【正文】 更多精彩請關(guān)注世界工廠下載頻道33 / 33。因此，你的模型公司必須被認真地包裝起來。在一個試驗中，切斯金發(fā)現(xiàn)三角形的產(chǎn)品要比圓形的銷量小得多。這個模型必須被看成是你唯一的一份產(chǎn)品，也就是你的企業(yè)?！蹦愕钠髽I(yè)和切斯金故事中的連衣裙一樣，有些顏色起作用，有些顏色不起作用。每個人都選了最能滿足需要和愿望的顏色。而幾周以后，我得知她并不喜歡那件灰色的連衣裙，看起來太死氣沉沉了，她只穿過兩次就沒再碰它。于是，她無法在最合適她的、她最喜歡的，以及最流行的顏色中下定決心。然而她鐘愛紅色，穿上之后又認為紅色太強烈了。一個年輕女子想買一件連衣裙，店里有幾種顏色。圖像和顏色經(jīng)常有著巨大的激勵作用。信不信由你，你的模型中的顏色和形狀決定了你的企業(yè)是會發(fā)展還是會破產(chǎn)！路易?切斯金（ Louis Cheskin ），色彩研究所的創(chuàng)辦人，在《 人們?yōu)槭裁磿徺I 》一書中談到了顏色和形狀的影響力。6．模型應(yīng)該使用適合的顏色和形狀市場研究告訴我們，所有的客戶都受到顏色和形狀的影響。當(dāng)然，孩子別無選擇，只能和父母在一起，但是顧客卻可以選擇離開，到別家店去。這讓我想起心理學(xué)老師說的，如果一個孩子做了同樣的事情，但是得到的結(jié)果有時是鼓勵，有時是懲罰，他就不知道該怎么做了。這些都是來自于感覺，是感性的。我喜歡在剪頭之前先洗一下，我真地認為這樣可以提高理發(fā)的質(zhì)量，當(dāng)然，這也并不是最重要的。我喜歡剪子的聲音，并把它與專業(yè)技術(shù)聯(lián)系起來，盡管這并不重要。這種不確定性是理發(fā)師造成的，他時不時地改變我的感覺。我還想得到同樣美好的經(jīng)歷，但是我沒有。我愉快的經(jīng)歷顯然沒有持續(xù)下去。當(dāng)我離開時，我想我不會再來了。這次他又只使用了剪子。幾星期后，我第三次去他的店里。助手給了我一杯茶，就再也不管了。他沒有用剪子細細為我理發(fā)，而是使用了電動推子，只用了上次一半的時間就理完了?？傊?，整個過程非常舒服，我預(yù)約了下次來剪頭的時間。在為我理發(fā)之前，他堅持要給我洗頭，因為洗過的頭發(fā)更容易剪。我遇到一個理發(fā)師，在我們第一次見面時，他就給我理了一個最好的發(fā)型。企業(yè)的運行也得有序，它必須以一種精確統(tǒng)一的方式運行。你的模型中必須要有操作手冊。通過操作手冊，工作指導(dǎo)不再是一代傳一代，而是有明文規(guī)定，這樣我們每個人身上的技術(shù)人員都知道這項工作應(yīng)該怎么做。操作手冊對老員工和新員工一視同仁，告訴他們要達到這樣的效果，必須執(zhí)行這樣的操作。操作手冊可以為你的員工提供他們所需要的指導(dǎo)，以一種書面的形式告訴他們怎樣完成工作。4．所有工作應(yīng)在操作手冊中明文規(guī)定操作手冊告訴我們應(yīng)該怎樣做事情。員工們和你在一起覺得前途光明。你知道自己在做什么。我們在電視里看到的世界處于一個混亂的狀態(tài)，戰(zhàn)爭、饑荒、犯罪、暴力、通貨膨脹、經(jīng)濟蕭條、核擴散的威脅、艾滋病……因此，如果你能在你的企業(yè)里創(chuàng)造一個有序的環(huán)境，這會讓所有人都有歸屬感。這樣的小企業(yè)不可能依靠普通的員工生產(chǎn)出穩(wěn)定持續(xù)的成果，沒有一個企業(yè)能做到，也沒有一個非凡的企業(yè)愿意去嘗試！所以，當(dāng)你用普通人的技能建立企業(yè)時，你必須有一個系統(tǒng)，讓你的普通員工在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧弦材芤槐橛忠槐榈刈龀龇欠驳某煽儭Ｋ麄冃那椴缓?，工作就無法完成。不幸的是，這種想法導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)的發(fā)展完全被員工的情緒所左右。要想讓普通人去做非凡的事情，系統(tǒng)至關(guān)重要。要通過系統(tǒng)而不是某個人來為客戶服務(wù)，要建立基于系統(tǒng)而不是基于人的企業(yè)。但你沒有必要雇用最出色的律師和醫(yī)生。在允許范圍內(nèi)的最低的技術(shù)水平，是指在能夠完成預(yù)定工作的前提下選擇最低的技術(shù)水平。如果你的模型依賴高技術(shù)水平的人才，它就不可能被復(fù)制。價值對你的企業(yè)至關(guān)重要。價值可以是認同新員工工作的一句贊美。價值可以是客戶出門時，你說的一句“歡迎再次光臨”。你怎么能做到呢？這是每個創(chuàng)業(yè)者一定會問到的問題。1．模型要向你的客戶、員工、供應(yīng)商提供一致的，并超出他們期望值的價值回報什么是價值？價值是人們想要的東西。如何才能達到？換句話說，假設(shè)你要將企業(yè)進行特許經(jīng)營，那么你要知道建立特許經(jīng)營模型的規(guī)則，這些規(guī)則可以幫你取得成功。一、建立企業(yè)模型的六條規(guī)則設(shè)想一下，你擁有的企業(yè)是個模型，或者將要成為模型，你要依照它創(chuàng)建5000個相同的企業(yè)。你應(yīng)該讓企業(yè)經(jīng)營模型為你服務(wù)了。你的企業(yè)不是你的一部分，它有著自己的規(guī)則和目標(biāo)。正是在特許經(jīng)營模型中，你可以找到使企業(yè)運轉(zhuǎn)所需要的企業(yè)模型。這個秘密就是特許經(jīng)營模型。要確保企業(yè)在世界上任何一個加盟商手中都具有效性，唯一的方法就是創(chuàng)造者在企業(yè)大量生產(chǎn)之前就把它的每個零件打造得無懈可擊，并在模型上經(jīng)過長期的測試。怎樣使模型的各個零件組合起來產(chǎn)生一個可以被復(fù)制的營銷系統(tǒng)呢？雷?克羅克將工業(yè)革命中的思想應(yīng)用到商業(yè)進程中。他開始把他的企業(yè)想象成大量生產(chǎn)之前的那個標(biāo)準(zhǔn)模型。企業(yè)沒有雷?克羅克照樣會運轉(zhuǎn)。由于意識到這點，雷?克羅克開始創(chuàng)建一個極其簡單的、可預(yù)見的企業(yè)。從一開始，雷?克羅克的麥當(dāng)勞就不只和其他的漢堡店競爭，而是與周圍所有的企業(yè)競爭！一旦明白了這個道理，剩下的問題就只有機遇了。如果滿足了加盟商的夢想，他們就會愿意購買。因為加盟商并不關(guān)心漢堡，薯條或者奶昔，他們關(guān)心的是企業(yè)本身。分銷成了通向夢想的道路。像大多數(shù)人一樣，他也面臨著一個困境：他有偉大的理想，但是只有很少的資金。雷?克羅克在麥當(dāng)勞明白的就是：他的產(chǎn)品不是漢堡包，而是麥當(dāng)勞。特許經(jīng)營基于這樣一種理念：一個企業(yè)提供的真正的產(chǎn)品不是它賣的東西，而是它賣東西的方法。結(jié)果，當(dāng)分銷以無法預(yù)料的速度快速地向前發(fā)展時，冠名分銷模式走向了深淵。確實有一段時間里，這種想法是對的，但是現(xiàn)在它已經(jīng)過時了。大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者認為一個企業(yè)的成功在于它所銷售的產(chǎn)品的成功。第二章 最成功的企業(yè)模型（2）正因為有這種區(qū)別，特許經(jīng)營就有了標(biāo)志性的成功。但是特許經(jīng)營比冠名分銷更進一步。三、企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)早期許多冠名分銷企業(yè)，現(xiàn)在仍然存在。據(jù)美國商業(yè)部統(tǒng)計，從1971年開始，這樣的特許經(jīng)營公司在第一年就倒閉的少于5％，在頭五年中會失敗的少于25％。這些分店創(chuàng)造了800萬全職或者兼職的工作機會，還擁有大量勤工儉學(xué)的高中生。一些創(chuàng)業(yè)者嘗試著采用雷?克羅克的模型創(chuàng)辦企業(yè)，一開始，他們得到的收益僅如涓涓細流，但沒過多久，溪流就變成了尼亞加拉大瀑布！正是這種特許經(jīng)營在美國引起了一場革命。然而雷?克羅克創(chuàng)造的不僅是成功的分銷企業(yè)，他還創(chuàng)造了一種模型，一種引發(fā)了特許經(jīng)營現(xiàn)象的模型，整整一代創(chuàng)業(yè)者都以此來創(chuàng)建他們自己的企業(yè)。分銷這種模式已經(jīng)進行了100多年。想想看，在不到50年的時間里，雷?克羅克的麥當(dāng)勞成為了一個年產(chǎn)值幾百億美元的企業(yè)，擁有世界范圍的幾萬家分店，這個數(shù)字每分鐘都在增長。二、特許經(jīng)營革命“世界上最成功的小企業(yè)”――這是麥當(dāng)勞今天對自己的稱呼。在克羅克看來，麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)造的不是一個漢堡店，而是一個造錢機！第一次拜訪后不久，克羅克在從未有過的熱情的驅(qū)使下，說服了麥當(dāng)勞兄弟，同意他采用同樣的方式經(jīng)營。最妙的是，誰都可以來操作。這個奶昔機推銷員克羅克事后是這么說的，他從來沒有見過這樣的漢堡店。一、造錢機的誕生1952年的一天，52歲的銷售員雷?克羅克（ Ray Kroc ）走進加利福尼亞的一家漢堡店，向店主麥當(dāng)勞（ MacDonald ）兩兄弟推銷奶昔生產(chǎn)機。特許經(jīng)營的核心是一種經(jīng)營企業(yè)的方法，這種方法可以幫助任何企業(yè)，從一種混亂無序的狀態(tài)變成有秩序的、鼓舞人心的、持續(xù)不斷的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。創(chuàng)業(yè)者、管理者和技術(shù)人員能夠在其中找到屬于他們的自然位置，這樣他們才能正確地工作。如果要使技術(shù)人員滿意，必須有一種模式可以提供給他滿意的工作，并可以讓他直接了解每一個螺釘和螺帽的工作情況。企業(yè)模型應(yīng)能夠讓創(chuàng)業(yè)者、管理者以及技術(shù)人員在企業(yè)中和諧地發(fā)揮各自的作用，它可以喚醒每個人身上的創(chuàng)業(yè)者角色，并且使他們開始依照企業(yè)模型重建企業(yè)，同時，管理者和技術(shù)人員也將需要從企業(yè)模型中找到自己工作的模式。對創(chuàng)業(yè)者來說，客戶總是機會，因為創(chuàng)業(yè)者知道客戶總在排著隊乞求能得到滿意的服務(wù)。對于企業(yè)而言，產(chǎn)品不是最重要的，生產(chǎn)的方法才是最重要的。什么是企業(yè)模型？企業(yè)模型是指用一種有序運轉(zhuǎn)的方式滿足潛在客戶需求的企業(yè)模式，現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者在尋找投資方時所制作的可行性商業(yè)計劃書是創(chuàng)業(yè)模型的一個框架，不過能夠說明問題。因此，技術(shù)人員只能走一步看一步了。在創(chuàng)業(yè)者看來，工作應(yīng)該不是立刻要做的事情，而是任何對將來有利的事情。慣例成了每天的規(guī)定。結(jié)果，技術(shù)人員開辦的企業(yè)變得越來越壓抑和封閉。企業(yè)依據(jù)人為規(guī)定的原則進行各項評估。發(fā)展一個這樣的企業(yè)，每一步都是可通過數(shù)量或質(zhì)量來測量的。對技術(shù)人員來說，未來是根據(jù)現(xiàn)今世界創(chuàng)造出來的。技術(shù)人員的視角是一種從部分觀察世界的方法。技術(shù)人員的視角將企業(yè)看成構(gòu)成整體的部分。技術(shù)人員的視角開始于現(xiàn)在，然后看看不確定的未來，希望保持現(xiàn)狀。技術(shù)人員把企業(yè)看成是人們生產(chǎn)產(chǎn)品的地方，技術(shù)人員的工作就是生產(chǎn)自己的工資。這段話體現(xiàn)了湯姆?沃森先生對企業(yè)本身的熱情。它告訴我們，最好的企業(yè)是依據(jù)一個有效的企業(yè)模式建立起來的。盡管沒有逐字重復(fù)沃森的話，但這段話已經(jīng)告訴了我們一些非常重要的東西。一天結(jié)束后，我們就會問自己今天做得怎么樣，然后找出現(xiàn)實與理想之間的差距，第二天就著手彌補它。換句話說，IBM必須在成為偉大的公司之前就像偉大的公司那樣去運行，否則就無法成功。第三個讓IBM成功的原因是，當(dāng)我知道了IBM的樣子及怎樣去運行時，我就努力去實現(xiàn)它。第二個原因是，當(dāng)我有了這樣一幅圖畫之后，我就開始不斷地問自己，怎么做可以使IBM變成那個樣子。第一個原因是，企業(yè)開創(chuàng)初期，我的腦海中就有一個非常清晰的藍圖，它描繪了IBM最終將建成的樣子。一、用創(chuàng)業(yè)者的視角看企業(yè)我曾經(jīng)聽過一個與湯姆?沃森（ Tom Watson ）有關(guān)的故事，他是“藍色巨人”IBM公司的發(fā)起人之一。他們的企業(yè)，盡管規(guī)模大小不同，但是從一開始，其運轉(zhuǎn)方式就是正確的。有的企業(yè)，像麥當(dāng)勞、聯(lián)邦快遞、迪斯尼這些公司，它們從創(chuàng)立之初就直接進入了成熟期。一個成熟的企業(yè)知道自己的目標(biāo)在哪里，也知道要達到這個目標(biāo)需要做些什么。第一章 企業(yè)成熟期（1）成熟期是企業(yè)發(fā)展的最高境界，世界上最好的公司都達到了這個階段。一定有一種方式，可以讓企業(yè)脫離你而正常運轉(zhuǎn)，并且不需要依靠你才能活著。你突然想到，在企業(yè)創(chuàng)立之初，就應(yīng)該首先回答下面這些問題：我希望自己在什么位置？我打算什么時候達到那個位置？那需要多少資金？那需要多少人？怎么做這項工作？必須掌握哪些技術(shù)？需要多大的空間？第一階段，第二階段，第三階段的標(biāo)準(zhǔn)是什么？明確目標(biāo)、理清步驟、核算資源、設(shè)定時間等等，這些都需要寫下來，然后對照分析自己在哪些方面做得不足。為了高效生產(chǎn)，老張需要的是技術(shù)型企業(yè)主不能給他的――管理者！而如果缺少管理者，企業(yè)就會滑入低谷。其實老張知道的事情恰恰是你要學(xué)習(xí)的，是你應(yīng)該了解的。你只做那些你會做的事情，而不去探究你不會做的事情，你把管理權(quán)下放給其他的人