【正文】 四十六、實(shí)行應(yīng)急或治療性手。”這種類型的詞句是十分簡單的。 所要傳達(dá)的信息是：“緊盯著我，你將學(xué)到很多，并得到很好的回報(bào)?！? 頭銜很便宜，慷慨出手就是了。 四十四、頭銜便宜 我認(rèn)識的一位“圣者”告訴我：“如果你不想給某些人加錢，就給他們一個(gè)讓他們高興的頭銜。因?yàn)楹笳邲]有客觀地面對問題。 有些主管回避這一方法，因?yàn)樗蟛煌ｎD地做出判斷：誰應(yīng)該得獎？誰不應(yīng)該？獎多少？定時(shí)的平均獎，多容易?。? 不愿意做出評判的主管是在玩一種錯(cuò)誤的游戲 。從日歷本上看它是沒規(guī)律的，但如果從激勵的角度來看，它是很規(guī)律的，當(dāng)你有卓越表現(xiàn)時(shí)，你一定會有獎賞。 我是一個(gè)紅利崇拜者，我的管理哲學(xué)是“胡蘿卜加大棒”，但只是把紅利變成無時(shí)限、無規(guī)律時(shí)，它才能呈現(xiàn)最佳效果。只要按照日歷來設(shè)定獎勵，就失去了實(shí)施獎勵的靈活性及鼓勵作用。一旦紅利或者獎勵成為理所當(dāng)然的事，它就失去了激勵作用，就成了很糟糕的管理工具。我所到過的每家公司都必須有這種資金，它已成為順理成章人人有份的事。”他認(rèn)為全國性的保費(fèi)上漲問題不是他造成的，這不是他的錯(cuò)。 于是，一些雇員就問他為什么要這樣做？怎么可以減少保險(xiǎn)？他解釋說他沒有少付錢而是多付了錢，而且多付了4%，但雇員爭執(zhí)說，即便你多付了錢，但我們的保險(xiǎn)減少了。如果通貨膨脹指數(shù)為4%，他也為雇員多付4%。我認(rèn)識的一家企業(yè)主管遇到了這樣的麻煩：在給職工買健康保險(xiǎn)時(shí)，該企業(yè)有一個(gè)很好的健康計(jì)劃，企業(yè)付清所有的錢。 四十二、要會調(diào)整福利 首先，許多雇員喜歡現(xiàn)金，而把你給他的許多福利的價(jià)值打以折扣。我們決不講排場，但你的收入會很好。我們提倡努力工作，而不是加班加點(diǎn)。正如某些智者所言，墓地里所埋的都是不可取代的人。如果某些人真的是至關(guān)重要的，也只能將高工資付給其中的個(gè)別人。 切記，大度并不意味著工資可以隨意改變，也不意味著可以討價(jià)還價(jià)。2. 對其他雇員，你也應(yīng)該開的比其他公司高，但不必要離譜。 設(shè)定工資要掌握3個(gè)原則：1. 對于你公司中對公司利潤基線直接影響的員工和小組，他們的平均工資要大大高于其他公司中相似位置的員工的工資。在付薪方面你必須要大方，要使你的員工感到他們在與你共享創(chuàng)造高利潤企業(yè)所帶來的效益。” 四十一、工資設(shè)定需要平衡 一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè)，工資的設(shè)定需要平衡——大度的平衡。 寬容而不做檢查，或是不對人手做嚴(yán)格的控制，肯定會使你的管理變得懶散而低效。更重要的是，喊著人手緊張的主管會按輕重緩急安排工作，做事更有效率。 這樣做的結(jié)果會把無效和沒有必要的工作排除在體系之外。 我是這樣解決這一問題的：在下屬向我要求增加人手時(shí)，我說“不”，他再要，我再說“不”，他要求３次，我否定３次。這樣人手就會有富余！好吧，那么我就安排先把一些不重要的事干完，或者是無效率地去做重要的事。 從管理學(xué)角度來看同樣如此。第一類即專注于工作，有效地提高企業(yè)的利潤基線。 如果你從不解雇員工，你的企業(yè)不可能達(dá)到優(yōu)異的水平（即，肯定不會取得最大利潤）。 “阿爾”有其內(nèi)在的才華，一旦他知道他與別人一樣處于危險(xiǎn)境界時(shí)，他會干得很好。第二個(gè)星期，“阿爾”跑到我的辦公室問我：“是不是你也要炒我？”我坐下來列出了５件事，告訴他“你如果能干好這５件事，我就不炒你”，３個(gè)月中，他把這５件事都干完了。第二位稱之為“邁克爾”，其工作業(yè)績并不好，但聲勢不小，“干了許多事”，但他對公司利潤基線真的沒什么貢獻(xiàn)。 幾年前，我公司某一部門有兩個(gè)高級主管，讓我們稱其中一個(gè)為“阿爾”，他很有才干，工作干得還可以，但無論怎么激勵，就是不給你盡全力去工作。每一次解雇，你都會切實(shí)地感到所有的其他人在工作表現(xiàn)上邁向更高一級臺階，那些表現(xiàn)平庸者會擔(dān)心失去自己的工作，表現(xiàn)優(yōu)異者則會更加努力，因?yàn)樗麄儚膬?nèi)心感覺到劣質(zhì)的表現(xiàn)會受到懲罰。零解雇是個(gè)錯(cuò)誤的數(shù)字，這將導(dǎo)致你的企業(yè)出現(xiàn)退化。１５年來我總共只解雇了所有員工的３％。如果這些不合格的雇員仍然占在他的位置上，仍然領(lǐng)工資，那么，你的其他雇員就不可能相信你的公正性。在本書的一開頭，我就談到，為了建立優(yōu)良的組織，為了取得優(yōu)異的結(jié)果，我們必須要保持公正（基于表現(xiàn)而拉大獎勵的差距）。你可以下一道指令，45天內(nèi)不買任何東西，這樣你就省下了這45 天的成本，而且是永久性的，這些都會直接增加你的利潤基線。365=12%）。 你公司的采買人員不會這樣考慮問題，他們下定單“只是為了安全”，他們下大單子，僅僅是為了少打幾次電話。 三十八、凈空庫存 這是當(dāng)年生效的另一方法。如果供貨商不催兩次，就不要付賬。大多數(shù)供貨商寧愿多等一段時(shí)間拿錢，而不原失去你這個(gè)客戶。 資本是實(shí)實(shí)在在的錢，數(shù)額巨大，認(rèn)真而刻薄地審核你的資本預(yù)算，那么你的贏利底線就會增加幾百萬美元。當(dāng)別人向他要５萬美元進(jìn)行市場研究或要一百萬美元做廣告時(shí)，他卻把這些人搞得如入地獄一般。但他對待資本的方法卻是例外。事后他對我說：“這是我們第一次向自己發(fā)問我們真的需要這每一項(xiàng)資本支出嗎》這錢真的該花嗎？”這家公司準(zhǔn)備花幾百億美元用于資本投入。 一些大公司常津津樂道控制資本支出。 三十六、刻薄地審核你的資本支出 現(xiàn)代會計(jì)學(xué)給企業(yè)管理帶來的最大的災(zāi)難，就是創(chuàng)造了“資本支出”這一術(shù)語，某一主管花了一百萬美金投資了一個(gè)項(xiàng)目，利潤卻大幅下滑。它真的使你感覺到錢像流水一樣地往外流，有許多項(xiàng)目使你不得不開始懷疑有些錢究竟該不該花。過去我只看成本報(bào)告，而不看賬單和支票，大量的款項(xiàng)就在這些報(bào)告的分類項(xiàng)目中溜了過去。我們每個(gè)月見兩次面，每次半小時(shí)，把所有的支票過一遍。我的出納簽這些支票。 三十五、你自己簽所有的支票 前幾次在我的公司內(nèi)部削減成本，我采用了所有的前述方法，最近我又加了一項(xiàng)，我開始簽署所有的支票。 如果你真的想賺錢，試試這一招。效果很好，在許多方面比我自己擁有辦公室而與其他人隔離的效果更好。當(dāng)我沒去訪問客戶而是呆在辦公室的時(shí)候，我就用外出人員的辦公室。事實(shí)上，我放棄了我所有的辦公室！在職務(wù)及動作方面，我是這家公司的頭兒，但我沒有辦公室。 三十四、你想引起人們對你的注意嗎？放棄你自己的辦公室 我過去有許多大面積的辦公室：很大的面積，優(yōu)質(zhì)的地毯，昂貴的家具。擁有自己的辦公大樓聽上去很好，但十家里面有九家會出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題。在一般情況下，租房是買方市場。由于人們在一種更加嚴(yán)肅，而又少有浪費(fèi)的氣氛中工作，可以提高工作效率。去掉沒用的所謂“airy”中間地帶。辦公室一般都比實(shí)際需要大，接訪室通常根本就不需要。人們每周要外出3或4天，但卻有他們自己的（未加利用的）辦公室。我的一個(gè)鄰居（生意人）最近登記了一個(gè)與區(qū)域電話公司連接的電話付費(fèi)系統(tǒng)，但通過電話付費(fèi)，從時(shí)間上來講決不會比你寫個(gè)支票，裝入信封來的快！電話付費(fèi)系統(tǒng)浪費(fèi)時(shí)間和金錢，但好玩！ 搞好計(jì)算機(jī)的管理，但是千萬別和它發(fā)生愛情，不要上癮。 有關(guān)電腦再談最后一點(diǎn)：電腦的游戲及趣味性使得許多雇員本來可以用手工來做的事卻用電腦來做。如果新來的人需要，就讓他與幾乎不用的人共用一臺。多大一筆錢閑置在那里沒有用啊！在許多情況下，有些電腦根本不需要，其實(shí)在一般工作中，電腦共享就足矣了。有些雇員經(jīng)常用這些電腦，他們需要。 另一個(gè)巨大的成本問題是你的電腦系統(tǒng)的利用率，尤其是個(gè)人電腦。如果是建工廠你肯定會算，而買計(jì)算機(jī)就不用算！ 當(dāng)然，許多，許多的電腦購置是合理的，但更多的卻不是。不用說了，我們沒購買這一升級。請你再說一遍，為什么要升級？”他答道：“由于我們的系統(tǒng)過時(shí)了，我們的人有時(shí)要等上三四分鐘才能下載舊文檔，然后開始工作，我們該節(jié)約這筆錢呀！”我說：“好，我們就來談一談錢。我問他：“為什么要花這筆錢？”他回答說：“因?yàn)槲覀兊南到y(tǒng)過時(shí)了。好了，這就像你讓室內(nèi)裝飾商決定花多少錢一裝飾你的房子。即使是熟悉電腦的主管和員工也在不同程度上懼怕電腦技術(shù)中那些更為復(fù)雜的玩意兒。三十二、不要和電腦發(fā)生愛情 在現(xiàn)今的企業(yè)中，電腦或許是管理得最差的物品之一。如果我的某一個(gè)雇員在成本上犯了錯(cuò)誤（把錢花在了我們根本不需要的東西上），我可以停止這一花費(fèi)。一紙合同就鎖定了后來或許根本就不需要的成本。* 與供應(yīng)商的合同 除非不得已，千萬別簽合同，要你的雇員也不要簽。如果有2%的雇員接到了這種便條，就會在其他98%的人群中迅速傳開。然后抽查電話賬單。真的每一個(gè)人都需要有那么多按鍵，那么多功能的電話嗎？大多數(shù)人根本就不需要。* 電話 首先你要選擇低成本的長途電話公司。其他的事，自我保險(xiǎn)，省下的錢存入銀行。在你的業(yè)務(wù)中往往有許多更大的風(fēng)險(xiǎn)和金錢，而你卻沒有保險(xiǎn)。然后他們還要你買驚人的保險(xiǎn)。）終止或不要續(xù)簽部分復(fù)印機(jī)合同。（在有些公司，任由辦公用品供應(yīng)商自己到這家公司開出貨單，決不能讓供貨商這么做。如果你把辦公預(yù)算馬上砍掉40%，我看沒有哪家公司能很輕易地扛得住。先凍結(jié)它，讓有價(jià)值的浮出水面；而不是讓它們游蕩于四周。只要去找，在公司的某個(gè)地方，你肯定會發(fā)現(xiàn)一些很好的，沒有用過的家具。在現(xiàn)時(shí)情況下，無論你到哪家公司，你總能從沒有用的辦公室里找到你可以用的辦公桌、書架、椅子等等。該雇員的花費(fèi)單在今后至少一兩年內(nèi)不會有問題。要么抽查，要么全查。大多數(shù)人都喜歡旅行，但你要確認(rèn)是否真的有必要。超一流的企業(yè)管理才是我的樂趣所在。我的整個(gè)管理層與我風(fēng)格一致。想要哪個(gè)座位，盡管向他要。如果你專注于工作，在經(jīng)濟(jì)倉也同樣可以保持高效率，花上幾塊錢，就可以得到與頭等倉同樣多的飲料。我要所有的人（包括我自己）都移位到經(jīng)濟(jì)倉去。我建議你在以下這些方面削減開銷：* 坐頭等倉旅行 所有的人都喜歡頭等倉，包括我自己。 三十一、削減日常開銷 如果你把日常的花銷集中起來，則意味著巨大的利潤潛力（即：節(jié)約）。D部門的人解釋公司的使命以及他們在公司中的作用的時(shí)候，我們很快就會達(dá)成共識，而且他們會做出富有建設(shè)性的改變來迎合公司的需要。D的抵抗會比較小。D的花費(fèi)，那么浪費(fèi)掉的錢不計(jì)其數(shù)?？茖W(xué)家和工程師不會自學(xué)地這樣做，因?yàn)檫@不符合他們的天性和訓(xùn)練背景。如果此舉有效，那么你可能會把你手下的科學(xué)家砍掉一半。他們熱衷于發(fā)明什么東西。* 你的Ramp。D機(jī)構(gòu)成為利潤導(dǎo)向機(jī)構(gòu)的另幾種方法：* 在Ramp。平庸或差勁的企業(yè)，其順序恰好相反。其要害之處在于：最好的，盈利最多的企業(yè)，往往把大量的精力用在第5類、第4類，而花費(fèi)在第1類的精力很小。如果他們不能解釋該研究的價(jià)值，那你又怎么管理它，而你的推銷員怎么會去推銷它呢？* 讓你的Ramp。如果他們不能用通俗的語言講清楚他們所從事的項(xiàng)目對于企業(yè)的價(jià)值，那么就不要撥錢給他們。D的每一筆開支。D中節(jié)約錢不是變魔術(shù)。不幸的是，他們的花費(fèi)與成果產(chǎn)出之比，比其他研究機(jī)構(gòu)可就差多了。D組織更多的博士，從事著更為先進(jìn)的處于前沿的研究工作。D組織。D交給他們時(shí)，你也把長處和短處留給了他們。 科學(xué)家懂科學(xué)絕對沒有錯(cuò)，但他們并不懂得管理或如何創(chuàng)造利潤。他們一般把Ramp。當(dāng)他們與科學(xué)家和工程師們談?wù)揜amp。D。D。 三十、盯緊Ramp。即便是粗略地估計(jì)一下潛在的節(jié)約資源，也能揭示出這樣一個(gè)深刻的道理，如果我們不能聰明和刻薄地最大限度地減少所購物品的數(shù)量，這不僅意味著浪費(fèi)了大量的利潤，而且也表示你對公司至關(guān)重要的領(lǐng)域放棄了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。對此，我的回答是，告訴他電梯在哪兒。 這樣的例子范圍很大，有些看上去平常，但非常值錢，還有一些是昂貴而必須的款項(xiàng)。你盡管去這樣做，你所做出的努力會獲得成百倍的回報(bào)。如果不行，我的公司專門有一幫人會幫助我們的客戶發(fā)現(xiàn)這些資料。他們真的會后悔，因?yàn)樗麄儠缘媚愀愕搅藗€(gè)好價(jià)格，他們通常馬上會以最低的價(jià)格給你出貨。然后你利用這些數(shù)據(jù)，到你的競爭對手的供貨商處要求同樣的價(jià)格。去找找看，看你的競爭對手從哪里買，付多少錢？肯定其中某些人付的比你低得多，甚至對某些大路貨也是如此。在你的產(chǎn)品購買和服務(wù)購買中總體上平均節(jié)約30%和15%，當(dāng)然是件了不起的事情，一旦達(dá)不到，僅節(jié)約25%你仍可以賺取大量的金錢。以往僅僅是因?yàn)槟汩L久地忽視了價(jià)格幅度，累積性地接受了大量的不必要的提價(jià)。你的供貨商通常所設(shè)定的成本是比較高的，而任何漸進(jìn)式業(yè)務(wù)在任何價(jià)位都可以賺到錢。他們想做成這筆交易，而往往會在價(jià)格上讓步；如果你能真的使他們相信成交與否取決于降低價(jià)格，價(jià)格就真的會降下來。其實(shí)這只是在談判！你應(yīng)該向你的供貨商要求，要求，再要求！如果他們已經(jīng)厭倦了與你談，或手頭有更重要的事情要做，他們通常會答應(yīng)的。就是供貨商說“不”時(shí)，并不意味著沒辦法，它只是表明“我不想如此”。 我們既沒有做競標(biāo)，也沒打算這樣做，因?yàn)槲抑浪辉该笆ノ覀冞@個(gè)客戶的危險(xiǎn)，故沒有必要如此。但是，由于我們已知您的價(jià)格是我們所不能接受的，所以您可能對此競標(biāo)沒有興趣。她回復(fù)道：“對我們的合作我真的很高興，但我給你的價(jià)格已經(jīng)是在我所有客戶中最好的價(jià)格我不能再降了。 6年來我們一直在用這家公司，上個(gè)月我讓我的下屬告訴她，請她降低價(jià)格，但是她說：“我們的價(jià)格已經(jīng)很低了，我不可能再降價(jià)。如果這樣做太麻煩，就告訴供應(yīng)商你準(zhǔn)備這樣做，它真的會起作用。每次提價(jià)，充其量你只接受其中的一半。 沒有經(jīng)過任何競標(biāo)，你卻接受了每一次提價(jià)。對于你大量購買的50個(gè)產(chǎn)品，上一次競標(biāo)是什么時(shí)候？可能一年多來你都沒有就此安排過競標(biāo)。令人驚奇的是有許多采購員對他們講：“你看沒看到我們老板的信？你到底在干什么？想讓老板炒我的魷魚？”另一部分供應(yīng)商會在此讓步。這封信一定要出自你公司的高層，具有威脅力的CEO之手。這樣你這一年就會省下好多錢。給你的所有供應(yīng)商發(fā)出信件，宣布：從現(xiàn)在起在一定時(shí)間內(nèi)（12個(gè)月或8個(gè)月）你將不接受任何漲價(jià)。請把這一原則應(yīng)用于你的采購工作中。這樣采購員只能對供應(yīng)商說：“我也無能為力，路易斯經(jīng)理說這是我們可以支付的最高價(jià)，我也認(rèn)為這不合適，但我實(shí)在幫不上忙。 無論是誰，你必須有個(gè)難以對付的家伙。（當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這些人時(shí)，抓住他們，想辦法與之建立鐵哥們關(guān)系，那么你將得到成百倍的回報(bào)。就像我曾為之工作過的一家公司，他們有一批“砍價(jià)專家”，而且十分有效。 二十三、你需要一個(gè)“無賴” 在你手下要有那么一兩個(gè) 難以對付的人。 我不是說采購員就絕