【正文】 正因如此，看到許多經(jīng)理在背離管理基本原則的瑣事上浪費(fèi)時(shí)間和精力，我們感到非?？上А?　　實(shí)施以上6條原則是艱苦細(xì)致的工作。 　　除了舉辦培訓(xùn)班外，你還可以采取以下措施在企業(yè)進(jìn)行有關(guān)銷售經(jīng)理素質(zhì)的教育。接著，受訓(xùn)人員利用90天時(shí)間將所學(xué)到的東西應(yīng)用到自己所在的部門。 　　恩利科口述了一份50頁(yè)的實(shí)用資料作為銷售經(jīng)理藝術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃的基本教材。公司行政總監(jiān)Wayner Calloway(加樂威)擔(dān)心，如果沒有精明的銷售經(jīng)理人員來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，公司多年來(lái)以兩位數(shù)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就會(huì)面臨滑坡的危險(xiǎn)。將經(jīng)理培養(yǎng)成銷售經(jīng)理的最好方法之一，就是設(shè)計(jì)一套自己的銷售經(jīng)理藝術(shù)培養(yǎng)計(jì)劃。 　　關(guān)于銷售經(jīng)理藝術(shù)，有一條極為重要，但常被人誤解。 　　銷售經(jīng)理要培養(yǎng)銷售員的信任感，可以向銷售員表明企業(yè)所確定的目標(biāo)是合理的，各部門的舉措都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)所確定的目標(biāo)的。不論采取哪種方式都行之有效。讓我們對(duì)這三點(diǎn)依次進(jìn)行討論。然后，鼓勵(lì)人們尋找途徑，將這種選擇變成兩全的機(jī)會(huì)。 　　如果你能接受這樣一個(gè)概念，即你能夠超越兩難的困局、創(chuàng)造兩全的機(jī)遇，那么你可以按以下方法去做： 　　首先，找出企業(yè)面臨的、最主要的兩難困局。譬如，經(jīng)理們認(rèn)為，他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)必須對(duì)人員進(jìn)行嚴(yán)格的管理，同時(shí)又感到有必要為銷售員提供一個(gè)舒適、溫暖的工作環(huán)境。你可以在全球各地發(fā)展，但是你的運(yùn)作方式仍然能夠滿足每一個(gè)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。你可以用最低的成本生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。提供模范的顧客服務(wù)和爭(zhēng)取盈利之間也沒有什么困局可言。在經(jīng)理的眼中，他們把一系列的情境看成是兩難困局中的選擇；而在領(lǐng)導(dǎo)眼中，他們看到的卻是新的可能性。 　　在很多情況下，經(jīng)理們總是在兩難困局中做選擇，而不是極力開拓新的機(jī)遇。為了讓銷售員在工作中能做出正確決策，你必須向一些假的困局挑戰(zhàn)。 　　第三步：要求企業(yè)每一個(gè)部門回答：他們能為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃做什么貢獻(xiàn)？ 　　第四步：由上至下身體力行，努力貫徹企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃。 　　第二步：將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃傳達(dá)給全體銷售員。充分研究你所羅列的企業(yè)價(jià)值并形成企業(yè)目標(biāo)。 　　一個(gè)強(qiáng)有力的遠(yuǎn)景可以簡(jiǎn)明、直接了當(dāng)?shù)乇硎觥?經(jīng)過思考，他們決定在遠(yuǎn)景中增加一條，即作為一個(gè)收益達(dá)60億美元的企業(yè)，他們要爭(zhēng)取在2000年前使收益達(dá)到100億美元。 　　世界最大的商業(yè)印刷商當(dāng)納利（R. R. Donnelley）公司的領(lǐng)導(dǎo)們也是通過一次偶然的機(jī)會(huì)才意識(shí)到遠(yuǎn)景規(guī)劃應(yīng)包括的兩項(xiàng)內(nèi)容的。價(jià)值可以激勵(lì)銷售員；目標(biāo)給予銷售員一種成就感；使命則給銷售員提出了挑戰(zhàn)。 　　4．激勵(lì)銷售員要言之有物 　　掌握了坦誠(chéng)對(duì)話的處事風(fēng)格，就能處理好下一個(gè)原則：言之有物地激勵(lì)銷售員。 　　不可秋后算賬。 　　在糾正銷售員的錯(cuò)誤時(shí)，既要有禮貌，又得直率。” 　　將你要求銷售員提供的信息清楚地列出來(lái)。要和外面的客戶保持良好的關(guān)系，關(guān)鍵在于從自己的企業(yè)內(nèi)部開始做起。讓所有銷售員都明白，如果講了上級(jí)不愛聽的話是不會(huì)遭到懲罰的。首先，行政總監(jiān)應(yīng)該坦誠(chéng)直言業(yè)務(wù)情況。如果我要你解聘一名銷售員，被解聘的應(yīng)該是最差的那位。在5分制的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表上，你給他們都打了4分或5分。排隊(duì)39。他對(duì)每一位部門經(jīng)理說(shuō)：我要你將你手下的人員進(jìn)行排隊(duì)。 　　Andy Pearson（皮爾遜）第一次來(lái)到百事可樂公司（PepsiCo）時(shí)（到1986年他一直是該公司的總裁），發(fā)現(xiàn)公司管理軟弱無(wú)力。 　　要讓大家知道，犯錯(cuò)誤不要緊，但要迅速行動(dòng)，糾正錯(cuò)誤。要求與會(huì)者列舉公司三件本該采取行動(dòng)而沒有動(dòng)作的事例。 　　確保你領(lǐng)導(dǎo)的研究小組或特別行動(dòng)小組都著眼于行動(dòng)。 　　應(yīng)采取什么措施才能使企業(yè)成為重視行動(dòng)的企業(yè)呢？ 　　建立一個(gè)決策流程。錯(cuò)誤在所難免。早在授權(quán)賦能成為管理時(shí)尚之前，麥萊特就指出：被分派了權(quán)利和責(zé)任的銷售員必須自己拿主意，按照自己的想法行事。 　　3M公司就是一個(gè)向來(lái)以行動(dòng)為導(dǎo)向的大型企業(yè)。這是使企業(yè)文化重視行動(dòng)的一種途徑。另一個(gè)主要原因是過分追求完善的心理作怪。 　　為什么企業(yè)不采取行動(dòng)呢？畏首畏尾是主要的原因。如果沒有行動(dòng)，即使有最宏偉的遠(yuǎn)見也無(wú)濟(jì)于事。 　　2．采取行動(dòng) 　　對(duì)企業(yè)進(jìn)行自下而上的通盤檢查后，便可采取行動(dòng)。 　　鍥而不舍地收集公司所在市場(chǎng)的規(guī)模大小和公司市場(chǎng)份額等有關(guān)資料。這些實(shí)事求是的會(huì)議使與會(huì)者對(duì)克萊斯勒所面臨的關(guān)鍵問題達(dá)成了高度的共識(shí)。這一系列研討會(huì)被稱為務(wù)實(shí)周活動(dòng)。在80年代為了挽救克萊斯勒（Chrysler），艾科卡（Lee Iacocca）和他的高級(jí)管理人員開始正視現(xiàn)實(shí)，發(fā)現(xiàn)公司黯淡無(wú)光的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與公司沒有核心的內(nèi)部文化有關(guān)。他在9年里使英特爾公司的收益增長(zhǎng)了9倍，就是一個(gè)明證。他的意思是，任何人必須在市場(chǎng)上保持類似偏執(zhí)狂那樣特有的警惕，否則就不能持久。 　　1．務(wù)實(shí)的態(tài)度 　　有些企業(yè)一貫采取務(wù)實(shí)的態(tài)度。不過，結(jié)果呢？不管他們乘哪輛車，依然到處撞車。 管理下屬　　從一種管理時(shí)尚走向另一種管理時(shí)尚的企業(yè)就如同開碰碰車的孩子們。同時(shí)，不要做到不要輕易承諾，一旦承諾下來(lái)，無(wú)論如何一定要實(shí)現(xiàn)。他這樣做，至少已經(jīng)充分做到了兩件事情：既爭(zhēng)取到了思考問題的時(shí)間，又獲得了別人的提示啟迪。當(dāng)時(shí)赫魯曉夫很看不起艾森豪威爾，認(rèn)為他智力低下，而他自己作為蘇聯(lián)領(lǐng)袖，當(dāng)然知道任何問題的答案，而無(wú)須他人告訴你要說(shuō)些什么。 　　在1956年的美蘇兩國(guó)最高銷售經(jīng)理人的談判中，原蘇共領(lǐng)導(dǎo)人赫魯曉夫自恃比美國(guó)總統(tǒng)艾森豪威爾聰明，鬧出了大笑話。即使他們非常想迅速把交易談成，也總是表現(xiàn)出一種從容不迫的神態(tài)，努力放慢對(duì)話的節(jié)奏。 　　6．綿里藏針 　　在通常的談判場(chǎng)合，雙方擺出的陣營(yíng)中往往有首席代表與次要代表，前臺(tái)代表與后臺(tái)代表之分。逼買主就范。 　　日本人往往利用這種伎倆來(lái)占對(duì)手的便宜，他先報(bào)個(gè)抵得出奇的價(jià)格誘使對(duì)方上鉤，使對(duì)方很高興和他達(dá)成交易。在這種情況下，一般是假出價(jià)格的一方占便宜，而另一方只好忍痛割愛。 　　這是買主使用假出價(jià)的策略的勝利?；ハ喔?jìng)爭(zhēng)的幾位雇主中，一位愿出9萬(wàn)元的高價(jià)長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)付了10%的訂金，賣主沒想到這部舊設(shè)備竟能賣得這么好的價(jià)錢，就同意不再考慮其他買主，三天后買方來(lái)了，說(shuō)當(dāng)時(shí)的價(jià)格太高，不同意馬上成交，還說(shuō)，這部機(jī)器僅值5萬(wàn)美元，于是賣方又被迫與買方討價(jià)還價(jià)，最后以6萬(wàn)美元成交。 　　如果當(dāng)場(chǎng)算不過來(lái)，拿回去仔細(xì)研究過再表態(tài)，切不可盲目相信對(duì)方所提供的任何數(shù)字，不論這些數(shù)據(jù)出自什么權(quán)威之手，要知道，有的談判對(duì)手特別喜歡鉆你不善于處理數(shù)據(jù)的空子，而在談判中占你的便宜。但是，一般來(lái)說(shuō)，許多人都不善于迅速地處理數(shù)字，特別是在緊張的談判氣氛中，更容易犯愚蠢的錯(cuò)誤，假如你的月工資是2000元，你能立刻準(zhǔn)確無(wú)誤地告訴我你的周工資數(shù)額嗎？在談判過程中，當(dāng)對(duì)方拋出各種數(shù)據(jù)時(shí)，你相信還是不相信？點(diǎn)頭還是搖頭？這時(shí)候，千萬(wàn)不可魯莽行事。 　　而當(dāng)時(shí)，其他的畫都在100至150美元之間。美國(guó)畫商看到這么好的畫被燒掉，感到十分可惜，他問印度人剩下的兩幅畫愿賣多少價(jià)，回答還是每幅250美元，美國(guó)畫商又拒絕了這個(gè)報(bào)價(jià)，這位印度人橫生一計(jì)，又燒掉其中一幅，美國(guó)畫商當(dāng)下只好乞求他千萬(wàn)不要再燒最后一幅。 　　商戰(zhàn)如同兵戰(zhàn)，“退一步，進(jìn)兩步”，以退為進(jìn)是談判桌上常用的一個(gè)制勝策略和技巧。這時(shí)魯軍見時(shí)機(jī)已到，向齊軍發(fā)起總攻。這時(shí)，齊軍自恃力量強(qiáng)大，首先發(fā)起進(jìn)攻，企圖一舉成功。 　　4．以退為進(jìn) 　　我國(guó)春秋時(shí)期，齊國(guó)是春秋五霸之首，疆哉遼闊，國(guó)力雄厚，擁有一支近三萬(wàn)人的軍隊(duì)；而魯國(guó)則地域狹小，兵少力弱，不是齊國(guó)的對(duì)手。這就是為什么它的效果如此之大，它常會(huì)促使對(duì)方做出你希望他做的決定。 　　時(shí)間就是壓力，它使對(duì)方在商務(wù)談判時(shí)無(wú)法忘掉這種壓力。 　　這樣使對(duì)方在接受最后期限時(shí)有所安慰。 　　 　　這樣以便讓對(duì)方感到你不是在強(qiáng)迫他接受城下之盟，而是向他提供一個(gè)解決問題的方案。 　　除語(yǔ)氣委婉、措辭恰當(dāng)外，最好以某種公認(rèn)的法則或習(xí)慣作為向?qū)Ψ浇忉尩囊罁?jù)。不要激怒對(duì)方。 　　在具體使用最后期限策略時(shí)，應(yīng)注意以下幾方面的問題。因?yàn)?，談判不成損失最大的還是自己。因?yàn)閺男睦韺W(xué)角度來(lái)講，人們對(duì)得到的東西并不十分珍惜，而對(duì)要失去的本來(lái)在他看來(lái)并不重要的某種東西，卻一下子變得很有價(jià)值，在談判中采用最后期限的策略就是借助人的這種心理定勢(shì)發(fā)揮作用的。當(dāng)談判雙方各持已見，爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)，處于主動(dòng)地位的一方可以利用這一心理，提出解決問題的最后期限和解決條件。在洽談的最后時(shí)間里，雙方作出的每一讓步都影響全部銷售價(jià)值的90%的變動(dòng)幅度。但是經(jīng)驗(yàn)告訴人們，有些事情的最后斯期限是不能逾越的，否則就要發(fā)生重大損失。這時(shí)，談判的焦點(diǎn)不要直接放在價(jià)格和交貨時(shí)間上，而是放到價(jià)格和運(yùn)輸方式上，在討價(jià)還價(jià)時(shí)，可以在運(yùn)輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的條件，要求對(duì)方在交貨時(shí)間上做出重大讓步，這樣，對(duì)方感到了滿意，自己的目的也達(dá)到了。具體做法是在無(wú)關(guān)緊要的事情上糾纏不休，或在自己不成問題的問題上大做文章，以分散對(duì)方對(duì)自己真正要解決的問題上的注意力，從而自己在對(duì)方無(wú)警覺的情況下，順利實(shí)現(xiàn)自己的談判意圖?！靶輹?huì)”是國(guó)內(nèi)外談判人員經(jīng)常采用的基本策略。 　　談判實(shí)踐證明，休會(huì)策略不僅可以避免出現(xiàn)僵持的局面和爭(zhēng)論發(fā)生。如果繼續(xù)下去，雙方為了捍衛(wèi)自己的原則 和利益，就會(huì)各特已見，使談判陷入僵局。 　　如果在洽談中，某個(gè)問題成了絆腳石，使談判無(wú)法順利進(jìn)行。 　　這樣做會(huì)使對(duì)方在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，反而促使他千方百計(jì)地來(lái)維護(hù)自己的觀點(diǎn)。婉轉(zhuǎn)提出不同的意見。在重新討論價(jià)格時(shí)就顯得十分寬容和大度。這樣一來(lái)。大家誰(shuí)也不會(huì)為了虧本來(lái)談判。這時(shí)乙方最好的辦法不是立刻討價(jià)還價(jià)，而是非曲表示歉意，對(duì)對(duì)方說(shuō)：“我們也認(rèn)為產(chǎn)品價(jià)格訂得太高了些，但由于它成本高，所以，報(bào)價(jià)時(shí)只考慮了自己的生產(chǎn)成本和盈利指標(biāo)，忽視了你們的承受能力，這是我們的疏忽。從而使談判達(dá)成雙方都比較滿意的結(jié)果。所以，最好的方法是讓對(duì)方陳述完畢之后，先表示同意對(duì)方的意見，承認(rèn)自己在某些方面的疏忽，然后提出對(duì)對(duì)方的意見進(jìn)行重新討論。因?yàn)檎嬲A得優(yōu)勢(shì)，取得勝利的方法快不是爭(zhēng)論。談判的要害在于掌握對(duì)方的動(dòng)機(jī)，調(diào)整自己的行為。它不僅表現(xiàn)了談判者的素質(zhì)和修養(yǎng)，也表現(xiàn)出對(duì)對(duì)方的尊重。冷靜地傾聽對(duì)方的意見。最好的方法是采取下列態(tài)度，進(jìn)行協(xié)商。分歧出現(xiàn)后，要防止感情用事，保持冷靜，盡可能地避免爭(zhēng)論。 談判策略　　1．避免爭(zhēng)論 　　談判人員在開談以前，要明確自己的談判意圖，在思想上進(jìn)行必要的準(zhǔn)備。 　　微笑來(lái)自快樂，它帶來(lái)的快樂也創(chuàng)造快樂，在銷售過程中，微微笑一笑，雙方都從發(fā)自內(nèi)心的微笑中獲得這樣的信息：“我是你的朋友”，微笑雖然無(wú)聲，但是它說(shuō)出了如下許多意思：高興、歡悅、同意、尊敬。甚至，當(dāng)日本人家中有人去世，你向他表示慰問，他也會(huì)微笑著向你道謝，這當(dāng)然不是說(shuō)日本人毫無(wú)心肝，親人去世竟然不會(huì)哭，而是他們覺得不能因?yàn)閭€(gè)人的痛苦使別人感到煩惱。 　　7．微笑 　　“相逢一笑泯恩仇”，可見笑的力量。有位駐非洲某國(guó)的美國(guó)外交官應(yīng)約準(zhǔn)時(shí)前往該國(guó)外交部，過了10分鐘毫無(wú)動(dòng)靜，他要求秘書再次通報(bào)，又過了半個(gè)小時(shí)仍沒人理會(huì)他，這位外交官認(rèn)為是有意怠慢和侮辱他，一怒之下拂袖而去。 　　文化背景不同，社會(huì)地位不同的人的時(shí)間觀念也有所不同。 　　赴會(huì)一定要準(zhǔn)時(shí)，如果對(duì)方約你7時(shí)見面，你準(zhǔn)時(shí)或提前片刻到達(dá)，體現(xiàn)交往的誠(chéng)意。 　　6．時(shí)間 　　在一些重要的場(chǎng)合，重要人物往往姍姍來(lái)遲，等待眾人迎接，這才顯得身份尊貴。那么大概多少錢的東西才好呢？在大多數(shù)場(chǎng)合，不一定是貴重的禮物會(huì)使受禮者高興。當(dāng)你生日時(shí)送你一束鮮花，你會(huì)感到很高興，與其說(shuō)是花的清香，不如說(shuō)是鮮花所帶來(lái)的祝福和友情的溫馨使你陶醉，而自己買來(lái)的鮮花就不會(huì)引起民如此愉悅的感受。原始部落的禮品交換風(fēng)俗的首要目的是道德，是為了在雙方之間產(chǎn)生一種友好的確良感情。不管說(shuō)什么樣話，陰陽(yáng)怪氣的，就顯得冷嘲熱諷；用鼻音哼聲往往表現(xiàn)傲慢、冷漠、惱怒和鄙視，是缺乏誠(chéng)意的，會(huì)引