【正文】 如圖所示，從溝通開(kāi)始，透過(guò)有效地溝通產(chǎn)生一種認(rèn)可，透過(guò)認(rèn)可進(jìn)而施加一種影響力，這就是施加影響的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)的定義有很多，諸如領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自愿努力達(dá)到群體目標(biāo)所采取的行動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)是組織內(nèi)群體或個(gè)人施加影響的活動(dòng)過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)是一門(mén)促使其部下充滿(mǎn)信心、滿(mǎn)懷熱情來(lái)完成任務(wù)的藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)為達(dá)到群體目標(biāo)而努力的一種行為，領(lǐng)導(dǎo)是一種說(shuō)服他人，熱心于一定目標(biāo)的能力，等等。由這個(gè)例子可以看出，劉備的決策能力非常好，能夠幫助團(tuán)隊(duì)做出正確的決策。上策為，快馬精兵直撲成都城下，成都可破，劉璋可降，打一個(gè)閃電戰(zhàn)；中策為，沿涪陵小路過(guò)某某關(guān)，迂回到成都城下，成都可破，劉璋可降，打一個(gè)消耗戰(zhàn)；下策為，退回荊州，緩?fù)乐?，打一個(gè)持久戰(zhàn)。決策者是孤獨(dú)而痛苦的，每天帶著一堆問(wèn)題回家，經(jīng)常睡不著覺(jué)，在yes和no之間要做無(wú)數(shù)個(gè)取舍，所以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要敢于決策，關(guān)鍵時(shí)候敢說(shuō)話，敢于承擔(dān)責(zé)任，這是對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。（3）決斷力決斷力就是要敢于決策，會(huì)決策。漢高祖劉邦，論運(yùn)籌帷幄、決勝千里不如張良，論戰(zhàn)必勝、攻必取的智慧，不如韓信，論督促糧草、安撫百姓的能力不如簫何，但是他有此三杰足以。(2) 激發(fā)力(凝聚力)激發(fā)力，也可以稱(chēng)作凝聚力，是指能否凝聚和激發(fā)一撥團(tuán)隊(duì)成員，這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要具備的很重要的特質(zhì)。 孟嘗君說(shuō)，輕財(cái)足以聚人，身先足以率人，律已足以服人，量寬足以得人，得人心者得天下。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云說(shuō)，短暫的熱情不值錢(qián)，只有持續(xù)地保持激情才具有價(jià)值。微軟開(kāi)全球營(yíng)銷(xiāo)大會(huì)時(shí)，地點(diǎn)在體育場(chǎng)，兩三千代表齊聚一堂，鮑爾默先生跑步出場(chǎng)，繞全場(chǎng)跑三圈，跟每個(gè)人擊掌。微軟公司兩大傳奇人物之一鮑爾默，被稱(chēng)為微軟之魂，是一個(gè)典型的商務(wù)型人才，兼具理性與激情。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者一定要屬于自我激勵(lì)型，要永遠(yuǎn)充滿(mǎn)激情。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備以下特質(zhì)：（1）內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力內(nèi)驅(qū)力表現(xiàn)為有使命，有遠(yuǎn)景，有激情，當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的熱情。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不容易，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人在團(tuán)隊(duì)內(nèi)都是雙重身份，既要管理團(tuán)隊(duì)又要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。管理是一門(mén)科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)才是一門(mén)藝術(shù)。團(tuán)隊(duì)的管理，既需要命令控制，又需要激勵(lì)激發(fā)；除了約束，還需要調(diào)動(dòng)其本身的能動(dòng)性。領(lǐng)導(dǎo)更加強(qiáng)調(diào)自動(dòng)自發(fā)，管理更加強(qiáng)調(diào)符合規(guī)范。領(lǐng)導(dǎo)行為更多的采用遠(yuǎn)景和激勵(lì)，管理行為更注重命令和控制。理性的“理”有三種解釋?zhuān)谝皇怯械览?，第二是理性，第三是梳理、管理；領(lǐng)導(dǎo)的“領(lǐng)”解釋為帶領(lǐng)，“導(dǎo)”解釋為引導(dǎo)、指導(dǎo)。管理和領(lǐng)導(dǎo)是相輔相成的，是有情和無(wú)情的結(jié)合。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，一定要有一個(gè)成員一致認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)袖人物。所以在激勵(lì)團(tuán)隊(duì)伙伴的時(shí)候，要考慮到每個(gè)人的不同的需求?？墒秦?cái)務(wù)經(jīng)理告訴大家這個(gè)消息時(shí)，有的總監(jiān)又有意見(jiàn)了：“一萬(wàn)塊錢(qián)敢花嗎？如果發(fā)一萬(wàn)二千塊，一萬(wàn)塊錢(qián)存上，兩千塊錢(qián)零花，這有多好！” 這個(gè)例子告訴我們，物質(zhì)分配和精神分配要講究平衡?？墒钱?dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理把這個(gè)消息告訴大家時(shí)，又有人提議，咱公司發(fā)“千”，別家公司發(fā)“萬(wàn)”，就差區(qū)區(qū)兩千，感覺(jué)卻不一樣。某企業(yè)年終時(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)理向老板請(qǐng)示，可否發(fā)點(diǎn)過(guò)年費(fèi)，老總同意并決定，總監(jiān)級(jí)別的員工除正常提成外，每人發(fā)六千塊錢(qián)，并表示“六”是吉利數(shù)字，有“順”的意思?！毕聦贂?huì)有兩個(gè)質(zhì)疑，一是給多少算不虧待，二是什么時(shí)候能兌現(xiàn)。如果僅僅注重精神激勵(lì)，忽視物質(zhì)，團(tuán)隊(duì)就會(huì)失去狼性和戰(zhàn)斗意志，反之會(huì)變成雇傭軍式的團(tuán)隊(duì)，即給錢(qián)就干活，沒(méi)錢(qián)不做事。”所以團(tuán)隊(duì)成員的需求有著很大的差異。過(guò)了幾天，一名新員工取得業(yè)績(jī)第一名，某部門(mén)經(jīng)理決定此次不獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金，改為五星級(jí)大酒店吃飯，兩人一共消費(fèi)五六千。人的需求無(wú)論是金字塔狀還是圓餅狀，按需分配都非常重要，不僅僅是需要什么就給什么，而是成員做出貢獻(xiàn)之后，要考慮到他究竟需要什么。圓餅狀理論認(rèn)為，并不是人的基本需求被滿(mǎn)足了才會(huì)有更高需，因?yàn)槿思扔形镔|(zhì)需求又有精神需求，并不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的物質(zhì)沒(méi)有被完全解決，人就沒(méi)有精神需要了。馬斯洛需求理論表明，人最基本的需求是生理需求，然后依次是是安全需求、愛(ài)和歸屬、自尊，最后是自我實(shí)現(xiàn)。 ● 需求原理需求原理是指，不同的人追求是不一樣的。可如果去年業(yè)績(jī)總共才200多萬(wàn)，那么這名下屬一點(diǎn)奮斗的動(dòng)力都沒(méi)有了。比如某老板激勵(lì)下屬說(shuō)：“好好干，你如果把營(yíng)業(yè)額做到3個(gè)億，我送你一輛車(chē)。他們受到激發(fā)的力量，后者等于價(jià)值大小，前者則等于價(jià)值大小乘以得到的可能性。彩票中獎(jiǎng)金額有500萬(wàn)、800萬(wàn)、1000萬(wàn)甚至1個(gè)億，對(duì)每個(gè)人都有價(jià)值，可是有的人買(mǎi)，有的人不買(mǎi)，原因是人們認(rèn)為得到的可能性完全不一樣。比如福利彩票的購(gòu)買(mǎi)者可以分為兩類(lèi)，一類(lèi)是經(jīng)常買(mǎi)的，一類(lèi)是從來(lái)不買(mǎi)的。大腦中有種物質(zhì)叫內(nèi)酚酞，每當(dāng)興奮的時(shí)候就會(huì)分泌內(nèi)酚酞，內(nèi)酚酞一分泌又產(chǎn)生快樂(lè)，所以當(dāng)我們做對(duì)了得了獎(jiǎng)，大腦就會(huì)分泌內(nèi)酚酞，接下來(lái)團(tuán)隊(duì)的人就更有熱情和激情。當(dāng)繩子又被拉回水底時(shí)，鯨魚(yú)找到繩子游回去，又得到了食物，就這樣鯨魚(yú)習(xí)慣了。繩子再次被拉高，跟水平面一樣，鯨魚(yú)游了半天也找不到，一抬頭，發(fā)現(xiàn)繩子在上方，奮力一躍游過(guò)去，又得到了食物，再游回來(lái)還能得到食物。舉個(gè)例子，海洋館里面動(dòng)物表演時(shí)，訓(xùn)練人員一伸桿，跳過(guò)去兩條白鰭豚，再一伸桿又跳過(guò)去兩條藍(lán)鯨，因?yàn)樗鼈冇羞M(jìn)行一定地訓(xùn)練。此外兌現(xiàn)承諾很重要，即答應(yīng)別人的激勵(lì)一定要兌現(xiàn)，否則團(tuán)隊(duì)成員就不再勤奮努力了。需求就是一種缺失感，如果希望團(tuán)隊(duì)成員有非常好的戰(zhàn)斗意志和奮斗精神，就需要對(duì)他進(jìn)行加大激勵(lì)，激勵(lì)和分配的原則就是公平。激勵(lì)的核心是需求，沒(méi)有被徹底滿(mǎn)足的需求最有激勵(lì)，而這個(gè)需求一旦被滿(mǎn)足，激勵(lì)就失效了。每次大戰(zhàn)之前 先對(duì)士兵進(jìn)行激勵(lì)，戰(zhàn)場(chǎng)上如果殺了5個(gè)敵人，家里的徭稅全部免除，殺10個(gè)敵人賦稅全免，殺10個(gè)以上敵人，則家人有犯罪的給予無(wú)罪釋放，所以戰(zhàn)場(chǎng)上的秦國(guó)軍隊(duì)簡(jiǎn)直是虎狼之師，這就是激勵(lì)制度的作用。原來(lái)，%，于是顧問(wèn)建議他改變激勵(lì)制度，即鉆石價(jià)格折扣越多，則提成越少，折扣太低則不給提成，這樣就將個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益聯(lián)系起來(lái)，既保證了團(tuán)隊(duì)利益，又滿(mǎn)足了個(gè)人利益。領(lǐng)導(dǎo)要做好三件事，定目標(biāo)、用好人、分好錢(qián)。很多企業(yè)和團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)大家開(kāi)會(huì)討論如何種蘋(píng)果，卻不提如何分蘋(píng)果，其實(shí)參加會(huì)議的人都在惦記如何分蘋(píng)果。俗話說(shuō)事好做錢(qián)難分，團(tuán)隊(duì)的分配不均很容易出現(xiàn)問(wèn)題?！彼栽谧袷丶o(jì)律的問(wèn)題上，企業(yè)團(tuán)隊(duì)需要講原則。順利渡過(guò)危機(jī)之后，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展甚好，柳傳志為加強(qiáng)管理，規(guī)定開(kāi)會(huì)遲到罰站一分鐘，第一個(gè)遲到的是李勤，這讓柳傳志很為難，但是他一咬牙說(shuō)：“罰！”整個(gè)會(huì)議過(guò)程，他如芒在背，會(huì)議一結(jié)束，柳傳志就找到李勤：“兄弟也是沒(méi)辦法，這都是為了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，委屈你了。當(dāng)初聯(lián)想集團(tuán)總共有300萬(wàn)資金的時(shí)候，有一個(gè)朋友借錢(qián)，柳傳志一時(shí)沖動(dòng)借給人家將近200萬(wàn)，誰(shuí)料這個(gè)人借完之后就消失了。古人認(rèn)為，皮膚毛發(fā)受之于父母是不可以剪的，雖然軍中不能一日無(wú)主，曹操不能夠死，但畢竟犯了軍規(guī)，還是要接受懲罰，以樹(shù)軍紀(jì)。有一次，曹操的戰(zhàn)馬受了驚嚇，跑到麥田里去了。古代的軍隊(duì)，紀(jì)律也很?chē)?yán)明。延安時(shí)期，紅軍中的一個(gè)戰(zhàn)斗英雄要跟一個(gè)女青年談戀愛(ài)，女青年不同意，英雄一時(shí)沖動(dòng)拿出槍把人殺了。有法不依,比無(wú)法可依還糟糕。制度是企業(yè)的法律,衡量一個(gè)國(guó)家的制度是否完善主要看其法制化進(jìn)程,衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)如何主要看其管理制度和紀(jì)律。明末清初,李自成帶兵攻進(jìn)北京城，團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律出現(xiàn)問(wèn)題，手下人到北京亂搶亂奪,封官許愿,結(jié)果皇帝夢(mèng)幾天就破滅了。團(tuán)隊(duì)的制度包括兩個(gè)方面：(1) 管理制度，又稱(chēng)作紀(jì)律?！崩钤讫堈f(shuō)：“你小子還知道誰(shuí)是團(tuán)長(zhǎng)，執(zhí)行吧。第三，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。第二，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)良性競(jìng)爭(zhēng)。電視劇《亮劍》中,獨(dú)立團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)李云龍有三個(gè)特點(diǎn)，第一，珍惜人才。團(tuán)隊(duì)文化由四層構(gòu)成：＊ 領(lǐng)導(dǎo)層＊ 理念層＊ 制度層＊ 物質(zhì)層領(lǐng)導(dǎo)層怎樣做就會(huì)形成怎樣的團(tuán)隊(duì)文化。對(duì)于上班族來(lái)說(shuō)，每天下班回到家7點(diǎn)左右，11點(diǎn)休息，跟家里人的相處時(shí)間只有4小時(shí)，而在公司里和同事相處的時(shí)間是8小時(shí)，除去周六周日，工作中的這個(gè)團(tuán)隊(duì)比跟家庭中的生活團(tuán)隊(duì)相處時(shí)間還要長(zhǎng)。其實(shí)質(zhì)就是我為人人、人人為我,只有為別人付出,別人才會(huì)為我們付出。二、 相互信任、彼此負(fù)責(zé)的文化團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)很重要,團(tuán)隊(duì)成員要相互信任彼此負(fù)責(zé)。所以試錯(cuò)機(jī)制是必要的，要允許團(tuán)隊(duì)成員嘗試，這一次如果嘗試失敗，下次他的態(tài)度會(huì)變好很多，學(xué)會(huì)聽(tīng)取大家意見(jiàn)，這種嘗試是有價(jià)值的。著名的企業(yè)三一重工有一個(gè)標(biāo)語(yǔ)，叫“允許失誤”，意思是在工作方法上，除了要通過(guò)教育加強(qiáng)共識(shí)，還要允許人們犯一點(diǎn)錯(cuò)誤，允許人們?nèi)L試。所以，基層一定要有統(tǒng)一的工作方法，即有一個(gè)工作流程。有些銷(xiāo)售管理者特別怕員工流失，原因就是手下的這些員工是一群武林高手，而不是有統(tǒng)一工作流程和紀(jì)律的士兵。軍隊(duì)的很多東西都要求統(tǒng)一：疊的被褥要統(tǒng)一，踢正步角度要統(tǒng)一，刺殺訓(xùn)練要統(tǒng)一?！?工作流程的統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)管理分為兩部分，管事和管人。過(guò)去，中國(guó)共產(chǎn)黨要統(tǒng)一思想需要實(shí)事求是，現(xiàn)在需要科學(xué)發(fā)展觀，都是要有共同的工作方法。工作方法的討論也許只占團(tuán)隊(duì)工作時(shí)間的20%，可是對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響能達(dá)到了80%，尤其在團(tuán)隊(duì)的一把手和二把手之間，如果出現(xiàn)了分歧就會(huì)很麻煩。其中，馮侖成為地產(chǎn)界思想家，潘石屹成為很會(huì)作秀的地產(chǎn)明星。后來(lái)，團(tuán)隊(duì)由六人變五人，五人變四人，四人變?nèi)?，三人變兩人，兩人變一人，都分散了。大家一起開(kāi)會(huì)時(shí)，總是不能夠形成一致的意見(jiàn)，因?yàn)閺拿绹?guó)回來(lái)的人強(qiáng)調(diào)國(guó)際運(yùn)作，在北京工作過(guò)的人強(qiáng)調(diào)政府關(guān)系，在海南發(fā)展過(guò)的人強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)，大家總是爭(zhēng)論不休，辯論不已，誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)?！?方法論的統(tǒng)一沒(méi)有共識(shí)，團(tuán)隊(duì)就會(huì)走向分裂。第六講 團(tuán)隊(duì)的文化與制度建設(shè)一、 對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法的共識(shí)團(tuán)隊(duì)之中很容易出現(xiàn)工作方法之爭(zhēng)，A 想這樣做，B 想那樣做，也許兩種方法都能達(dá)到目的，但由于雙方不能達(dá)成共識(shí)而使團(tuán)隊(duì)走向分崩離析。所以家庭團(tuán)隊(duì)中對(duì)待差異的態(tài)度是很重要的，容忍、接受是最好的態(tài)度。男人喜歡憑商業(yè)模型解決問(wèn)題,女人喜歡憑直覺(jué)解決問(wèn)題；男人做事情以結(jié)果為中心,女人做事情以情感為中心。有的太太埋怨老公一回家就不說(shuō)話，因?yàn)槟腥丝偣材苷f(shuō)一萬(wàn)字，在外面都說(shuō)完了，而女性有時(shí)候回到家還剩三萬(wàn)多字沒(méi)說(shuō)呢。兩性之間在溝通上也有差異，女性溝通能力會(huì)稍強(qiáng)一些，因?yàn)榕似骄惶炷苷f(shuō)四萬(wàn)字,男人平均一天能說(shuō)一萬(wàn)字?！薄澳愕降滓涠嗑?？”“我也不知道。舉個(gè)例子,兩性中女性更喜歡逛街,女性一逛街身心愉悅,據(jù)說(shuō)還有減肥的功效,而經(jīng)科學(xué)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，男性在商場(chǎng)門(mén)口約有30%有血壓上升現(xiàn)象，男人逛街時(shí)的壓力水準(zhǔn),和兩個(gè)男人決斗時(shí)的壓力水準(zhǔn)相當(dāng)?！痹俦热缃倳?shū)記,如果從性格的角度來(lái)剖析是和平型,朱镕基總理則是力量型，形成很好的性格互補(bǔ)。鄧小平也有力量型特制，撒切爾夫人找他討論香港回歸問(wèn)題時(shí)列舉了一大通理由不想歸還香港,諸如容易發(fā)生動(dòng)蕩之類(lèi)，鄧小平說(shuō)，和平中能接手就在和平中進(jìn)行接手,和平中不能接手就在動(dòng)蕩中進(jìn)行接手?！泵飨f(shuō)：“誰(shuí)說(shuō)的,其實(shí)我們中國(guó)人很好斗,我就是其中的一個(gè)。中國(guó)的團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)這樣一種趨勢(shì),少數(shù)的力量型領(lǐng)導(dǎo)著比較多的和平型。美國(guó)人死到臨頭還不忘幽默,是活潑型加力量型；日本人和德國(guó)人是完美型加力量型。中國(guó)人追求完美的性格一般表現(xiàn)在追求人情世故方面，總希望面面俱到；日本人追求完美的性格表現(xiàn)在做事方面,希望任務(wù)完成得完美無(wú)缺。如果危機(jī)時(shí)刻他考慮的是結(jié)果,他就是力量型的；如果危急時(shí)刻不忘幽默,他就是活潑型的；如果危機(jī)時(shí)刻他考慮的是情感,那么他就是情感型的；如果危機(jī)時(shí)刻他考慮的是細(xì)節(jié),他就是完美型的。所以性格互補(bǔ)很重要。在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中,不論是溝通方式還是工作習(xí)慣,都有著非常大的差異?！段饔斡洝分械乃膫€(gè)人物,就是一種非常強(qiáng)的性格互補(bǔ),四人中有力量型、活潑型、和平型、完美型。老帥少將和少帥老將,哪一個(gè)格局會(huì)好一點(diǎn)？答案是前者，因?yàn)檫@種模式比較容易形成凝聚力,中國(guó)歷史傳統(tǒng)文化中,通常年齡長(zhǎng)的人是領(lǐng)導(dǎo)者。老帥少將的例子有很多,柳傳志是老帥,手下五架馬車(chē)全是少帥；李嘉誠(chéng)先生手下的人全是年輕人；日本的稻盛和夫,78高齡的老帥下面一群少將。(4) 年齡互補(bǔ)年齡相仿的好處是有共同語(yǔ)言,但是也有另外一個(gè)弊端,就是會(huì)有競(jìng)爭(zhēng),誰(shuí)也不服誰(shuí)。當(dāng)粟裕指揮不動(dòng),或者是下屬有一些想不通的時(shí)候,陳毅馬上拿起電話下達(dá)命令：“我是陳毅，粟司令的作戰(zhàn)方案就代表我的意見(jiàn),就代表華東野戰(zhàn)軍的意見(jiàn),照此執(zhí)行吧。他非常支持粟裕工作,每當(dāng)開(kāi)會(huì)的時(shí)候陳毅先講話：“我認(rèn)真地研究了,粟司令的作戰(zhàn)方案很好就照此執(zhí)行,下面請(qǐng)粟司令具體地講解一下作戰(zhàn)方案。比如，許世友這樣的虎將,誰(shuí)都不服，只有陳毅可以指揮得動(dòng)。粟裕的前半生,一直把軍隊(duì)進(jìn)行合并重組,每次重組后他都擔(dān)任副統(tǒng)帥一職?！钡呛髞?lái),中央幾次讓粟裕當(dāng)全軍最高統(tǒng)帥，都被他堅(jiān)決推辭。粟裕善于打仗，是從井岡山時(shí)期一個(gè)普通的戰(zhàn)士成長(zhǎng)起來(lái)的一名將軍。＊ 資歷互補(bǔ)中國(guó)解放軍第三野戰(zhàn)軍有兩個(gè)統(tǒng)帥，一個(gè)是陳毅，一個(gè)是粟裕。聯(lián)想有很好的實(shí)力,但是到了國(guó)際市場(chǎng),就是瞎子；而本地的香港某企業(yè)，雖然沒(méi)有聯(lián)想那么強(qiáng)的實(shí)力,但是他們非常了解實(shí)際情況,他們是瘸子。(3) 資源和資歷的互補(bǔ)＊ 資源互補(bǔ)聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)軍海外時(shí)，和香港某企業(yè)合作組建了香港聯(lián)想。政委羅榮桓非常善于做思想工作，部隊(duì)里誰(shuí)有問(wèn)題想不通就去找他溝通,后勤跟不上也找羅政委。有一次，林彪在雙城堡指揮的時(shí)候,突然有一個(gè)警衛(wèi)員在擦槍時(shí)走火,將一顆子彈打上了房。這幾位偉人在工作能力上的互補(bǔ),是形成優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的一個(gè)非常重要的因素。劉少奇善于做黨務(wù)工作、經(jīng)濟(jì)工作,著名的黨建文章《論共產(chǎn)黨員的修養(yǎng)》出自他手，《中國(guó)土地法大綱》是由他親自起草，毛澤東修改的。毛澤東是政治家、思想家、軍事家,朱德是軍事家,倆人是非常好的軍事搭檔。(2) 能力互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)成員之間透過(guò)知識(shí)結(jié)構(gòu),將衍生為一種能力互補(bǔ)。尤其是李云龍認(rèn)為，沒(méi)有趙剛政委根本管理不好隊(duì)伍，他甚至逢人就吹：“咱沒(méi)文化沒(méi)關(guān)系，有趙政委，趙政委何許人也？燕京大學(xué)畢業(yè)生，打了八年鬼子天天給俺上課，鬼子打完了，俺大學(xué)也畢業(yè)了?！薄安粫?huì)喝酒，你上俺獨(dú)立團(tuán)干啥來(lái)了？”趙云龍心里不悅，怎么派了個(gè)秀才給我！趙剛不示弱：“我是來(lái)革命的，不是來(lái)當(dāng)酒囊飯袋的！”一見(jiàn)面兩人就發(fā)生了沖突，但是倆人又有很強(qiáng)的互補(bǔ)性。趙剛到李云龍那里報(bào)到的時(shí)候，他正盤(pán)腿坐在炕上喝酒。很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)《亮劍》精神。最好的團(tuán)隊(duì)定位就是方向相同，定位不同，這樣才能實(shí)現(xiàn)1加1等于11。倆人都當(dāng)董事長(zhǎng)，一個(gè)想這么干，一個(gè)想那么干，結(jié)果是1加1小于2。但如果這兩位方向相同、定位相同，只能1加1等于2。有兩個(gè)人都想