【正文】 [閱讀材料] 　　思考題 　　1．產(chǎn)品定價時需要考慮的主要因素有哪些？ 　　2．如何采取有效措施應(yīng)對價格戰(zhàn)？ 　　3．如何切實有效地解決渠道沖突的問題？ 　　4．分銷渠道設(shè)計應(yīng)考。最后， 要維持改善的速度和隨之而來的益處，必須在經(jīng)營策略上有所改變。因為改善反應(yīng)能力要求打破跨部門和部門內(nèi)的僵化做法，減少延誤。 　　推動和實施快速改善組織反應(yīng)能力的計劃不是件容易的事情。開始時就必須有遠(yuǎn)見，知道未來可能是什么。如何做？ 　　1．推動和執(zhí)行一項計劃，減少組織中的延誤； 　　2．在產(chǎn)生巨大效益之前，不要將利益轉(zhuǎn)移改客戶，既不要過早攤牌； 　　3．將營銷和銷售資源集中到那些從快速反應(yīng)提高中獲益最多，并愿意支付更高價格的客戶身上； 　　4．將競爭對手的視線轉(zhuǎn)移到你已完成的事情上，從而爭取時間； 　　5．繼續(xù)公司內(nèi)部的重組改造，加快反應(yīng)能力，以保持領(lǐng)先地位。如果雙方的快速反應(yīng)能力以同樣的速度提高，則任何一方獲得的優(yōu)勢將在市場中相互抵消，唯有客戶受益。由于客戶確認(rèn)可以依賴該公司作為獨(dú)家供應(yīng)商，其采購比例從30%增加到45%。 　　快速反應(yīng)能力加深了客戶對公司的依賴程度，從而增加了市場份額。其分銷商在支付了更高的價格后，還能轉(zhuǎn)更多的錢。時間競爭者以提高價格和增加市場份額的方式，留住了更多的客戶。靈活性和快速反應(yīng)能力在很多方面使客戶受益： 　　1．他們需要的存貨量下降； 　　2．他們可以在最接近需求的時候，才決定購買； 　　3．他們的客戶取消或改變訂單的可能性減少； 　　4．他們的現(xiàn)金流量周期加快； 　　5．他們得到了更多的特殊服務(wù)和定制的產(chǎn)品。由于上述改變，公司最終成功地達(dá)成了目標(biāo)。這些小組發(fā)現(xiàn)了許多機(jī)會。團(tuán)隊常常固定在某個地方，其績效以能否達(dá)成目標(biāo)來評估。這種管理實踐最后演變成了頗具影響的新的管理模式——BPR，即公司流程重組。　　為了提高快速反應(yīng)能力，公司的組織方式要以時間效益和流程簡便透明為目標(biāo)。 　　3．由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)定而導(dǎo)致的信息流動和溝通的低效率，職能部門之間的層層傳遞，以及相關(guān)設(shè)施放在了不同的地方而導(dǎo)致大量時間的浪費(fèi)。主要表現(xiàn)為： 　　1．流程限制：包括最低產(chǎn)量或信息批量、處理規(guī)模的限制，日程安排和日程批準(zhǔn)所占用的時間。 　　要想成為時間競爭優(yōu)勢者，首先產(chǎn)品交付或服務(wù)提供體系的靈活性和快速反應(yīng)能力是競爭者的2 ~3倍；其次，明確客戶對此的估價，從而作相應(yīng)的定價；最后，有一套戰(zhàn)略，以時間競爭優(yōu)勢令對手大吃一驚。于是沃爾瑪裝備了電視會議系統(tǒng)，將所有店鋪與總公司以及各店鋪彼此連在一起。例如，公司的信息系統(tǒng)為店鋪經(jīng)理提供有關(guān)顧客行為的詳細(xì)信息，同時，有一個機(jī)組定期把店鋪經(jīng)理載到阿肯色州本頓維爾的總公司，參加市場趨勢和商品買賣的研討會。這一方法大大減少了集權(quán)控制，加強(qiáng)了各商店、配貨中心與供應(yīng)商之間頻繁的非正式合作。而過站式市場后勤管理把這種命令與控制的邏輯顛倒了。 　　為了充分享受過站式市場后勤管理的好處，沃爾瑪還必須在管理控制方法上作根本性改變。這支專用貨車隊使沃爾瑪能在48小時內(nèi)將商品從庫房運(yùn)到商店，并以平均一星期兩次的速度補(bǔ)充貨架。 　　沃爾瑪?shù)氖袌龊笄谠O(shè)施的另一個重要部分是快速、有求必應(yīng)的運(yùn)輸系統(tǒng)。例如，過站式市場后勤管理要求沃爾瑪?shù)呐湄浿行?、供?yīng)商和各商店的銷售點之間保持持續(xù)不斷的聯(lián)系，以確保訂單能在幾小時內(nèi)流進(jìn)、整合與執(zhí)行?！　〖热弧斑^站式”市場后勤管理有這么多明顯的好處，為什么其他零售商不都采納呢？原因在于其管理極其困難。價格穩(wěn)定也使銷售額更可預(yù)測，從而減少缺貨和存貨過多的現(xiàn)象。有了這一成本差異，就有可能每日以低價銷售。沃爾瑪有大約85％的商品通過它的倉儲系統(tǒng)。在48小時以內(nèi)，商品從一個卸貨處運(yùn)到另一個卸貨處，而不在庫房里消耗寶貴的時間?！斑^站式”的市場后勤管理技巧是沃爾瑪?shù)莫?dú)具特色的創(chuàng)新和其競爭優(yōu)勢所在。 　　新一代的競爭者將公司的注意力放在靈活性和快速反應(yīng)上，已取得了驚人的成績。這些將時間列為競爭優(yōu)勢的新一代公司，他們管理和競爭的方式都不同。在最短的時間內(nèi)，以最低的成本提供最高的價值，是公司成功的新模式。 　　許多主管認(rèn)為，獲得競爭優(yōu)勢的最佳方式是以最低的成本提供最高的價值。 　　閱讀材料 快速有效的物流系統(tǒng)造就了競爭優(yōu)勢　　時間是公司可供開發(fā)的秘密武器。 　　一個優(yōu)秀的市場后勤體系能成為競爭營銷的潛在工具?？蛻舻挠嗀洔p少了制成品的庫存，而制造活動則充實了庫存商品。原材料被轉(zhuǎn)變?yōu)橹瞥善贰Ｉa(chǎn)計劃明確了采購部門必須定購的原料。[案例] 市場后勤　　市場后勤指對原料或最終產(chǎn)品從原點向使用點轉(zhuǎn)移，以滿足客戶需要，并從中獲利的實物流通的計劃、實施和控制系統(tǒng)。具體方法是：當(dāng)市場上出現(xiàn)外埠產(chǎn)品低價傾銷時，大經(jīng)銷商可迅速聯(lián)手將其全盤買進(jìn)，然后責(zé)令外埠經(jīng)銷商將產(chǎn)品原價贖回，否則以更低價全部銷回其外埠市場。　 　　三、關(guān)于沖貨問題 　　外埠產(chǎn)品的倒貨行為多是以降價為手段，從而形成惡性循環(huán)，使分銷商逐漸失去經(jīng)營信心（沒有利潤可賺），最終致使企業(yè)失去整個市場?！?　?。?）對鋪貨零售點登記，以便公司檢查獎品發(fā)放情況和日后及時補(bǔ)貨?！?　?。?）抽出專人、專車進(jìn)行鋪貨，鋪貨政策為每戶零售點進(jìn)一箱送兩瓶（或其他獎勵形式）。方法有二：一種是通過廣開三批，利用他們手中既有渠道逐漸提高鋪貨率；另一種方法效果較好，但費(fèi)用較高，具體做法如下：　 　　（1）尋找有固定零售點、有意愿并有車送貨的二批、三批商?！?　　　 　　公司產(chǎn)品最終要在零售點銷售，而通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)各零售點普遍存在缺貨情況。而三批商的開發(fā)，最直接有效的方法就是有獎促銷?！?　　　 　　精選二批的目的，主要是彌補(bǔ)經(jīng)銷商分銷能力上的不足，而廣開三批是為了讓產(chǎn)品銷量再上一個臺階。因此在近階段，批發(fā)通路仍需認(rèn)真做。這樣可激勵業(yè)務(wù)員努力做好產(chǎn)品陳列并積極督促商場訂貨，激勵經(jīng)銷商經(jīng)理積極向公司訂貨并及時向商場補(bǔ)充貨源。獎勵辦法：每一商場分值可獎勵相應(yīng)業(yè)務(wù)員人民幣1元，若各商場全部評定為滿分則所有業(yè)務(wù)員獎勵總金額為人民幣1000元。若產(chǎn)品排面最大，則得4分；排面第二大，則得3分；排面最小，則得0分。若本產(chǎn)品相對競爭產(chǎn)品位置最佳，可得4分；位置次之，可得3分；依此類推，位置最差，則得0分。若數(shù)量不足10個，則得0分。　 　　。產(chǎn)品擺放在貨架上最外面一排的數(shù)量，就是產(chǎn)品的排面。以五層貨架為例，如果公司產(chǎn)品陳列在黃金陳列線，即第二層，則得4分；若陳列在第一層和第三層，則得3分；第四層，得2分；第五層，得1分；若無貨，則得0分。　 　?。?）正常貨架陳列。即商場、超市內(nèi)除正常貨架陳列外，另有堆箱（堆地、堆頭）陳列、端架陳列或公司特制的陳列架陳列等?！?　　上述政策，根據(jù)對象不同分為經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員兩部分，兩者相輔相成，缺一不可。經(jīng)銷商可以使商場做到有貨可陳，而業(yè)務(wù)員則是隨到（商場）隨（時）陳（列）。當(dāng)然，如果經(jīng)銷商能夠做到供貨充足、及時，公司也會有相應(yīng)的獎勵政策。當(dāng)時，市區(qū)大部分賣場都有部分品種斷貨情況，其原因一方面是經(jīng)銷商未及時送貨、補(bǔ)貨，另一方面是自身也已斷貨。而對于尚未由兩家經(jīng)銷商直接供貨的商場、超市，可在供貨價不低于公司限價的基礎(chǔ)上進(jìn)行公平競爭，或由公司與雙方協(xié)商分配，然后公司進(jìn)行業(yè)務(wù)人員和政策方面的配合，使雙方能夠直供各自的賣場。W市區(qū)的兩家經(jīng)銷商也意識到了這一點，因而對市內(nèi)各大商場、超市的爭奪十分激烈。 　　一、市場、超市 　　　 　　隨著城市的發(fā)展和消費(fèi)者收入的提高，消費(fèi)者對購物場所的要求越來越高?！　“咐?娃哈哈的通路管理　　由于地理環(huán)境的影響，Ｗ市的消費(fèi)市場較為封閉，其市場操作也具有一定的特點。渠道系統(tǒng)還要定期進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。 　　3．渠道成員的評估 　　公司必須定期按一定的標(biāo)準(zhǔn)衡量中間商的表現(xiàn)，例如銷售配額完成情況，平均存貨水平，向客戶交貨的時間和速度，對損壞和遺失品的處理以及與公司促銷和培訓(xùn)計劃的合作情況。要想使中間商有出色的表現(xiàn)，公司應(yīng)盡力了解各中間商的不同需求和欲望。 閱讀材料 　　2．渠道成員的激勵 　　公司必須不斷激勵中間商，促使其盡全力開發(fā)市場。聯(lián)合分銷進(jìn)行商品分銷就是把彼此之間的利益“捆綁”在一起。聯(lián)合經(jīng)銷商進(jìn)行商品分銷,不單是對生產(chǎn)廠商、對消費(fèi)者有利,對經(jīng)銷商也有利。這樣的經(jīng)銷商在消費(fèi)者的心目中具有較好的形象,能夠烘托并幫助建立品牌形象?！?　　。各種中小百貨商店、雜貨商店在經(jīng)營便利品、中低檔次的選購品方面力量很強(qiáng)。尤其在建立短分銷渠道時,需要對中間商的經(jīng)營特點及其能夠承擔(dān)的分銷功能嚴(yán)格掌握?！?　　。企業(yè)選擇經(jīng)銷商,建立分銷渠道,就是要把自己的產(chǎn)品打入目標(biāo)市場,讓那些需要企業(yè)產(chǎn)品的最終用戶或消費(fèi)者能夠就近、方便地購買,隨意消費(fèi)。一般來說,應(yīng)遵循的原則包括以下幾個方面:　 　　。第二個層次為手段目標(biāo),即要建立怎樣的分銷渠道,它在實現(xiàn)第一層次目標(biāo)的過程中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮什么作用。明確目標(biāo)是選擇經(jīng)銷商的前提之一。對于零售商而言，三個最重要的因素是：選址、選址、還是選址。如果中間商是代理商，公司還要評價其所經(jīng)銷的其它產(chǎn)品的數(shù)量和特征及其推銷力量的規(guī)模和素質(zhì)。 　　1．渠道成員的選擇 　　公司必須為其所設(shè)定的分銷渠道尋找合適的中間商。協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)下游成員 分銷渠道的管理　　公司在確定了分銷渠道及相關(guān)政策之后，必須對每個中間商進(jìn)行選擇、激勵和評估。人員推廣政策的制定要考慮以下兩個方面： 　　品牌的不同市場地位的市場推廣 　　品牌政策的制定主要考慮以下因素： 　　產(chǎn)品的季節(jié)性調(diào)整 　　新舊產(chǎn)品更替 　　實現(xiàn)產(chǎn)品的高覆蓋率 　　只有明確促銷目的、制定相應(yīng)的促銷政策，并采用適當(dāng)?shù)拇黉N方式、安排合理的促銷活動，才能實現(xiàn)產(chǎn)品在市場上的成功推廣。在促銷前，公司首先必須明確分銷渠道促銷的目的，因為促銷目的不同，應(yīng)采用的促銷政策也不相同。回款 　　地理因素的差別定價 　　分銷渠道的結(jié)構(gòu) 　　分銷渠道的利潤空間 　　因此，如何制定一個雙方都可接受的價格政策，是公司把產(chǎn)品推向市場的成敗之關(guān)鍵所在。對分銷商來說，總是希望出廠價與市場價之間的利潤空間越大越好，以獲取產(chǎn)品流經(jīng)自己這個環(huán)節(jié)的最大利潤。產(chǎn)品的差異性和市場定位 　　產(chǎn)品政策的制定主要考慮以下因素： 　　因此，如何制定一套完整的分銷渠道政策及適時地調(diào)整分銷渠道政策是公司所要完成的重要任務(wù)。公司可以充分利用政策上的調(diào)整、變化來達(dá)到相應(yīng)的目的。所以，政策的合理性、寬松程度、靈活性和嚴(yán)密性直接決定了分銷商與公司的合作傾向與合作態(tài)度。分銷渠道的政策　　在分銷渠道控制方面，公司往往通過制定相應(yīng)的分銷渠道政策，并對人員進(jìn)行管理來實現(xiàn)。“竄貨”產(chǎn)生的主要原因是一些區(qū)域的供應(yīng)過飽和，或者廣告的拉力過大而分銷渠道建設(shè)沒跟上，或者地區(qū)間的差價過大等?？鐓^(qū)域“竄貨”：由于公司在資源上的限制，常常會造成不同區(qū)域之間分銷渠道發(fā)展的不平衡。公司可根據(jù)不同的職權(quán)范圍制定相應(yīng)的價格，并根據(jù)訂貨量和經(jīng)銷商的合作程度確定適當(dāng)?shù)膬r格浮動范圍，以保證價格體系的全面和完善。價格不統(tǒng)一：一般地，公司給予經(jīng)銷商、代理商和直營機(jī)構(gòu)的出廠價是各不相同的，這就造成了最終市場的零售價的混亂，使顧客無所適從，不僅影響了產(chǎn)品的銷售和形象，而且造成了中間商之間的沖突。對此，公司應(yīng)采取有力措施對不正當(dāng)?shù)母偁庍M(jìn)行遏制，避免分銷渠道中的內(nèi)耗和惡性競爭。下游成員的變動：有時一些高層次的經(jīng)銷商的下游成員會發(fā)生互換或轉(zhuǎn)移，其原因可能是正常競爭的結(jié)果，也可能是不正當(dāng)競爭的結(jié)果。公司應(yīng)有意識培養(yǎng)對自己有利的經(jīng)銷商，協(xié)助他們發(fā)展，從而建立完全由公司自己張口的銷售網(wǎng)絡(luò)，如此，在競爭中就會立于不敗之地。從屬關(guān)系發(fā)生變化：由于競爭的原因，分銷渠道中的各級中間商的地位會發(fā)生很大的變化，例如二級經(jīng)銷商上升為一級經(jīng)銷商，零售商上升為經(jīng)銷商，或者相反的順序變化。當(dāng)公司為了盡可能多的占領(lǐng)市場時，會通過不同類型的渠道形成網(wǎng)絡(luò)，來廣泛銷售其產(chǎn)品。為了避免“竄貨”，公司必須嚴(yán)格界定個經(jīng)銷商的經(jīng)營區(qū)域，同時在保持市場穩(wěn)定的前提下，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略有意識的培養(yǎng)或限制某些經(jīng)銷商的發(fā)展。 　　有時甚至擅自更改預(yù)定的促銷方式和促銷內(nèi)容，造成市場的混亂局面。 　　產(chǎn)品供應(yīng)不平衡：盡管經(jīng)銷上處于同一級別，但由于供貨來源的不同，往往會導(dǎo)致產(chǎn)品供應(yīng)的不平衡，即有的經(jīng)銷商貨源充足，有的則出現(xiàn)脫銷現(xiàn)象。為了避免這種混亂，公司盡可能制定統(tǒng)一的價格體系，在合同中明確規(guī)定適當(dāng)?shù)母觾r格范圍，增加零售建議價；對執(zhí)行較好的經(jīng)銷商給予獎勵，對違反者采取懲罰措施，對已出現(xiàn)問題的地區(qū)，增派人力進(jìn)行市場的解釋說明和重新定位。主要存在的問題是： 　　　　2．分銷渠道中的水平關(guān)系 　　水平關(guān)系指同一層次的分銷渠道成員之間的關(guān)系。為此，公司在增加分銷渠道時，既要保證現(xiàn)有經(jīng)銷商的利益，穩(wěn)定長期建立起來的合作關(guān)系，又要鼓勵新的經(jīng)銷商努力發(fā)展，盡可能擴(kuò)大公司的分銷網(wǎng)絡(luò)。分銷渠道的調(diào)整：有時基于營銷的目的，公司需要對現(xiàn)有分銷渠道做出適當(dāng)調(diào)整，增加或減少中間商數(shù)量。對此，公司一方面要鼓勵經(jīng)銷商進(jìn)行廣告宣傳，提高分銷渠道的拉力作用，另一方面對合作進(jìn)行的廣告宣傳，可給予一定的資助，如以折扣或返點的形式分擔(dān)其一部分費(fèi)用支出，或派人協(xié)助等。公司希望經(jīng)銷商自己進(jìn)行廣告宣傳，并承擔(dān)相應(yīng)的費(fèi)用。 　　對此，公司要合理有效地安排生產(chǎn)和市場后勤系統(tǒng)，在旺季保證對經(jīng)銷商的供應(yīng)，同時調(diào)整供貨周期，并與經(jīng)銷商一起共同制定周密的供貨和庫存計劃。在淡季期間，公司要經(jīng)銷商能大量進(jìn)貨，一方面占用經(jīng)銷商的周轉(zhuǎn)資金，防止競爭產(chǎn)品進(jìn)入，另一方面為進(jìn)入旺季前實現(xiàn)高鋪貨率和占領(lǐng)市場提供保證。 　　同時要注意到經(jīng)銷商之間是有差異的，通過客觀、公平的評估制定出有效的激勵政策。激勵政策：為了提高分銷渠道中各中間商的積極性，公司可制定適當(dāng)?shù)募钫摺Ａ硗?，公司在制定折扣率時要保留一定的靈活空間，以便在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化時，能相應(yīng)變動，保持競爭優(yōu)勢。站在公司的立場上，為了盡可能實現(xiàn)自己的利潤目標(biāo)，該經(jīng)銷商的折扣率越低越好；但經(jīng)銷商出于自己的經(jīng)營目的，自然希望利潤最大化，因而要求公司給予更優(yōu)惠的條件和更高的折扣率。 　　基于此，公司可以根據(jù)經(jīng)銷商匯款的速度制定不同的扣點，或者在合同中對及時回款者規(guī)定激勵額度，并對預(yù)先付款的經(jīng)銷商