【正文】 15%—— 100%人力資源中心服務(wù)承諾評價表按 5 分制評分， 5 分 = 超過承諾標(biāo)準(zhǔn)； 4 分 = 完全達(dá)到承諾標(biāo)準(zhǔn)； 3 分 = 與承諾標(biāo)準(zhǔn)有一定差距； 2 分 = 與承諾標(biāo)準(zhǔn)有較大差距； 1 分 = 完全達(dá)不到承諾標(biāo)準(zhǔn)。25%3 保險辦理有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門推進(jìn)績效管理，并結(jié)合實際情況及時優(yōu)化績效管理15%4 績效考核反饋及時性轉(zhuǎn)正員工當(dāng)月完成保險報表，次月完成社保局申報，申報成功 2 日內(nèi)反饋員工；離職員工當(dāng)月完成保險報表，次月完成社保局申報，再次月 15 日前完成結(jié)算工作， 2 日內(nèi)相關(guān)資料交離職員工本人。25%2 人事制度流程每月 20 日與部門負(fù)責(zé)人溝通下月將轉(zhuǎn)正人員， 2 日內(nèi)辦理人事手續(xù)，開始轉(zhuǎn)正流程，審批后， 2 日內(nèi)給予員工反饋；對人事制度、流程一般性問題咨詢立即答復(fù)，需向上級請示， 2 日內(nèi)回復(fù)。 3 、在接到基層管人員招聘申請后 20 天內(nèi)安排三個以上人員面試， 30 天內(nèi)保證人員基本到崗。實際 例：費用預(yù)算控制率 計劃達(dá)成率 % 0 12分 得分 量化指標(biāo)的評分方法 120% 100% 10分 績效考核得分一般由三個部份組成 總分 量化指標(biāo)評 分 評價指標(biāo)得 分 重點工作目 標(biāo)評分 ?內(nèi)部服務(wù)滿意度評價 ?集團(tuán)化管理綜合評價 內(nèi)部服務(wù)滿意度評價主要針對難以量化的服務(wù)性職能部門，標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法如下 得分 10分 8分 6分 4分 2分 評分標(biāo)準(zhǔn) ?服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn) ?服務(wù)質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn) ?服務(wù)質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn) ?能及時整改并滿足要求 ?服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn) ?能及時進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求 ?服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn) ?對低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項長期不改 服務(wù)承諾評分標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)承諾指標(biāo) ? 服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定 5項以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重 序號 需提供的服務(wù)事項 衡量標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 1 2 3 4 5 合計 100% 內(nèi)部滿意度指標(biāo) 服務(wù)承諾示例 示例 凱捷客戶舉例 凱捷將與集團(tuán)服務(wù)職能部門如總裁辦、財務(wù)部、人力資源部討論服務(wù)承諾書 序號 重要服務(wù)事項 承諾標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 評價得分 備注1 招聘及時性1 、在接到高管人員招聘申請后 50 天內(nèi)安排三個以上人員面試， 70 天內(nèi)保證人員基本到崗。此指標(biāo)由萊茵達(dá)集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略要求和年度工作計劃制訂 舉例 權(quán)重 權(quán)重利潤指標(biāo) —— 20%銷售收入 50% 25%經(jīng)營性現(xiàn)金流流入 10% 7%經(jīng)營性現(xiàn)金流流出 5% 3%重點工作目標(biāo)評價 35% 25%客戶滿意度 —— 10%員工培養(yǎng) —— 10%一季度 四季度123456房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計劃管理房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理體系推進(jìn)成本管理體系建設(shè)權(quán)重重點工作目標(biāo)見下05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)財務(wù)——房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書半年度 年度指標(biāo) 營運 見下客戶 —— 下屬子房地產(chǎn)集團(tuán)滿意度綜合得分員工 —— 以員工培養(yǎng)計劃為考核標(biāo)準(zhǔn)階段目標(biāo)二季度 三季度房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)房地產(chǎn)集團(tuán)計劃預(yù)算體系推進(jìn)績效合同 — 房地產(chǎn)集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān) 舉例 權(quán)重 權(quán)重集團(tuán)利潤指標(biāo) —— 15%部門預(yù)算費用控制率 10% 10%研發(fā)計劃達(dá)成率 20% 15%項目進(jìn)度計劃綜合達(dá)成率 35% 20%質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)(負(fù)向指標(biāo)) 5% 5%重點工作目標(biāo) 30% 20%客戶滿意度 —— 5%員工培養(yǎng) —— 10%一季度 四季度123456780次，以損失超過__萬元為準(zhǔn)以員工培養(yǎng)計劃為考核標(biāo)準(zhǔn)見下下屬子房地產(chǎn)集團(tuán)滿意度綜合得分——見下成本管理體系建設(shè)建立工程管理檔案體系——階段目標(biāo)二季度 三季度05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)以部門費用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)專業(yè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)05年集團(tuán)計劃目標(biāo)房地產(chǎn)集團(tuán)工程技術(shù)中心總監(jiān)目標(biāo)責(zé)任書半年度 年度指標(biāo)財務(wù)目標(biāo)——以部門費用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)權(quán)重重點工作目標(biāo)0次，以損失超過__萬元為準(zhǔn)05年部門計劃目標(biāo)營運05年部門計劃目標(biāo)05年集團(tuán)計劃目標(biāo)客戶員工績效合同 — 房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心總監(jiān) 舉例 權(quán)重 權(quán)重集團(tuán)利潤指標(biāo) —— 15%部門預(yù)算費用控制率 10% 10%銷售收入指標(biāo) 50% 30%回款率 10% 5%重點工作目標(biāo) 30% 20%客戶滿意度 —— 10%員工培養(yǎng) —— 10%一季度 四季度12345678前期拓展權(quán)重重點工作目標(biāo)銷售案場標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)明源銷售軟件的推廣媒介的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)客戶數(shù)據(jù)庫和分析系統(tǒng)建設(shè)客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定階段目標(biāo)二季度 三季度以部門費用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)半年度 年度指標(biāo)財務(wù)房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心總監(jiān)目標(biāo)契約書以員工培養(yǎng)計劃為考核標(biāo)準(zhǔn)營運見下下屬子房地產(chǎn)集團(tuán)滿意度綜合得分目標(biāo)——以部門費用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)客戶員工——見下房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)——房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo) 房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)績效合同 子公司總經(jīng)理 舉例 權(quán)重 權(quán)重稅前利潤 —— 20%銷售收入 40% 25%經(jīng)營性現(xiàn)金流流入 7% 3%經(jīng)營性現(xiàn)金流流出 3% 2%開工面積 2% 2%竣工面積 3% 3%項目成本控制率 10% 5%回款率 10% 5%工程質(zhì)量、安全事故(負(fù)向指標(biāo)) 5% 5%重點工作目標(biāo)評價 20% 15%客戶滿意度 —— 10%員工培養(yǎng) —— 5%一季度 四季度123456重點工作由房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理對子公司總經(jīng)理進(jìn)行考評0次 ，以損失超過__萬 元為準(zhǔn)客戶 ——營運05 年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)0次 ，以損失超過__萬 元為準(zhǔn)按滿意度調(diào)查表評分05年 公司經(jīng)營計劃目標(biāo)以項目執(zhí)行計劃書為標(biāo)準(zhǔn)見下05年 公司經(jīng)營計劃目標(biāo)05年 公司經(jīng)營計劃目標(biāo)05年 公司經(jīng)營計劃目標(biāo)05 年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)05 年公司經(jīng)營計劃目標(biāo) 05年 公司經(jīng)營計劃目標(biāo)年度05年 公司經(jīng)營計劃目標(biāo)05年 公司經(jīng)營計劃目標(biāo)子公司總經(jīng)理2 0 0 5 年度目標(biāo)責(zé)任書指標(biāo)半年度目標(biāo)——目標(biāo)以項目執(zhí)行計劃書為標(biāo)準(zhǔn)見下財務(wù)05 年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)05 年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)05 年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一工作布置，在公司推行成本管理體系根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一工作布置，推行公司計劃預(yù)算體系根據(jù)集團(tuán)梳一布置，在公司推進(jìn)明源軟件上線權(quán)重重點工作目標(biāo)——階段目標(biāo)二季度 三季度以員工培養(yǎng)計劃為考核標(biāo)準(zhǔn)員工期間上級對下級進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo) A業(yè)績報告 業(yè)績審議會議 B 進(jìn)行 績效輔導(dǎo) C 同意 新的行動計劃 業(yè)績報告 績效輔導(dǎo) 行動計劃 ? 建立監(jiān)視系統(tǒng) ? 收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) ? 準(zhǔn)備業(yè)績報告 ? 針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 ? 制定 初步 解決方案 ? 質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo) ? 針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因 ? 通過討論，制定最終的解決方案 ? 制定解決的行動計劃 同意行動計劃并執(zhí)行 KPI 1 驅(qū)動力 根本原因 ~~~ 及時生成報表 , 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視 保證足夠的管理人員注意力以解決問題 在全年都能迅速采取行動改正問題 結(jié)合萊茵達(dá)現(xiàn)狀，針對不同層級的考評對象，建議采取不同的考評方式和考評頻度 部門 (人 ) 集團(tuán)總部總監(jiān)以上及子公司總經(jīng)理班子 按目標(biāo)責(zé)任書為考評 半年 集團(tuán)部門經(jīng)理 按目標(biāo)責(zé)任書為考評 半年 集團(tuán)部門經(jīng)理以下員工 (含部門副經(jīng)理 ) 按照工作職責(zé)和工作計劃，由部門經(jīng)理采取 目標(biāo)管理卡 進(jìn)行管理 季度 子公司部門經(jīng)理 以子公司的目標(biāo)責(zé)任書考評，集團(tuán)對應(yīng)職能部門對之有部分考評權(quán) * 半年 子公司部門經(jīng)理以下員工 (含部門副經(jīng)理 ) 按照工作職責(zé)和工作計劃，由部門經(jīng)理采取 目標(biāo)管理卡 進(jìn)行管理 季度 績效考評 考評方式 考評頻度 注： * 建議集團(tuán)職能對下屬公司工程技術(shù)、行政人事、營銷策劃部門有 15%左右的考評權(quán)，對預(yù)算部有50%的考評權(quán)，對財務(wù)部有 80%的考評權(quán) 采取考評卡進(jìn)行對中高層考評 目標(biāo)考評表 考評人 被考評人 時間類別 指標(biāo)名稱 權(quán)重 目標(biāo) 得分員工成長指標(biāo)重點工作指標(biāo) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 自評分 上級評分 權(quán)重——123456年度總得分實際業(yè)績目標(biāo)綜述合計年度考評財務(wù)指標(biāo)營運指標(biāo)客戶指標(biāo)績效考評得分由三個部份組成 總分 量化指標(biāo)評 分 評價指標(biāo)得 分 重點工作目 標(biāo)評分 指標(biāo)完成率 % 完成率 ≥1 20% 120%＞完成率 ≥ 0% 得分 12分 10分完成率 量化指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn) ?正向完成率 =實際247。 3 房地產(chǎn)集團(tuán)層面建設(shè)房地產(chǎn)開發(fā)的核心競爭力 ，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流 1 .1 提高總銷售收入 1 .1 銷售收入 嚴(yán)格控制項目開發(fā)成本 － A 目標(biāo)成本控制率 － B 成本管理體系建設(shè) 嚴(yán)格控制管理費用 預(yù)算費用控制率 總開工面積 總峻工面積 項目進(jìn)度計劃綜合達(dá) 成率 客戶滿意度 － B 銷售案場標(biāo)準(zhǔn)建設(shè) － A 工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) － B 材料、部件配置采購體系建設(shè) 1 .2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高 研發(fā)計劃完成率 － B 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 加快資金流轉(zhuǎn)速度， .快速回款 . 回款率 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù) 1A 利潤 1B 經(jīng)營凈現(xiàn)金流 供討論 開發(fā)成本 毛利率 銷售價格 分解到房地產(chǎn)集團(tuán)和下屬子公司的高管及各個職能部門 價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 關(guān)鍵驅(qū)動因素 指標(biāo) 房地產(chǎn)集團(tuán) 下屬子公司 總經(jīng)理 總經(jīng)濟(jì)師 研發(fā)技術(shù)中心 成本管理中心 營銷策劃中心 材料配置中心 總經(jīng)理 開發(fā)建設(shè)部 工程技術(shù)部 材料配置部 營銷策劃部 投資決算部 行政人呈部 計劃財務(wù)部 業(yè)績增長 增加利潤 稅前利潤 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流 經(jīng)營凈現(xiàn)金流流入 ? ? ? ? ? 提高銷售收入 提高銷售收入 銷售收入 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模 開工面積 ? ? ? ? 提高峻工面積 峻工面積 ? ? ? 項目進(jìn)度計劃達(dá)成率 ? ? ? ? ? ? 產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適 銷、利高 研發(fā)計劃完成率 ? ? 優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù) 客戶滿意度 ? ? ? ? ? ? ? 控制開發(fā)成本 嚴(yán)格控制項目開發(fā)成本 目標(biāo)成本控制率 ? ? ? ? ? ? ? 嚴(yán)格控制費用 控制銷售費用 費用預(yù)算控制率 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 控制管理費用 加快資鎦金周轉(zhuǎn) 快速回款 回款率 ? ? ? ? 員工培養(yǎng) 員工培養(yǎng)計劃完成率 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 房地產(chǎn)集團(tuán)重點工作目標(biāo)分解 體系 重點工作 房地產(chǎn)集團(tuán) 下屬子公司 總經(jīng)理 總經(jīng)濟(jì)師 研發(fā)技術(shù)中心 成本管理中心 營銷策劃中心 材料配置中心 總經(jīng)理 開發(fā)建設(shè)部 工程技術(shù)部 材料配置 營銷策劃部 投資預(yù)算部 戰(zhàn)略管理 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計劃管理 ? ? ? 品牌建設(shè) 品牌戰(zhàn)略制訂、品牌體系構(gòu)建 ? ? VI標(biāo)準(zhǔn)制定及實施 ? ? 營銷管理 銷售案場標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè) ? ? 明源銷售軟件的推廣 ? ? 標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) ? ? ? ? 工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) ? ? ? 客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定實施 ? ? 成本管理體系建設(shè) 成本