【正文】 與VANCI類似的全球多元化經(jīng)營建筑巨頭還有法國的BOUYGUES等。在整個項目的獲取、完成及運作過程中，公司建筑子公司和特許經(jīng)營子公司形成打包服務方案，兩者間實現(xiàn)無縫對接。　　此外，針對經(jīng)營過程中的風險、效益問題，公司依托信息技術建立了一套特有的運營管理體系，對各分部、機構(gòu)以及項目進行績效、風險、盈虧管理與控制。加大管理和技術升級方面的投入、同時將注意力集中在項目管理上。VANCI突出的能力在于：一是經(jīng)營、管理能力，如專注領域的選擇、項目管理、信息管理、風險管理等；二是將工程承包和項目運營相結(jié)合的能力(協(xié)同能力)。在此基礎上，才能更好的開拓特許經(jīng)營業(yè)務。二、協(xié)同能力　　形成合理的業(yè)務組合，追求集團各業(yè)務間的協(xié)同效應是公司戰(zhàn)略發(fā)展的制高點。公司的策略是經(jīng)營重點向高利潤區(qū)域轉(zhuǎn)移。　　盡管建筑承包業(yè)務量巨大，但從整個行業(yè)獲利趨勢看，建筑承包“低潤微薄”。　　一、核心盈利能力公司成功之處在于：在鞏固施工業(yè)務以獲取穩(wěn)定收益的同時，以增強盈利能力為核心，擴大高附加值的服務范圍、最大程度地獲取高利潤環(huán)節(jié)收益。自2000年以來，公司盈利能力大為提高。 Toubro Ltd., Mumbai, India4148Chiyoda Corp., Yokohama, Japan42**Kinden Corp., Tokyo, Japan4338PCL Construction Enterprises, Edmonton, Alberta, Canada4449Construtora Odebrecht, Sao Paulo, Brazil4542CEGELEC, Nanterre Cedex, France4659Perini Corp., Framingham, Mass., .4739Jacobs, Pasadena, Calif., .4858McDermott International Inc., Houston, Texas, .4964Dongfang Electric Corp., Chengdu, Sichuan, China5044Toda Corp., Tokyo, Japan附錄二：國際工程承包商經(jīng)營模式案例分析案例一：法國第一大承包商——萬喜公司多元化經(jīng)營模式，逐步向高利潤區(qū)域轉(zhuǎn)移法國萬喜(VINCI)公司成立于1891年，至今116年歷史。 Constr. Co. Ltd., Seoul, S. Korea3633Samsung Camp。 Construction, Seoul, S. Korea3432Daewoo Eamp。附錄一：2009年國際承包商TOP50排行榜RANKFIRM20082007減少行政干預和計劃指派。切實按照“動態(tài)管理”模式實施“項目法”施工。大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)。幾年之后，我們可以取代中信公司的位置，向其他公司發(fā)包呢？到那時，建工集團就正真實現(xiàn)了發(fā)展方式的大轉(zhuǎn)變。（四）建工集團應關注的幾個問題如何穩(wěn)定外海市場？在穩(wěn)定的前提下，尋求國際承包方式的轉(zhuǎn)變，從施工承包向工程總承包轉(zhuǎn)變。有人形象地稱作“跳出建筑，做建筑”就是這個道理。實際上資產(chǎn)經(jīng)營就是公司理財，是公司籌集資金和使用資金的活動。走入資產(chǎn)經(jīng)營高于工程承包經(jīng)營的誤區(qū)近幾年，諸多企業(yè)家對資產(chǎn)經(jīng)營感興趣，有相當一部分人認為，資產(chǎn)經(jīng)營是一種高級經(jīng)營形式。國內(nèi)有很多這樣的案例，因兼并、收購后救不活別人，并且把自己也拖跨了。一些民營企業(yè)抓住了機遇，大量參股、兼并、收購國有建筑企業(yè)，推進了民營企業(yè)的快速發(fā)展。像這樣的無相關多元化擴張怎么會成功呢？不能過度強調(diào)低成本擴張上世紀90年代初，我國優(yōu)選了120家大型國有企業(yè)進行建立現(xiàn)代企業(yè)制度改革試點，組建大型企業(yè)集團，一些企業(yè)采用低成本擴張、收購、兼并了大量的相關企業(yè)。例如，上世紀90年代我國一家民營電子企業(yè)本來經(jīng)營很好，后來突發(fā)奇想涉足房地產(chǎn)經(jīng)營，很快導致企業(yè)失敗。從世界500強企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗來看，采用相關聯(lián)多元化企業(yè)和主導產(chǎn)品企業(yè)發(fā)展模式成功率較高。但是，多元化有時并不能分散風險，反而導致大企業(yè)失敗。防止搞行政化，更不能出于“以富帶貧”的目的，把不良資產(chǎn)和負擔沉重的企業(yè)兼并過來。因此，企業(yè)在擴張規(guī)模時，要從工程承包管理能力的限制；工程承包管理成本的限制；技術進步的限制三方面，慎重決策才能達到規(guī)模經(jīng)濟的目標。要提高規(guī)模經(jīng)濟并不是把相關企業(yè)合并就能達到，這是認識上的誤區(qū)。國際大承包商多數(shù)是幾十年、甚至是上百年積累發(fā)展的結(jié)果，例如，日本的大成公司是1873年成立的，美國的柏克德公司是1898年成立的。前幾年，我國第一家上市的民營建筑企業(yè)，因低成本擴張?zhí)?，一度使企業(yè)步履艱難。有一些大企業(yè)集團為了盡快發(fā)展，盲目進行兼并、收購企業(yè)，結(jié)果是“欲速則不達”。憑借自身的技術優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，向相關產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)發(fā)展；二是外部擴張。這些數(shù)據(jù)，對開展多元化經(jīng)營的國際承包商有一定的借鑒價值。在企業(yè)選擇多元化經(jīng)營的四種企業(yè)模式中，單項業(yè)務企業(yè)，主導產(chǎn)品企業(yè)，相關聯(lián)企業(yè)，無關聯(lián)企業(yè)的成功比例分別為：7~28%，35~38%，29~46%，3~12%。1986年，中建總公司與日本大成公司合作在北京成立了中大實業(yè)公司，成為兩大承包商的合作窗口與交流平臺。要通過與中央大企業(yè)合作，從“巨人”那里或者引進外部智力資源，提高集團企業(yè)自主創(chuàng)新、推進發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的能力。只有將兩種能力有機地結(jié)合起來，才能提高國際市場的競爭力。前者優(yōu)勢是工程承包管理及一定的資本經(jīng)營能力，劣勢是規(guī)劃設計能力；后者優(yōu)勢是勘察設計及工程咨詢服務能力，劣勢是工程承包和資本經(jīng)營能力。轉(zhuǎn)嫁管理風險，提高企業(yè)利潤。因此，我國大型國有企業(yè)應盡快進行產(chǎn)權制度改革，將第二、三層次企業(yè)推向市場。如日本的一些國際承包商只作總承包管理，分包商是從市場中選擇。在計劃經(jīng)濟體制下這可能是優(yōu)勢、在市場競爭中可能會成為包袱，走向國際市場就更難適應沒有自己分包商的環(huán)境。總包與分包相結(jié)合位于高端市場的工程承包商，管理的目標是工程總承包，通過總包合同對分包商進行管理、控制。定位于高端市場的工程總承包企業(yè)，一定要重視融資、規(guī)劃設計、采購、施工及相關咨詢服務綜合能力的協(xié)調(diào)發(fā)展。建筑企業(yè)能與銀行合作組建工程總承包企業(yè)是今后的發(fā)展方向。在銀行與企業(yè)合作方面還存在一些困難。在管理與融資方面我國承包商與國際大承包商相比，融資能力較弱。加強集團制度建設，增強企業(yè)執(zhí)行力。打造“五大板塊”，做大做強主業(yè)。今年，北新路橋中標BT項目——重慶合川工業(yè)園工程，是企業(yè)項目承包模式的新突破。正在實施“五大轉(zhuǎn)變”，即由施工總承包向工程總承包轉(zhuǎn)變；由生產(chǎn)經(jīng)營型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變；由低端市場向高端市場轉(zhuǎn)變；由粗放式管理向集約式管理轉(zhuǎn)變；由資產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)向資本經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變。，%。年產(chǎn)值70億元，在疆內(nèi)、疆外國內(nèi)、海外都有市場，三個區(qū)域的市場分別占30%，35%，35%，是自治區(qū)和兵團建筑業(yè)的龍頭和領軍企業(yè)。社會責任只是從道德層面對非公有經(jīng)濟的柔性約束，就像非公有制經(jīng)濟參與各種社會資助和募捐； 國有企業(yè)：指國有及國有控股企業(yè)，其企業(yè)目標有兩個，是經(jīng)濟目標責任和社會責任；特殊國有企業(yè)：是中央賦予特殊任務或使命的國有企業(yè)，他們的企業(yè)目標有三個，是經(jīng)濟責任、社會責任、政治責任。建工師所屬的建工集團、建咨集團、德坤建材公司都是一樣的特殊國有企業(yè)。建工師和建工集團的發(fā)展也是如此。改革能否成為企業(yè)發(fā)展的動力？關鍵是要結(jié)合兵團企業(yè)實際情況，不能照搬內(nèi)地建筑企業(yè)的改革模式。若兵團國有企業(yè)，都像內(nèi)地的省、市一樣搞非國有化改革，可能會出問題的。為什么兵團的市場化程度最低呢？是不是我們兵團有問題呢？回答這個問題不能只簡單看數(shù)據(jù)。2007年我國市場化水平達到73%，去年由于美國金融危機的嚴重影響，國家投資增加四萬億元一攬子計劃，使市場化程度有所下降。按照中國特色社會主義市場經(jīng)濟體制要求，建立社會主義市場經(jīng)濟的過程，就是建立以市場為主要手段的市場配置資源過程。市場化是指一個國家或地區(qū)用市場的手段進行資源配置的程度。另外，兵團以及各師的政府職能不健全，沒有財政收入，沒有自己的資金投入，只能靠國家項目帶投資方式，以項目帶動投資的方式，兵團自身的積極性得不到發(fā)揮，從而也制約城鎮(zhèn)化發(fā)展。城鎮(zhèn)化是由小村莊向城鎮(zhèn)聚，城鎮(zhèn)人口向小城市聚，小城市向地區(qū)城市聚，一般城市向大城市聚，地區(qū)城市向省城聚的一種過程。二是兵團城鎮(zhèn)化。工業(yè)化是以城鎮(zhèn)化為載體的，兵團的多數(shù)城鎮(zhèn)不是一般意義上的城鎮(zhèn)，城市、園區(qū)招商的優(yōu)勢與地區(qū)、縣域經(jīng)濟不一樣。工業(yè)化是以大投入，大投資帶動的，辦工廠、辦實業(yè)是工業(yè)化的明顯標志。兵團目前的優(yōu)勢是發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的工業(yè)化。在國家推進工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場化、國際化、信息化“五化”的過程中，兵團的工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場化有一定的特殊性，或者叫特殊矛盾。這種特殊組織的政治使命的要求，使兵團在推進工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場化發(fā)展過程中，有自身的特點和難點，這一點與我國其他省、市、區(qū)不一樣。第三部分：兵團建筑業(yè)經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變思考一、兵團建筑業(yè)發(fā)展環(huán)境特殊兵團是國家計劃單列單位，兵團建筑業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，首先遵循我國一般經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律。例如，法國的萬喜公司，美國的柏克德公司，德國的霍克蒂夫公司，國際化程度都在60%以上，其中，德國的霍克蒂夫公司國際化水平達80%以上。（八）推進國際化程度明顯提高。特大型工程越來越多地由政府、企業(yè)聯(lián)合投資，共同承擔業(yè)主責任。承包商具有設計功能是習慣做法，因此，我國大型建筑集團企業(yè)必須把設計與施工能力緊密地結(jié)合起來，不能分成兩個部分或者兩個單位。（六）培育建筑企業(yè)的強大設計功能。企業(yè)與銀行的合作會日益緊密。（五）培育建筑企業(yè)集團強大的融資功能。因為隨著經(jīng)濟高速發(fā)展，大型工程的業(yè)主希望把工程全部交給一家承包商管理，業(yè)主只是關心工程的最終結(jié)果。向具有部分業(yè)主功能的BOT、BT、PFI等模式轉(zhuǎn)變。（四）轉(zhuǎn)變項目承包模式。采取項目部重點控制成本，采購職能由集團各個子公司或集團統(tǒng)一采購，實現(xiàn)鋼材、木材、水泥等大宗物資的集中采購和統(tǒng)一管理。對于特大型的項目，實施工程總承包管理，建立集團直屬的項目工程承包部，進行單獨核算。實現(xiàn)集團到項目部三級扁平化管理，發(fā)揮集團的投資、融資、總承包功能。 八、建筑企業(yè)集團轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的戰(zhàn)略思考（一）推進新型集團組織模式。 　　重視屬地化經(jīng)營，規(guī)避法律障礙。我國工程承包大型企業(yè)要認清形勢，集中力量進入高端市場。 　　積極開拓高端市場。 　　為了面對日趨激烈的競爭，提升國際工程承包企業(yè)本地化運營的能力，我國企業(yè)應與歐美企業(yè)合作，獲得更多的市場準入機會。 　　熟悉國際建筑業(yè)技術標準、規(guī)范和市場運行規(guī)則，是開拓市場的前提。 　　建立技術、管理密集型的工程總承包企業(yè)。這樣可以使企業(yè)間資質(zhì)互補，優(yōu)勢互補，增強在市場上的綜合競爭能力；也有利于減少我國承包工程企業(yè)在國際市場上互相壓價、自相殘殺的惡性競爭局面，提高中標率，降低經(jīng)營風險和交易成本；此外，對于有效地聚集資金，優(yōu)化資源配置，解決企業(yè)普遍存在的資金不足問題也將發(fā)揮重要作用。 　政府有關部門應該總結(jié)、推廣公司聯(lián)合、重組的經(jīng)驗；加快產(chǎn)權制度改革，吸引外來資本，營造富有活力的新機制；研究制定鼓勵、支持的政策措施，指導施工、設計單位積極尋求聯(lián)合與重組的機遇和方式，加快對外承包工程行業(yè)聯(lián)合、重組、改制的步伐，盡快形成一批專業(yè)特點突出、技術實力雄厚、國際競爭力強的對外工程承包的大企業(yè)、大集團。重組后的中國鐵路工程總公司在全球最大225家國際承包商的排名大幅度上升，從2002年的第70位躍至2003年的48位，在中國公司中列第4位。我國大型工程承包企業(yè)近兩年來進行的聯(lián)合、重組，達到了優(yōu)勢互補、增強競爭力的效果。風險基金主要用于支付商業(yè)保險范圍之外的風險，如戰(zhàn)爭、暴亂、恐怖事件等政治風險給企業(yè)造成的損失。 　　二是國家支持設立對外工程承包風險基金，提高我國企業(yè)抗風險能力。由政策性保險機構(gòu)通過與承包商簽署的承保合同獲取我國承包商的代位求償權，在風險發(fā)生后承包商從保險公司獲得經(jīng)濟賠償，保險公司與外方交涉經(jīng)濟獲得損失賠償。2004年針對中國承包商的恐怖襲擊事件不但給中國公民在海外的安全敲響了警鐘，也給承包工程企業(yè)造成的巨大的經(jīng)濟和