【正文】 內(nèi)容保。(二)績效管理程序的設(shè)計(jì)：①總流程設(shè)計(jì)(從組織宏觀角度設(shè)計(jì)，分為：準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段)。(四)實(shí)施職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目：工作輪換、利用人力資源發(fā)展項(xiàng)目對員工培訓(xùn)、建立師徒指導(dǎo)關(guān)系；第五章 績效管理第一節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)一、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)(一)績效管理制度的設(shè)計(jì)：績效管理制度是績效管理活動(dòng)的準(zhǔn)則和行為規(guī)范，注重科學(xué)性、系統(tǒng)性、嚴(yán)密性和可行性。(三)建立職業(yè)指導(dǎo)和評價(jià)中心：主要用于對專業(yè)技術(shù)人員、管理者和行政管理人員的發(fā)展?jié)撃芎托睦硖卣鞯脑u價(jià)。內(nèi)容涉及公司情況、政策、自我職業(yè)管理、自我學(xué)習(xí)指南和自我學(xué)習(xí)磁帶等。③細(xì)致地計(jì)劃和管理退休人員。(四)職業(yè)后期發(fā)展階段：心理特征：①進(jìn)取心、爭強(qiáng)好勝心顯著下降；②安于現(xiàn)狀、自我意識上升；③懷舊和憶舊，在職業(yè)特征方面，面對權(quán)力、責(zé)任的下降；④感到競爭力、挑戰(zhàn)力和職業(yè)能力水平下降。②可以嘗試工作輪換、進(jìn)行繼續(xù)教育和培訓(xùn)，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機(jī)會，改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利，實(shí)施靈活動(dòng)機(jī)管理方式。存在的主要問題：缺乏明確的組織認(rèn)同和貢獻(xiàn)區(qū)，出現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與抱負(fù)不一致，工作下滑。是一個(gè)時(shí)間長、富于變化、既有事業(yè)的成功(高峰)，又可能有職業(yè)危機(jī)的一個(gè)很寬闊的地帶。①為員工提供挑戰(zhàn)性工作任務(wù)，激發(fā)學(xué)習(xí)和工作愿望；②實(shí)施工作輪換，掌握多方面知識和技能；③實(shí)施以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績效評估措施，鼓勵(lì)員工注重自身職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展。建議管理者適時(shí)交予新員工挑戰(zhàn)性的工作。四、分階段的組織咨詢(一)進(jìn)入組織階段：招聘、選拔和配置，組織上崗培訓(xùn)，考察評定新員工。實(shí)現(xiàn)雙重職業(yè)路徑能夠保證組織既聘請到高技能管理者，又雇傭到高技能的專業(yè)技術(shù)人員。(四)雙重職業(yè)路徑(兩頭)。(三)橫向職業(yè)路徑(橫向)；也是建立在工作行為需求分析基礎(chǔ)上的。對組織來講：增加了組織的應(yīng)變性，當(dāng)組織戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移或環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，能夠順利實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)崗安排，保持組織的穩(wěn)定性。這種靈活的職業(yè)發(fā)展路徑給員工和組織帶來巨大便利?；跁x升設(shè)計(jì)。(一)傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑(直上)：是基于過去組織內(nèi)員工的實(shí)際發(fā)展道路制定出的一種發(fā)展模式。三、職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)職業(yè)生涯路徑：組織為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。其目的在于促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)在人才的更有效發(fā)展。為員工提供充分發(fā)展，以便做必要的工作或生涯目標(biāo)的調(diào)整，使工作生活與生涯目標(biāo)密切融合；⑥生涯發(fā)展的支持，包括教育和訓(xùn)練的充實(shí)，工作擴(kuò)大與豐富，責(zé)任加生，激勵(lì)措施，信息反饋等。評估工作表現(xiàn)并進(jìn)行反饋，促進(jìn)組織績效提升和員工進(jìn)一步發(fā)慌；④生涯發(fā)展評估。使員工規(guī)劃的自我發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合；②配合與選用。步驟：(一)了解環(huán)境和自我，確認(rèn)生涯發(fā)展的機(jī)會；(二)選擇目標(biāo)，并做好目標(biāo)的溝通工作；(三)確立發(fā)展行動(dòng)的策略；(四)按目標(biāo)逐步執(zhí)行實(shí)現(xiàn)；(五)評價(jià)發(fā)展計(jì)劃。(二)求職技能訓(xùn)練：①尋求職位空缺(建立關(guān)系網(wǎng)是一種發(fā)現(xiàn)空缺職位有效途徑，熟人關(guān)系網(wǎng)是找工作最有力的工具)；②簡歷和求職信的寫作技巧；③面試技能訓(xùn)練。四、職業(yè)選擇：是了解自我和了解職業(yè)之后，在個(gè)人和職業(yè)之間進(jìn)行匹配的過程。(二)其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標(biāo)導(dǎo)向職業(yè)生涯。二、了解自我職業(yè)自我：與職業(yè)選擇有關(guān)的個(gè)性心理特點(diǎn)，主要包括職業(yè)價(jià)值觀、職業(yè)興趣、職業(yè)潛能等。(三)確定發(fā)展規(guī)劃：包含了生涯目標(biāo)的確定、生涯措施的實(shí)施、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的長期過程。充分體現(xiàn)自己生活質(zhì)量的職業(yè)，這個(gè)過程貫穿人的一生。第五節(jié) 個(gè)人職業(yè)管理一、個(gè)人職業(yè)生涯管理的過程自我職業(yè)生涯管理：員工為了滿足自己發(fā)展要求，根據(jù)處人特征和需求，尋求職業(yè)自我完善的過程。⑤通過企業(yè)的協(xié)助，確認(rèn)自我生涯發(fā)展路徑。(3)依照企業(yè)的需求、特性，培養(yǎng)企業(yè)所擁有的人才，以提升其人力素質(zhì)；(4)確認(rèn)工作規(guī)范與職位說明，并進(jìn)行必要的職位調(diào)整；(5)擬定企業(yè)的人才培育計(jì)劃，有系統(tǒng)的提升生產(chǎn)效率，激發(fā)潛能；(6)制定企業(yè)內(nèi)晉升與輪調(diào)的計(jì)劃；(7)進(jìn)行工作評價(jià)與人力配置的整合；(8)增加員工對公司的忠誠度及向心力；(9)顯現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念；(10)協(xié)作員工辨別工作上的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會；(11)降低員工的流動(dòng)率與離職率；(12)更有效地運(yùn)用員工們的潛能，以促進(jìn)組織的發(fā)展。職業(yè)生涯管理的要求首先來源于社會和環(huán)境的要求。關(guān)鍵是指導(dǎo)員工個(gè)人抓住機(jī)會，在組織中適時(shí)發(fā)展和表現(xiàn)自己。通告其它部門有用的人選。協(xié)調(diào)、幫助和維持過程。確認(rèn)機(jī)會和問題。基于目前的績效、潛力和生涯興趣評價(jià)員工。通告主管的興趣和討論發(fā)展的需要。運(yùn)用信息配置各部門間的人員。發(fā)展工作信息和其它的生涯資源。提供信息。指導(dǎo)開放和真誠的討論。界定和溝通興趣。負(fù)起自我生涯發(fā)展的責(zé)任。二、員工、主管與人力資源管理部門的角色：職業(yè)生涯管理是一個(gè)由企業(yè)員工、部門主管以及人力資源管理部門協(xié)同完成的工作。施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一個(gè)人不得不做出職業(yè)選擇時(shí)，無論如何都不會放棄的、職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。人的類型與職業(yè)類型相關(guān)系數(shù)越大，兩者適應(yīng)程度越高。霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型和常規(guī)型。精髓是：了解自己、了解職業(yè)(了解成功所需的條件)、人職匹配。(二)職業(yè)選擇理論職業(yè)選擇是依照職業(yè)期望和興趣，憑借能力挑選職業(yè)，使能力與職業(yè)需求相匹配的過程。施恩的理論：劃分九個(gè)階段：①成長幻想階段(021歲)、②進(jìn)入工作階段(1625歲)、③基礎(chǔ)培訓(xùn)(1625歲)、④組織的正式成員(1730)、⑤職業(yè)中期(25以上)、⑥職業(yè)中期的危險(xiǎn)階段(3545歲)、⑦職業(yè)后期(40歲后)、⑧衰退和準(zhǔn)備離開職業(yè)(40退休)、⑨離開組織或職業(yè)。戴爾通和湯普生的理論：根據(jù)不同職業(yè)發(fā)展階段的主要工作和職業(yè)發(fā)展任務(wù)，劃分四個(gè)階段：①協(xié)助、學(xué)習(xí)：接受指導(dǎo)照顧(學(xué)徒)、②獨(dú)立地作貢獻(xiàn)：學(xué)習(xí)照顧自己(同事)、③訓(xùn)練、協(xié)調(diào)：學(xué)習(xí)照顧別人(師傅)、④確立組織的方向：照顧指導(dǎo)別人(贊助人)。優(yōu)點(diǎn)：了解員工所處的職業(yè)階段的特點(diǎn)和傾向性，便于進(jìn)行針對性指導(dǎo)。是員工個(gè)人的職業(yè)管理和組織職業(yè)管理的基礎(chǔ)。　　七、明確評估工具的設(shè)計(jì)思路：①如何使用這些數(shù)據(jù)； ②需要什么樣的數(shù)據(jù)； ③如何分析數(shù)據(jù)； ④誰將使用這些數(shù)據(jù)； ⑤評估工具是否需要測試； ⑥是否有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的評估工具； ⑦有偏見的信息將帶來什么樣的結(jié)果。特征：①有時(shí)難以進(jìn)行測量或量化；②很難轉(zhuǎn)化為貨幣價(jià)值；③建立在主觀性基礎(chǔ)上；④作為績效量度可信度較差；⑤行為主義取向?！　?二)軟性數(shù)據(jù)：態(tài)度激勵(lì)、滿意度、技巧使用等。類型：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時(shí)間。五、培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)的類型培訓(xùn)評估的基本前提是正確地收集與培訓(xùn)項(xiàng)目直接相關(guān)的數(shù)據(jù)。減少了事前測評對學(xué)員所產(chǎn)生的影響，減少評估設(shè)計(jì)的時(shí)間和成本問題?！　?六)只有事后測評的對照設(shè)計(jì)：是一種成本低、理想化的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。特點(diǎn)：對照組消除時(shí)間和流失率的影響；消除事前測評對人力資源開發(fā)培訓(xùn)結(jié)果的影響。　　(五)理想化的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：三部分：對學(xué)員的隨機(jī)抽樣、對所選擇的小組進(jìn)行事前和事后測評。只有通過恰當(dāng)?shù)倪x擇標(biāo)準(zhǔn)而選擇出來的兩個(gè)組的情況相同時(shí)，才能使用這種設(shè)計(jì)。測評數(shù)據(jù)容易得到時(shí)適合使用。實(shí)驗(yàn)組又是自己的對照組。　　(二)單一小組、事前測試和事后測試的設(shè)計(jì)：缺點(diǎn)：事前測試的影響問題；外部因素的影響。 三、選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計(jì)方案　　(一)一次性項(xiàng)目評估的設(shè)計(jì)(最常用)：適用情況：①當(dāng)事前沒有用任何方法來評估業(yè)績表現(xiàn)或當(dāng)培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施之前沒有足夠的知識、技能或能力時(shí)；②當(dāng)受財(cái)務(wù)、組織、時(shí)間方面的限制，無法收集培訓(xùn)前的數(shù)據(jù)時(shí)用。特點(diǎn)：隨機(jī)實(shí)驗(yàn)、項(xiàng)目干預(yù)活動(dòng)和實(shí)際結(jié)果之間建立起某種因果關(guān)系；隨機(jī)性。(一)非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(無參照組)：運(yùn)用場合：無法或很難定義不參與人群；目標(biāo)群體包容了特定地域內(nèi)所有人員；前測后測結(jié)果一樣。二、常見的培訓(xùn)評估方案培訓(xùn)評估所要解決的問題是：在充分考慮各種可行因素的基礎(chǔ)上選擇恰當(dāng)?shù)脑u估方案。培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動(dòng)的時(shí)間選擇：①可以收集到二級評估(學(xué)習(xí)評估)數(shù)據(jù)，以便確定學(xué)員對培訓(xùn)項(xiàng)目所傳授的知識或技能的撐握情況；②對三級評估(行為評估)數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識和技能在實(shí)際工作中的應(yīng)用情況；③對四級評估(結(jié)果評估)數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時(shí)間間隔往往要比實(shí)施二級跟蹤所需要的時(shí)間間隔長(三到六個(gè)月)。一級評估(反映評估)多重測評：主要著眼于三級和四級評估的數(shù)據(jù)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中的評測：可以衡量培訓(xùn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，也可以獲得有關(guān)部門的反饋信息，經(jīng)便做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。第三節(jié) 培訓(xùn)評估一、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的要素(一)對照組：對照組學(xué)員與實(shí)驗(yàn)組學(xué)員具有相同特點(diǎn)，對照組不參加培訓(xùn)，實(shí)驗(yàn)組參加培訓(xùn)。④時(shí)間。②財(cái)(教師、教具、管理等，加上各部分的直接費(fèi)用)。三、保證實(shí)施規(guī)劃所具備的資源：①人(包括負(fù)責(zé)培訓(xùn)組織的管理人員和培訓(xùn)教師。內(nèi)部培訓(xùn)信息反映內(nèi)容比較直觀，是培訓(xùn)管理者分配培訓(xùn)資源、確定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)戰(zhàn)略、制定培訓(xùn)計(jì)劃、判斷培訓(xùn)效果和評估培訓(xùn)效益必須掌握的第一手資料。(四)建立動(dòng)態(tài)的信息系統(tǒng)：外部培訓(xùn)信息：包含：同行業(yè)競爭對手的培訓(xùn)信息、專業(yè)培訓(xùn)顧問公司的培訓(xùn)信息、專業(yè)培訓(xùn)顧問的信息、現(xiàn)代高新科技的發(fā)展信息、與培訓(xùn)工作關(guān)系較為密切的現(xiàn)代管理學(xué)、心理學(xué)、教育學(xué)、國家有關(guān)培訓(xùn)發(fā)展方面的政策變化等。特點(diǎn)：①評估為整個(gè)培訓(xùn)循環(huán)的核心；②注重培訓(xùn)的連續(xù)性和持續(xù)化發(fā)展；③體現(xiàn)供應(yīng)為先的內(nèi)部市場觀念；④體現(xiàn)戰(zhàn)略促進(jìn)職能與培訓(xùn)實(shí)施職能。培訓(xùn)模式三：特點(diǎn)：①引進(jìn)了行為評估概念；②內(nèi)部市場供應(yīng)商觀念的引進(jìn)；③在組織戰(zhàn)略促進(jìn)者和培訓(xùn)實(shí)施者二者關(guān)系處理上存在局限性。培訓(xùn)模式二：較有價(jià)值，戰(zhàn)略促進(jìn)者時(shí)。培訓(xùn)模式一：培訓(xùn)需求分析—培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)—培訓(xùn)計(jì)劃制訂—培訓(xùn)實(shí)施—培訓(xùn)效果評估。培訓(xùn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)首先考慮的問題就是企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)文化發(fā)展?fàn)顩r、培訓(xùn)文化對培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)生決定性的影響；根據(jù)企業(yè)需要的職能進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是其根本原則。培訓(xùn)文化淡薄階段(實(shí)施者)；培訓(xùn)文化發(fā)展階段(即是戰(zhàn)略促進(jìn)者又是培訓(xùn)實(shí)施者)；培訓(xùn)文化成熟階段(戰(zhàn)略促進(jìn)者)。二、指導(dǎo)執(zhí)行人力資源開發(fā)計(jì)劃企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要，專門管理企業(yè)培訓(xùn)工作的服務(wù)性職能機(jī)構(gòu)，并不承擔(dān)全部具體培訓(xùn)工作，而是主要負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)計(jì)劃、組織、控制、指揮等管理工作。(二)企業(yè)教育培訓(xùn)系統(tǒng)的構(gòu)成：是企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā)，積極通過學(xué)習(xí)訓(xùn)練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力發(fā)揮，最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配。政策保證：培訓(xùn)政策也正是要為企業(yè)培訓(xùn)建立一個(gè)完善有效并有威嚴(yán)的指導(dǎo)性框架，使培訓(xùn)沿著一個(gè)正確的方向走下去，從而保證培訓(xùn)能夠發(fā)揮更大的作用。第二節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施一、設(shè)計(jì)培訓(xùn)教育發(fā)展系統(tǒng)(一)明確教育培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路戰(zhàn)略導(dǎo)向：對培訓(xùn)工作做的全局性、根本性、方向性的謀劃與安排。②考察組織能夠獲得的人力資源供應(yīng)及其對人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展需求。二、培訓(xùn)的基本過程：包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施過程，最后對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估。①自我效能低的學(xué)員即使掌握了培訓(xùn)中所教的知識和技能，也不能有效地應(yīng)用他們；②成就動(dòng)機(jī)也會影響受訓(xùn)者的培訓(xùn)遷移效果。影響培訓(xùn)遷移的三個(gè)主要因素：培訓(xùn)設(shè)計(jì)、受訓(xùn)者特征和工作環(huán)境。培訓(xùn)遷移的研究不僅要關(guān)注學(xué)員在訓(xùn)練中是否掌握了學(xué)習(xí)內(nèi)容，更要關(guān)注如何將習(xí)得行為更好地應(yīng)用于實(shí)際，且在一段時(shí)間后保持下來。最大特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)個(gè)體的主動(dòng)性。在該理論中如何確立目標(biāo)是問題的關(guān)鍵。(四)目標(biāo)設(shè)定理論(德魯克)：源于目標(biāo)管理法。70年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理論基礎(chǔ)的。認(rèn)為個(gè)體通過觀察、模仿別人的行為進(jìn)行學(xué)習(xí)?？商岣吲嘤?xùn)效果。第四章 培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)一、培訓(xùn)的學(xué)習(xí)理論(一)條件反射理論(巴甫洛夫)：經(jīng)典性條件反射理論，認(rèn)為學(xué)習(xí)是在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。(1)招聘成本：總成本=直接成本(招募、選拔、錄用員工安置、招聘差旅、招待費(fèi))+間接費(fèi)用(人員工資、內(nèi)部提升費(fèi)用、工作流動(dòng)費(fèi)用)招聘單位成本=總成本/實(shí)際錄用人數(shù)(2)成本效用評估：是對招聘成本產(chǎn)生的效果進(jìn)行的分析。三、招聘評估方法(一)招聘結(jié)果評估：數(shù)量和質(zhì)量評估：直接反映招聘工作的有效性。二、錄用決策技巧：(一)基于勝任特征的錄用決策：①不易培養(yǎng)的勝任特征(從人職匹配到人和團(tuán)隊(duì)、組織匹配)；②未來需要的勝任特征(如領(lǐng)導(dǎo)者最需要的勝任特征是戰(zhàn)略決策、成功的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通能力、不斷學(xué)習(xí)、教練輔導(dǎo)能力；員工需要以客戶為中心、協(xié)作、主動(dòng)性、不斷學(xué)習(xí)、溝通能力等)；③適合組織文化建設(shè)的勝任特征；④強(qiáng)調(diào)被招聘人員勝任特征的互補(bǔ)性。適用于：在一種測試上得高分不能補(bǔ)償在另一種測試上得低分的職務(wù)。(一)多重淘汰式：將多種考察和測驗(yàn)項(xiàng)目依次實(shí)施，每次淘汰若干低分者。調(diào)查的原則：1)只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄；2)重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核實(shí)；3)慎重選擇“第三者”；4)估計(jì)調(diào)查材料的可靠程度；5)利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏重要問題。調(diào)查內(nèi)容：通常是教育狀況、工作經(jīng)歷、個(gè)人品質(zhì)、工作能力等。一般要求4人參加，過程：定向組織；問題解決；評分方法；結(jié)果分析。六種人際關(guān)系傾向：主動(dòng)容納、被動(dòng)容納；主動(dòng)控制、被動(dòng)控制；主動(dòng)情誼、被動(dòng)情誼。主要特點(diǎn)：①縮短了測試結(jié)果與實(shí)際生活的距離；②有助于提高考評的有效性；③減少個(gè)人主觀傾向，評價(jià)結(jié)果更為客觀。情境評價(jià)：將被試者置于某種模擬環(huán)境中，采用多種測評技術(shù)觀察被測者交往行為，對其人際適應(yīng)特征做出判斷。公文寫作：通常采用施政綱領(lǐng)或案例分析形式進(jìn)行，了解其文字功底及觀點(diǎn)和方法是否有新意、有創(chuàng)見。模擬面談：向應(yīng)聘者提問、建議并回答問題，甚至做出令應(yīng)聘者心煩意亂的行為。案例分析：一般是財(cái)務(wù)問題、制度問題或管理過程分析。角色扮演：設(shè)置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求幾個(gè)應(yīng)聘者分別扮演不同角色，去處理各種問題和矛盾。考評維度：主動(dòng)性、宣傳鼓勵(lì)與說服力、口頭溝通能力、企劃能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力。是評估應(yīng)聘者在擬予以提升崗位上獨(dú)