【正文】 王永慶對部屬如此，那么對自己如何呢？他的應(yīng)酬地點多半在臺塑大樓。若干年前，臺塑有四位主管因公請三位客人吃飯，結(jié)果，一頓西餐吃下來，一共花了兩萬元。適當(dāng)?shù)鼐?，不但可以?jié)省不必要的支出，同時還可以提高員工的工作士氣與工作效率，一舉兩得。換言之，在一年之中，精簡了1400人，約達一成六。那是因為修復(fù)人員工作不力呢？還是因為修復(fù)工作原本就不需要那么多人呢？最后臺塑決定，一方面要求修復(fù)人員每人達到標(biāo)準(zhǔn)工時，另一方面大量裁員，大約要裁掉四成，也就是920人。以臺塑的修復(fù)人員為例，由于修復(fù)人員所做的工作均須填修復(fù)單，詳細記載修復(fù)設(shè)備、部位、工時，所以評估人員將一個月修復(fù)單上的工時相加，若超過160小時，便有績效獎金，若不到160小時，就得檢討?！睘榱耸谷肆Y源能夠充分利用，臺塑制定了標(biāo)準(zhǔn)工作量。接下為是精簡人員。同時，在一夕之間多出了10萬支的備用日光燈。第三，舉辦征文、標(biāo)語及海報比賽，使節(jié)約能源的觀念深植每一位從業(yè)人員的腦海中，以促進全員對節(jié)約能源的重視。第一，成立能源改善專家小組，負(fù)責(zé)各單位本身有關(guān)能源改善事項，不斷自行檢討，以求改善的持續(xù)進行。在第一次油電價格變動前，臺塑關(guān)系企業(yè) ，經(jīng)過兩次調(diào)升之后，能源費用增加至71億元，增加了17億元，造成學(xué)生的負(fù)擔(dān)。另一方面，原來全部排放掉的4080℃的廢氣也加以回收，用加壓法把溫度提升到150℃，而予以充分利用。臺塑如何節(jié)約能源呢？他們一方面從工廠室溫觀察，發(fā)現(xiàn)室溫過高，以致影響操作人員的工作情緒與效率，而其原因是蒸汽管路及干燥機的保溫材質(zhì)欠佳，熱量散出所致。生產(chǎn)成本低其次我們再來看生產(chǎn)成本低?！?984年5月動工，1985年完工正式投產(chǎn)的南亞印刷電路板廠，也是秉承臺塑“經(jīng)濟、速度、確實”的一貫原則，在短短一年四個月內(nèi)，僅僅花了八億元，就把東南亞第一座全自動化的印刷電路板廠蓋好了。王永慶自豪地說：“我們臺塑建廠時，有好多的設(shè)備都由臺塑機械事業(yè)部自己制造，而且也建造得相當(dāng)不錯，甚至于我們拿出來跟人比較，都會感到很驕傲的。這也難怪1984年6月永嘉公司的聚乙烯一上市，立刻使其內(nèi)銷價格從新臺幣52元降到合理的32元。在1980年7月規(guī)劃建廠時，也秉持臺塑一貫的政策——除了軟件和機器向海外訂購之外，自己負(fù)責(zé)基本設(shè)計、細部設(shè)計和工石建造。由于該廠的建廠成本比一般水準(zhǔn)節(jié)省了四成，因此造成日后有利的競爭條件。所以，當(dāng)1980年，王永慶在美國德州休斯敦等籌建全世界規(guī)模最大的PVC塑膠工廠時，從策劃、設(shè)計、安裝、施工、試車完全由臺塑一手包辦，所有硬件設(shè)備都由臺塑機械事業(yè) 在臺灣制造完成后，再運到美國安裝。一般認(rèn)為，石化工業(yè)的中間原料廠所需機器精密，設(shè)備投資龐大，事實上并非如此。為了降低建廠的成本，王永慶一向重視機械人才。在臺塑企業(yè)內(nèi)，最常講的一句話是：“多爭取和平塊錢生意，也許要受外在環(huán)境的限制；但節(jié)省一塊錢，可以靠自己努力，節(jié)省一塊錢不就等于凈賺一塊錢？！”運用“三低”來降低成本王永慶除了用單元成本分析來降低成本之外，更從建廠成本低、生產(chǎn)成本低、營銷費用低等“三低”來降低成本。所以，單元成本分析的范圍很廣，包括：技術(shù)與人員的管制，資材與營業(yè)管理的良窳，生產(chǎn)效率的高低，廢料的多寡，品質(zhì)的好壞等。在這過程中，找出各種人、事、物方面的不合理處，想方設(shè)法著手改善，尋找合理的方法。構(gòu)成一項產(chǎn)品的單元成本可能有數(shù)千種，每一種都有它發(fā)生變化的不同因素，我們要追蹤現(xiàn)狀是否合理。對于單元成本的建立，要先知道一年產(chǎn)品所發(fā)生的成本可歸納為固定和變動兩種。如果只以財務(wù)費用為單位成本，那么，分析工作勢必?zé)o法再深入，得出來的結(jié)論往往與實際有一段距離，成本分析就無法做到正確。他說：“一般做成本分析只是做到單位成本，我認(rèn)為這樣仍然不夠徹底。像上述實例中的分析人員并非實際參與工作者，一定有許多因素察覺不到，無法做到真正的深入分析，因此，空間外國貨何以能夠如此便宜？我們的成本又高在哪里？等等問題都找不到答案。第一次分析降一成，第二次分析降三成，總共降了四成，但還是比外國貨貴陽市一成。為了做深度的分析，便到現(xiàn)場實地調(diào)查，在現(xiàn)場人員的協(xié)助下，針對編制人員的精簡、機械保養(yǎng)的改善工廠原料消耗的控制、漏洞的防止等等，都做了一番分析。經(jīng)過數(shù)天的工作，初步提出可行的方案，成本能夠減低一成。曾經(jīng)有一家公私合營的公司，產(chǎn)品成本比外國高五成以上，民間股東認(rèn)為成本如此高，再下去恐怕不可收拾。在這種情形下，再實施獎勵辦法的話，便可輕易拿到獎金，造成很不公平的情況，這是萬分分析嘗試不夠所致。但是，因為原來分析的深度不夠，尤其各科人員未能了解如何控制才能降低成本，以致不能發(fā)揮主動的控制作用，這是美中不足的。按照上述單位成本的分析，得出的結(jié)果大多不太理想，做出來的產(chǎn)品也都超過原來預(yù)計的成本，王永慶認(rèn)為造成不良結(jié)果的原因有三：一、成本分析以后交代下去執(zhí)行，結(jié)果是，分析表擺在一旁，根本不照分析的做控制；雖有分析并擬訂目標(biāo)，但不能擗以實踐，這是管理的問題。一般臺灣企業(yè)所講求的是單位成本，他們把單位成本區(qū)分為固定成本與變動成本，將有關(guān)各科目按每月的耗用量或金額來比較，取其平均數(shù)或是最低數(shù)作為目標(biāo)來控制，然后觀其變動，分析變動原因。所以，他對“提高品質(zhì)，降低成本”不遺余力，孜孜不倦，通過不斷地改良設(shè)計，使產(chǎn)品更精良；經(jīng)過不斷地鉆研努力，使成本更低廉。王永慶把臺塑定位為石化業(yè)中間原料的供應(yīng)者，致力于提供價廉物美的中間原料，使下游客戶業(yè)務(wù)順利進展，也有利于臺塑經(jīng)營規(guī)模的擴充，形成一種良性循環(huán)。努力“降低成本，提高品質(zhì)”王永慶給年輕人的第七堂課是“價廉物美”?！钡谄咛谜n價廉物美除了價廉，還要物美只有建立在價廉物美的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠蓬勃發(fā)展。王永慶創(chuàng)造切身感的管理制度，無非也是想盡辦法要把“你們”變成“我們”罷了。新娘對新郎說：“瞧！你們家的老鼠正在吃你們家的米呢！”過了一夜，新娘變成了太太，一早起床，她的口氣全變了，她說：“我們家的老鼠好可惡喲！一夜都在偷吃我們家的米。走筆至此，我想以一則發(fā)人深省的小故事，作為本章的結(jié)尾。如果將每一生產(chǎn)工廠成立為一個成本中心讓現(xiàn)任的廠長擔(dān)當(dāng)經(jīng)營者的職責(zé)，科長成為經(jīng)理人，以下的各層干部依此類推，由他們負(fù)起經(jīng)營的責(zé)任，并且可以充分享受經(jīng)營績效提升的成果；相信采用這種措施，將能激發(fā)全體人員的工作切身感，彼此密切配合，共同為追求更為良好的績效而努力。使工作績效與員工利益息息相關(guān)王永慶隨后逐步把這套制度帶進臺塑關(guān)系企業(yè)的生產(chǎn)部門。經(jīng)過計算，只要一個人就可以包下全部義齒制造工作。另外長庚醫(yī)院制造義齒的人員，一共有十位，可是，一直無法完成全部的工作，一部分必須外包。在美國，平均一位醫(yī)生一天只看五位左右病人，長庚每位醫(yī)生一天可以看50位病人。王永慶表示，可能因為各科實施責(zé)任經(jīng)營制，盈虧切身，對待患者態(tài)度就像是對客戶一樣，各方面相當(dāng)周到，所以患者人數(shù)非常之多，四個院區(qū)門庭若市，經(jīng)常一床難求。”許多人誤解在長庚醫(yī)院實施這套各科分包的責(zé)任經(jīng)營制，一味地追求利潤，說他惟利是圖，事實上，他努力追求的是工作的合理化，一切惟效率是圖。講求成本是要追求它的合理化，諸如：如何提高生產(chǎn)效率、防止人為疏忽所造成的浪費等等，以求成本的合理降低。他們認(rèn)為，醫(yī)院追求成本，藥品與醫(yī)療都買差的，會影響醫(yī)療品質(zhì)。如果各科的經(jīng)營成本低于雙方制定的平均成本，即可平分其中的盈余；如果走出標(biāo)準(zhǔn)成本，則各科要自行承擔(dān)虧損。長庚將一些大科細分為更專業(yè)的小科，譬如說，眼科、牙科等不但獨立，而且眼科、牙科下面再細分為許多小科，每個小科由若干醫(yī)生負(fù)責(zé)經(jīng)營，獨立計算盈虧。長庚醫(yī)院為一財團法人機構(gòu)，無財政補貼，必須自行承擔(dān)經(jīng)營盈虧。以1984年8月的情形為例，而實際只用了149萬元，差額76萬元，其中的三萬23萬元，即由南亞國際部同人分享。為了激勵工作人員的切身感，以提高效率，并有效拓展外銷市場，王永慶將南亞國際部設(shè)定為一個成本中心；并以1983年度的營業(yè)額與費用成本比率設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，凡是營業(yè)增加或者費用節(jié)省，或是兩者兼有之，其因此所產(chǎn)生的利益，從中提出三成給南亞國際部人員分享。切身感在南亞的實效我們再來看看王永慶把切身感運用在南亞公司國際部的實例。而標(biāo)準(zhǔn)成本的建立，必須針對各項有關(guān)因素深入研討分析，經(jīng)過再三苦心追求，才有可能做到合理可行。因為首先必須就企業(yè)內(nèi)的各個部門，分別建立合理的標(biāo)準(zhǔn)成本。對公司來說，每年也省下了六萬美元的費用，可說一舉三得。他把七人維修小姐組成一個成本中心，每年付給它20萬美元的電梯維修費用，其中由長庚醫(yī)院工務(wù)部門抽取三成—即六萬美元，小組一年的實際收入是14萬美元，由七人平均分配，每人每年可得兩萬美元。臺塑關(guān)系企業(yè)內(nèi)各單位與長庚醫(yī)院69部電梯，本來都委托代理商維修保養(yǎng)，每年維修費約20萬美元，有移代理商因缺乏足夠的專業(yè)知識，所以維修工作績效不佳。不是身邊的人笨，而是他的切身感不足。他指出，有許多過去在別家企業(yè)服務(wù)的人，一旦自己當(dāng)了老板，就常會感嘆身旁總是缺少一個適當(dāng)?shù)娜?，能夠幫他思考或者解決一些問題。這個辦法就是使工人產(chǎn)生切身感，因修養(yǎng)利益，自然會更勒奮?！焙髞硇７秸娴母督o工人120元，結(jié)果工人做了三倍半的坪數(shù)?！肮と嘶卮?。”工人答道。很多年前的一個星期天，王永慶到明志工專，看見三個工人在鋪草皮，工作散漫。蓋帝運用人性關(guān)切自己的原理，也就是王永慶常說的切身感，使米勒發(fā)揮最大的潛能，最后雙方均受其利。他詳細檢查作業(yè)的情況，已經(jīng)找不出任何毛病。而且，以前他每周至少有兩天時間會待在辦公室，如今一個月只有一兩天會在辦公室。從那一天起，一切都改觀了。蓋帝告訴米勒：“我打算把這片油田交給你，從今天起我不再會你薪水，而改用油田利潤的百分比付你報酬?！泵桌盏幕卮穑钌w帝心頭一震?！泵桌沾鸬溃骸耙驗槟鞘悄挠吞铩Ｉw帝確信米勒的才干，但對他的表現(xiàn)不太滿意，于是找他來談話。此外，蓋帝還發(fā)現(xiàn)米勒等在辦公室的時間太多，而在油國現(xiàn)場的時間太少了。米載是公認(rèn)的優(yōu)秀管理人才，不但對石油業(yè)很內(nèi)行，而且勤奮、誠實、可靠。”米勒發(fā)揮潛能，創(chuàng)造雙贏美國的石油臣子保羅*蓋帝（J. Paul Getty）就是用這套方法來管理他龐大的油田的。王永慶說：“企業(yè)規(guī)模發(fā)展愈大，人員用得愈多，切身感就會逐漸淡薄，這似乎是很難避免的自然趨勢。他認(rèn)為，人性都是自私的，只有自己的事業(yè)最有切身感，才會下苦心去經(jīng)營。只有一個和尚時，下山提水與他個人有切身關(guān)系（否則一定沒水喝），所以會去提；兩個和尚時，下山抬水與他們有切身關(guān)系，所以會去抬；三個和尚時，我推給你，你推給他，自私心涌現(xiàn)，切身關(guān)系消失，當(dāng)然沒有人愿意去提水。第6堂課切身感培養(yǎng)休戚相關(guān)的切身感企業(yè)的管理制度若能造成員工的切身感員工的潛能可能發(fā)揮到十成以上切身感的經(jīng)營哲學(xué)大家一定聽過“三個和尚沒水喝”的故事?！笨傊?，王永慶認(rèn)為，在讀書求學(xué)問的過程中，首先，要認(rèn)清讀書的目的；其次，學(xué)問必須在實際工作中驗證；第三，知識學(xué)問與實踐經(jīng)驗須互相搭配。這就是理論與實踐之間存在的距離。學(xué)習(xí)的場面相當(dāng)熱烈，可是成效很有限。如果你完全沒有經(jīng)驗，書看了也不懂，勉強硬背下來，那就是理論的；這么一來，經(jīng)驗仍然是作者的，不能成為你的經(jīng)驗了。甚至同一本書，幾年后重讀，會發(fā)現(xiàn)體會的程度又加深了些，這表示幾年的經(jīng)驗使你共鳴的程度更深入了。他進一步解釋，就像看一篇小說，或是一出戲，其中的情節(jié)使你想起自己的經(jīng)驗；例如離別或是重逢，那種遭遇是你所經(jīng)歷過的，你便容易被感動，隨著戲中人掉淚，這便是共鳴。他的一生不就是這段話最好的寫照嗎？第三，知識學(xué)問與實踐經(jīng)驗必須互相搭配王永慶表示，我們常常聽到有人把學(xué)問分成理論與實踐，這是偏頗的、不正確的。他們因為沒有學(xué)問，所以才更本分、更謙虛、更努力，一點一滴、實實在在地去做?！蓖跤缿c又指出，有人沒受什么教育，知道自己沒有學(xué)問，什么都不懂，便安分守己，埋頭苦干，不驕不狂，做的雖然不是很重要的工作，但是一點一滴做好它。必須在實際工作當(dāng)中驗證、修正，肚子里的學(xué)問才會愈精純，工作也因而愈做愈好?！钡诙?，學(xué)問必須在實際工作中驗證王永慶指出，有許多人，學(xué)問固然高深，但因為缺少工作經(jīng)驗，他的學(xué)問便無從表現(xiàn)出來?！蓖跤缿c小時候?qū)δ顣鴽]什么興趣，因為他當(dāng)時根本不知道念書的意義與目的何在，由于不知求學(xué)的意義何在，讀起書來備感艱辛，于是能躲就躲，躲不了就馬馬虎虎地應(yīng)付了事。他曾經(jīng)奉勸明志工專應(yīng)屆畢業(yè)生說：“進修也好，深造也好，必須先弄清楚自己需要的是什么？進修深造為的是什么目的？不要總以追求虛榮的心理去從事，我認(rèn)為這是沒有用的?？上У氖牵话闳送涀x書的目的，變成為文憑、為升學(xué)、為虛榮、為了與大家念熱門的專業(yè)而拼命惡補。讀書求學(xué)請留意三個重點經(jīng)驗與實力既然如此重要，那么，讀書求學(xué)問就不重要了嗎？那倒不是，讀書其實是和經(jīng)驗、實力一樣重要的，問題在讀書求學(xué)問的過程中，王永慶認(rèn)為必須留意下列三點：第一，認(rèn)清讀書的目的王永慶指出，讀書是為了將來能夠“致用”而讀的。錢，人家可以從你的手中搶走，但只要有足夠的力量你就會成功，而且無論如何，力量是人家搶不走的，培養(yǎng)自己的力量才是最重要的。所以，福特才會說，經(jīng)驗是別人搶不去的東西，也是世界上最寶貴的東西。俗話說：“不經(jīng)一事，不長一智。用這種學(xué)習(xí)的觀念去做事，金錢便成為副產(chǎn)品。其實，新進人員從基層做起，不但對企業(yè)有貢獻，同時自己也能獲得寶貴的經(jīng)驗，這便是最好的報酬?！狈彩聫幕鶎幼銎?，吸取最寶貴的實踐經(jīng)驗，經(jīng)驗的積累是一點一滴，由少而多，有一天用上了就會知道經(jīng)驗的可貴。王永慶說：“辛苦沒有客觀的定義，辛苦與否完全是個人主觀的認(rèn)定，只要認(rèn)為工作有意義，就不會感到是在受苦。福特認(rèn)為，經(jīng)驗?zāi)耸鞘澜缟献钣袃r值的東西，他說：“任何人只要做一點有用的事，總會有一點報酬，這匯總報酬就是經(jīng)驗，是世界上最有價值的東西，也是人家搶不去的東西?！庇纱丝梢姡瑢嵺`問題無法由他人代勞，必須自己親身體驗。徐旭東曾以許多經(jīng)營管理上的實際難題就教于杜拉克，但是得不到答案?！敖?jīng)驗”用錢也買不到遠東紡織公司董事長徐旭東曾拜管理大師彼得如果只是走馬觀花，參觀性質(zhì)，客串性質(zhì)，只能稱為經(jīng)歷，稱為經(jīng)過。”既然空有學(xué)歷與學(xué)識無用，那么實力從何而來呢？實力是從實際經(jīng)驗得來的，王永慶說：“經(jīng)驗不是可以速成的，不是坐在辦公室享受冷氣可以得到的，要實地