【正文】 34 / 34。如此一來(lái)市場(chǎng)壓力就會(huì)成為我們的發(fā)展驅(qū)動(dòng)力。為了避免這種情況，我們必須想辦法讓每個(gè)人都能快速地回應(yīng)市場(chǎng)。問(wèn)：您花最多時(shí)間思考的議題是什麼？答：我每天最常思考的問(wèn)題就是如何避免大型企業(yè)的弊病。我們一直密切注意全世界最新的管理模式，希望能有建設(shè)性地引進(jìn)新管理方式?，F(xiàn)在不是主管要準(zhǔn)備三張財(cái)務(wù)報(bào)表，而是所有的員工都需為自己準(zhǔn)備這三張表。舉例來(lái)說(shuō)，薪資的發(fā)放將視員工的相對(duì)表現(xiàn)而定。問(wèn)：您還採(cǎi)取何種創(chuàng)新的管理方式使員工將注意力放在市場(chǎng)因素？答：大部分的公司都有三種財(cái)務(wù)報(bào)表──資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。由於去年中國(guó)的鋼價(jià)上漲，因此該採(cǎi)物經(jīng)理必須勤做研究找出替代材料。每年年初時(shí)，我們會(huì)跟採(cǎi)物經(jīng)理商定鋼價(jià)，該年的鋼鐵採(cǎi)購(gòu)價(jià)不能超過(guò)年初的協(xié)定價(jià)格。我再舉一個(gè)例子說(shuō)明每個(gè)員工的市場(chǎng)。我們不會(huì)要求員工立即付清這筆錢(qián)。比方說(shuō)，以產(chǎn)品設(shè)計(jì)員而言，收入欄登記的就是該員工所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的獲利，費(fèi)用欄則登記著開(kāi)發(fā)該項(xiàng)產(chǎn)品所投入的金額。為了將上述做法制度化，我們?cè)诿總€(gè)部門(mén)引進(jìn)一個(gè)新名詞，「收支存摺」。舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)於研發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的員工而言，獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)不在於產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，而是產(chǎn)品的銷(xiāo)售狀況。隨著以後的規(guī)模愈來(lái)愈大，您要如何維持這樣的成長(zhǎng)速度？答：在海爾，每個(gè)員工都有一個(gè)市場(chǎng)，對(duì)於該市場(chǎng)也都負(fù)有一個(gè)目標(biāo)。我們會(huì)定期在基本模型上增加新功能，但不會(huì)隨意改動(dòng)產(chǎn)品。在中國(guó)，我們?yōu)槟臣翌?lèi)似家樂(lè)福的零售商生產(chǎn)少量多樣的的產(chǎn)品，另外，這家零售商還希望能提供具有多樣功能的產(chǎn)品。例如，我們必須分析沃爾瑪?shù)目腿阂粤私馑麄兿Ｍ谖譅柆斮I(mǎi)到何種產(chǎn)品。我們是要製造高品質(zhì)的高價(jià)產(chǎn)品。答：美國(guó)的勞動(dòng)成本當(dāng)然遠(yuǎn)高於中國(guó)，可能高了十倍。我們多元化業(yè)務(wù)的重心將依然放在消費(fèi)電子產(chǎn)品，以利用原有的客戶(hù)基礎(chǔ)發(fā)揮綜效。比方說(shuō)，如果海爾決定製造汽車(chē)，消費(fèi)者對(duì)我們汽車(chē)的信心可能就不及電冰箱。我們將推出具有簡(jiǎn)報(bào)用雷射筆和錄音功能的手機(jī)，並且已經(jīng)申請(qǐng)這支特殊手機(jī)的設(shè)計(jì)專(zhuān)利。今年我們將側(cè)重於手機(jī)與平板電視的開(kāi)發(fā)。這些產(chǎn)品的消費(fèi)群體是完全一致的。但是海爾提供的產(chǎn)品十分多元，包括冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視和手機(jī)等。您對(duì)於目前多元化的滿(mǎn)意程度為何？未來(lái)有何計(jì)劃？答：多元化策略在中國(guó)仍是個(gè)爭(zhēng)議性很高的話(huà)題。目前南卡羅萊納州工廠的年產(chǎn)量是40萬(wàn)臺(tái)，其中的差距可由中國(guó)出口來(lái)彌補(bǔ)，不過(guò)工廠本身的產(chǎn)能也有擴(kuò)充計(jì)劃。去年，美國(guó)大容量冰箱的總銷(xiāo)售量是447萬(wàn)臺(tái)，海爾佔(zhàn)8萬(wàn)臺(tái)，只有市場(chǎng)的2%。現(xiàn)在大容量冰箱新機(jī)種的樣品已經(jīng)製造出來(lái)了，正打算在美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行測(cè)試。瞭解了消費(fèi)者的特殊需求，再結(jié)合本地設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的產(chǎn)品，使我們能夠在最短的時(shí)間內(nèi)滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。問(wèn)：除了小冰箱和酒櫃這類(lèi)利基產(chǎn)品，就大容量冰箱和洗衣機(jī)而言，海爾計(jì)劃以什麼樣的策略進(jìn)入大而成熟的白色家電市場(chǎng)？答：其實(shí)大容量冰箱和小型冰箱是同一個(gè)策略思維。我們?cè)诿绹?guó)也賣(mài)儲(chǔ)酒櫃，某家國(guó)際製造大廠要開(kāi)發(fā)一款儲(chǔ)酒櫃，可能得花上18個(gè)月的時(shí)間，但海爾只花了5個(gè)月，因?yàn)槲覀兡軌蚝芸斓刈プK滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求；去年10萬(wàn)臺(tái)的總銷(xiāo)量中，海爾就佔(zhàn)了5萬(wàn)5千臺(tái)，在整個(gè)美國(guó)市場(chǎng)佔(zhàn)了50%以上。這類(lèi)的功能是受消費(fèi)者歡迎的，一般的製造大廠可能就不會(huì)注意到這樣的小細(xì)節(jié)。小型冰箱的使用者大多數(shù)是大學(xué)生，住的公寓比較小，也使用電腦。去年美國(guó)共銷(xiāo)售了150萬(wàn)臺(tái)小型冰箱，其中海爾產(chǎn)品佔(zhàn)了67萬(wàn)臺(tái)，幾乎是整個(gè)市場(chǎng)的一半。我們靠?jī)煞N做法獲得美國(guó)消費(fèi)者青睞：速度和差異化──速度，指的當(dāng)然是儘快滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，差異化的意義則在於賦予全新產(chǎn)品或一般產(chǎn)品可以滿(mǎn)足不同需求的功能或特性?？蛻?hù)需求有時(shí)差異極大，我們企業(yè)組織的規(guī)劃主軸，就是瞭解客戶(hù)需求並符合這些需求，在西方市場(chǎng)我們也採(cǎi)取同樣的策略。歐洲市場(chǎng)也是同樣的道理。問(wèn)：您如何在西方國(guó)家市場(chǎng)建立海爾品牌？答：所有海外市場(chǎng)的成功，都取決於一個(gè)關(guān)鍵──建立一個(gè)本地化的品牌。海爾在1990年開(kāi)始外銷(xiāo)美國(guó)；十年下來(lái)已取得不錯(cuò)的成績(jī)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，我們的策略是反其道而行：我們先成功滲透了如美國(guó)、歐洲等較困難的市場(chǎng)，然後才進(jìn)軍難度較低的市場(chǎng)。我們的策略也和其他以外銷(xiāo)為導(dǎo)向的中國(guó)企業(yè)不同，它們通常會(huì)先試探比較容易進(jìn)入的市場(chǎng)，難度較高的市場(chǎng)留在後頭。麥肯錫季刊（以下簡(jiǎn)稱(chēng)問(wèn)）：海爾擴(kuò)張海外市場(chǎng)的策略為何？與其他中國(guó)企業(yè)的做法有何不同？張瑞敏（以下簡(jiǎn)稱(chēng)答）：多數(shù)中國(guó)企業(yè)的目標(biāo)就是出口，賺取外匯，這是他們唯一的目的；而我們外銷(xiāo)的目的是為了在國(guó)外建立一個(gè)品牌。海爾已在美國(guó)建立了一個(gè)銷(xiāo)售海爾品牌產(chǎn)品的灘頭堡，透過(guò)Home Depot、Sears、沃爾瑪?shù)韧蜂N(xiāo)售其利基產(chǎn)品，但真正最大的考驗(yàn)，在於如何使自有品牌的產(chǎn)品成為家電用品的主流。有了充分的政治奧援，張瑞敏可帶領(lǐng)企業(yè)全力向國(guó)際市場(chǎng)衝刺。張瑞敏中西合併的獨(dú)到管理哲學(xué)，讓海爾時(shí)時(shí)以客戶(hù)喜惡優(yōu)先，以市場(chǎng)導(dǎo)向的做法來(lái)迎合客戶(hù)的需求。同時(shí)，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)因本地新進(jìn)業(yè)者與西門(mén)子這類(lèi)國(guó)際大廠參與角逐，競(jìng)爭(zhēng)更形激烈，更加堅(jiān)定了海爾加強(qiáng)美、歐、日等地銷(xiāo)售成績(jī)的決心。2002年，海爾全球的銷(xiāo)售額超過(guò)85億美元，較2001年成長(zhǎng)了18%。過(guò)去二十年來(lái)，中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，海爾以品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶(hù)服務(wù)等訴求，在國(guó)內(nèi)建立了知名品牌，獨(dú)占市場(chǎng)鰲頭的產(chǎn)品包括洗衣機(jī)（市佔(zhàn)率24%）、電冰箱（23%）、吸塵器（18%）和冷氣機(jī)（13%）。如今，少數(shù)幾家大規(guī)模的中國(guó)企業(yè)在政府激勵(lì)之下，開(kāi)始計(jì)劃打造貨真價(jià)實(shí)的國(guó)際品牌。不少中國(guó)企業(yè)在歐美等地遭逢建立自有品牌與銷(xiāo)售通路的艱鉅挑戰(zhàn)後，選擇以代工製造的模式，為國(guó)際性品牌生產(chǎn)商品。s refrigerator magnate麥肯錫季刊, 2003年第3季 拜眾多中外企業(yè)在中國(guó)製造並將產(chǎn)品銷(xiāo)往世界各地之賜，中國(guó)已成為全球的製造重鎮(zhèn)。為了結(jié)省更多成本，企業(yè)可以整合網(wǎng)路、提供標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)商契約，以建立共同的採(cǎi)購(gòu)與應(yīng)付帳款流程。這個(gè)優(yōu)勢(shì)絕大部分來(lái)自於將高度重複性的次級(jí)職能標(biāo)準(zhǔn)化，例如會(huì)計(jì)和帳務(wù)。然而，這些決策已經(jīng)超越了人事作業(yè)的範(fàn)圍，因此需要更高層級(jí)的認(rèn)同。公司可以將員工檔案、考績(jī)表和其他文件的格式標(biāo)準(zhǔn)化，以簡(jiǎn)化收集資料的流程，並免除不必要的變化。選擇性退休金（electivepension）、個(gè)人健康保險(xiǎn)計(jì)劃或薪水單的處理等活動(dòng)，對(duì)於業(yè)務(wù)單位策略的執(zhí)行僅有微不足道的影響（如果真的有影響的話(huà)），因此這類(lèi)活動(dòng)不需因地而異。在我們的研究中，相較於其他業(yè)者的平均，最佳公司的人力資源成本低了50%。這兩個(gè)重要步驟有助於企業(yè)建立全公司共同的流程，以及可以充分利用這種共同性的系統(tǒng)。第二步，也是比較繁複的工作，就是確保ERP系統(tǒng)完全整合，如此全公司的系統(tǒng)才能順利的交換資訊，在某處輸入的客戶(hù)或員工資料也才能為公司內(nèi)其他部門(mén)所使用。但擅長(zhǎng)降低經(jīng)常費(fèi)用的公司會(huì)將重心放在統(tǒng)一他們可以控制的因素。在各種效率利得（efficiency gains）中，流程及資訊的統(tǒng)一有助於建置同質(zhì)性的ERP系統(tǒng)，然後將最佳實(shí)務(wù)做法推廣到整個(gè)組織，減少不同人一再重複同樣決定（比方說(shuō)員工資料庫(kù)中應(yīng)增加或是刪除「配偶欄」）的情況?？?jī)優(yōu)企業(yè)的分散式作業(yè)都具有共同的流程，這些公司會(huì)利用其企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)支援並改進(jìn)這些流程。例如，針對(duì)製造服務(wù)業(yè)中有獲利的93家公司所進(jìn)行的比較研究顯示，隨著公司的規(guī)模擴(kuò)張，人力資源勞工佔(zhàn)總員工數(shù)的平均比重呈穩(wěn)定下跌（圖示），但是作業(yè)複雜度的增加──企業(yè)成長(zhǎng)的另一樣副產(chǎn)品──使許多企業(yè)喪失了規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。共同的流程也注重公司各地作業(yè)方式的不同（因此能提昇其有效性）。在我們的研究中，最成功的公司會(huì)檢驗(yàn)其行政作業(yè)，找出為因應(yīng)地方法規(guī)或業(yè)務(wù)需求而必須做出變動(dòng)之處，然後排除不必要的作業(yè)，使類(lèi)似的作業(yè)在各地方都能以相同的方式執(zhí)行。我們發(fā)現(xiàn)1990年代企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)最常採(cǎi)用的分散化頗有幾分道理，尤其是當(dāng)公司的決策可能會(huì)影響到個(gè)別部門(mén)或地點(diǎn)的策略或營(yíng)運(yùn)時(shí)。作者為麥肯錫東京分公司董事Peter Kenevan和上海分公司亞太企業(yè)金融與策略諮詢(xún)業(yè)務(wù)專(zhuān)家裴晞本篇文章曾刊載於聯(lián)合新聞網(wǎng)降低全球業(yè)務(wù)的經(jīng)常費(fèi)用大型公司的經(jīng)常費(fèi)用管理可以達(dá)到一定程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)Klaus Kunkel, CarlStefan Neumann本文譯自 Streamlining global overhead麥肯錫季刊, 2003年第3季 過(guò)去六年來(lái)，我們針對(duì)12個(gè)服務(wù)製造業(yè)中，以跨國(guó)企業(yè)為主的300多家企業(yè)的經(jīng)常費(fèi)用進(jìn)行了詳細(xì)的資料收集與分析。相對(duì)的，表現(xiàn)較遜色的公司平均只有15%進(jìn)行整頓，其中也只有15%達(dá)成整頓目標(biāo)。作為我們研究對(duì)象的公司難以?huà)?cǎi)取上述行動(dòng)，有若干原因，包括法令限制、擔(dān)心影響合作關(guān)係和整頓成本過(guò)高等等。此外，成功的合資企業(yè)，有機(jī)會(huì)透過(guò)非正式管道進(jìn)行溝通，例如合作夥伴可透過(guò)定期聚會(huì)的方式，評(píng)估合資企業(yè)的營(yíng)運(yùn)績(jī)效，或透過(guò)董事會(huì)以外的機(jī)制解決營(yíng)運(yùn)上的問(wèn)題。由於部份中國(guó)企業(yè)感興趣的，主要是外資透過(guò)結(jié)盟所引進(jìn)的技能與技術(shù)，因此外資合作夥伴有必要在一開(kāi)始就清楚制定並表明欲達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)為何，如同經(jīng)營(yíng)自家企業(yè)般，要求同等類(lèi)型和深度的企業(yè)資訊。然而，隨著中國(guó)各產(chǎn)業(yè)逐漸成熟、開(kāi)始整併，要找到強(qiáng)而有力的合作夥伴將不再是件容易的事。我們的研究結(jié)果顯示，中國(guó)市場(chǎng)雖具吸引力，但角逐者日眾，一家合資企業(yè)是否能夠獲利，中國(guó)合作夥伴能否立即提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為愈來(lái)愈重要的決定因素──例如，是否能協(xié)助取得低成本勞工、提供如新興市場(chǎng)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等特殊資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、廠房和土地等。過(guò)去，跨國(guó)公司為了屈就結(jié)盟關(guān)係的長(zhǎng)期策略利益，對(duì)中國(guó)合作夥伴是否具備競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不那麼計(jì)較。 不過(guò)若以合資企業(yè)是否達(dá)到或超過(guò)預(yù)期目標(biāo)（在財(cái)務(wù)與策略上）、或是虧損連連來(lái)區(qū)分，我們發(fā)現(xiàn)受訪(fǎng)的31家公司中，績(jī)優(yōu)者與表現(xiàn)落後者之間的落差極大（圖三）?，F(xiàn)在外資大多以合資企業(yè)目前的獲利能力作為衡量其成效的標(biāo)準(zhǔn)，而不再?gòu)?qiáng)調(diào)以往他們所追求的長(zhǎng)期策略目標(biāo)，例如學(xué)習(xí)在中國(guó)做生意的方法、取得接觸主管機(jī)關(guān)的管道、建立市佔(zhàn)率或品牌知名度、以及設(shè)立出口製造基地。這些公司多數(shù)為外商公司，其餘則為中國(guó)企業(yè)，他們都計(jì)劃在未來(lái)五年內(nèi)在中國(guó)成立更多合資企業(yè)。經(jīng)過(guò)審慎挑選與妥善經(jīng)營(yíng)的合資企業(yè)，在財(cái)務(wù)報(bào)酬方面確實(shí)可以和獨(dú)資企業(yè)一樣亮麗。這是怎麼一回事？ 這不單純是因?yàn)楹腺Y企業(yè)是外人唯一能投資於壽險(xiǎn)、證券與電信產(chǎn)業(yè)的管道。對(duì)於外國(guó)投資人與中國(guó)投資人來(lái)說(shuō)，獨(dú)資企業(yè)的平均獲利率較合資企業(yè)高（圖一）。合資企業(yè)的成效有好有壞，而一些眾所週知的失敗例子讓人聞合資色變。儘管組織規(guī)劃經(jīng)常遭到忽略，但是，它確實(shí)是每家公司欲追求成功時(shí)，其軍火庫(kù)中不可或缺的另一種「秘密武器」。很多公司的確都怠於著手建立組織架構(gòu)。某一部門(mén)是否具有功能性職權(quán)，應(yīng)由執(zhí)行長(zhǎng)決定。幕僚部門(mén)與功能部門(mén)的差異在於其工作性質(zhì)不同。但是，如果公司確實(shí)遵守事實(shí)本位的企業(yè)哲學(xué)，則因事實(shí)所佔(zhàn)的份量加重，對(duì)個(gè)人說(shuō)服力高低的仰賴(lài)程度將會(huì)減輕。這種曖昧不明的現(xiàn)象，使公司徒然錯(cuò)失提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，實(shí)在非?？上?。幕僚人員只能建議與說(shuō)服，聽(tīng)取其建言的業(yè)務(wù)或功能部門(mén)可以自行選擇付諸實(shí)施，或置之不理。幕僚單位，亦即市場(chǎng)研究、工程、法務(wù)單位，有別於功能性部門(mén)，其本身並無(wú)職權(quán)，純粹只有諮詢(xún)作用?，F(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)移焦點(diǎn)，簡(jiǎn)短討論一下幕僚作業(yè)，為我們對(duì)於功能性職權(quán)概念的瞭解作個(gè)總結(jié)。它同時(shí)有助於激發(fā)創(chuàng)意，強(qiáng)大的功能性部門(mén)有助於吸引創(chuàng)意人才，而在功能性職權(quán)充當(dāng)後盾之下，他們可以使自己的創(chuàng)意，轉(zhuǎn)化為獨(dú)特而貼近原意的政策，直接注入公司的命脈當(dāng)中。許多行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，只有靠創(chuàng)意及有效管理，才可能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。大多數(shù)功能主管也具有業(yè)務(wù)性職權(quán)。根據(jù)事實(shí)進(jìn)行說(shuō)服，往往更為有效。附帶說(shuō)明，如果企業(yè)哲學(xué)中包含了客觀的事實(shí)本位問(wèn)題解決法，將可在業(yè)務(wù)性與功能性職權(quán)間發(fā)揮最佳的制衡效果。因?yàn)闃I(yè)務(wù)主管總是有機(jī)會(huì)說(shuō)服功能性主管或上級(jí)業(yè)務(wù)長(zhǎng)官，讓他們同樣認(rèn)為某項(xiàng)功能性準(zhǔn)則不妥，應(yīng)該改變，或者應(yīng)該針對(duì)某一特殊個(gè)案破例。欲在「迅速完成工作」與「正確完成工作」（所謂正確，即指遵守公司政策、標(biāo)準(zhǔn)與哲學(xué)）兩者之間取得最佳妥協(xié)方案，上述制衡制度具有很大的價(jià)值。生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理首先應(yīng)嘗試說(shuō)服其會(huì)計(jì)人員，如果不成，兩人應(yīng)將問(wèn)題反應(yīng)給各自的業(yè)務(wù)性及功能性上級(jí)長(zhǎng)官，由他們透過(guò)討論，尋求解決之道。如果業(yè)務(wù)部門(mén)反對(duì)功能性部門(mén)制訂的某項(xiàng)政策、標(biāo)準(zhǔn)或程序，而雙方的歧見(jiàn)又無(wú)法消除，則問(wèn)題應(yīng)交由那些出現(xiàn)歧見(jiàn)主管的共同直接上級(jí)業(yè)務(wù)主管處理。事實(shí)上，最有效的功能性部門(mén)少有必須訴諸展現(xiàn)職權(quán)的情況。如此一來(lái)，它們的工作將能發(fā)揮更大的效用，擔(dān)負(fù)更重的責(zé)任，結(jié)果所產(chǎn)生的各項(xiàng)準(zhǔn)則也更可能被確實(shí)遵守。因此，功能性部門(mén)不只具備諮詢(xún)作用，它們?cè)跇I(yè)務(wù)性職權(quán)的支持下，本身也具有職權(quán)，而功能性部門(mén)的作用也不同於幕僚部門(mén)。業(yè)務(wù)主管以其業(yè)務(wù)性職權(quán)為後盾，協(xié)助功能性職權(quán)發(fā)揮作用。如果業(yè)務(wù)性職權(quán)代表掌握影響力，那麼功能性職權(quán)則表彰知識(shí)的權(quán)威。功能性職權(quán)，有時(shí)又稱(chēng)為技術(shù)性職權(quán)，即在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有功能性或技術(shù)性影響力的單位所握有的權(quán)力，旨在確保其他單位從事該領(lǐng)域的活動(dòng)時(shí)，能確實(shí)遵守該功能性單位的要求。但若能適當(dāng)瞭解此概念，並加以運(yùn)用，則不論公司規(guī)模大小，都將產(chǎn)生極大的價(jià)值。但是，接著讓我們看看功能性職權(quán)。在美國(guó)軍方，身為總司令的總統(tǒng)享有直接的業(yè)務(wù)職權(quán)，可以下達(dá)遍佈全球各地，每一個(gè)美軍單位的每一名小隊(duì)長(zhǎng)或班長(zhǎng)。業(yè)務(wù)主管的工作涉及決