【正文】 33 / 33。此外,我國還沒有真正意義上的“世界500強(qiáng)”的企業(yè),原因也在于此。在第三和第四兩種方法中有很多內(nèi)容值得討論,但限于篇幅,我們只是指出這兩種方法中所蘊(yùn)含的一種共同的哲學(xué)思想,即“沒有權(quán)力共享的分權(quán)”,因而在我國國家對企業(yè)的管理和企業(yè)內(nèi)部上級對下級的管理中長期陷入“一放(分權(quán))就亂,一亂就收(集權(quán)),一收就死,一死就叫,一叫又放,一放又亂……”的惡性循環(huán)而不能自拔。在我國管理傳統(tǒng)中,上級對下級的管理通常采用四種方法:一是直接監(jiān)督,二是強(qiáng)制(饑餓、體罰、株連等),三是思想意識形態(tài)的控制,四是血緣關(guān)系(自然、放大和模擬的)連接。實際上沒有權(quán)力共享的分權(quán),必然導(dǎo)致權(quán)力分布的極端化,即要么絕對集權(quán),要么絕對分權(quán)。從這個過程看,預(yù)算用來限制國王的權(quán)利,是一種分權(quán)。在早期的英國社會中,地主和貴族盡管地位很高,也向政府繳納相當(dāng)多的稅款,但對政府收支則完全聽從國王一人的決定。中原油田預(yù)算管理的經(jīng)驗是我國第二次企業(yè)管理革命的導(dǎo)火索,也預(yù)示著這次革命必定成功。在我國,過去50年的發(fā)展過程中曾涌現(xiàn)出大批成本管理的典型[8],特別是邯鄲鋼鐵公司,其成本否決的經(jīng)驗已經(jīng)在全國廣泛傳播,這表明我國企業(yè)管理已經(jīng)基本完成第一次革命,正在徘徊在第二次革命的邊緣。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童為此做出重要貢獻(xiàn)⑧,成功地解決了集團(tuán)公司整合問題,使美國企業(yè)有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨國公司。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標(biāo)準(zhǔn)化與經(jīng)濟(jì)獎懲制度有機(jī)結(jié)合起來,成功解決了工廠經(jīng)營效率問題。第一次發(fā)生在19世紀(jì)末20世紀(jì)初,以“泰羅制”的產(chǎn)生為標(biāo)志。關(guān)于企業(yè)管理革命。(4)標(biāo)志著我國企業(yè)將采納一種新的管理哲學(xué)或觀念等等。(2)符合國際大公司的管理慣例(據(jù)調(diào)查[6],美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%),有利于提高我國集團(tuán)公司的國際競爭能力。五、我國集團(tuán)公司實行預(yù)算管理的意義綜上所述,中原油田創(chuàng)造并實踐了一套相對完備、可運(yùn)行、可操作的預(yù)算管理體系,為我國集團(tuán)公司實行預(yù)算管理提供了可資借鑒的藍(lán)本。1994年,中原油田通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和實行經(jīng)營承包責(zé)任制下放決策權(quán)限,并實行獨具特色的激勵制度。國外學(xué)者對開出的“藥方”主要是將上述一般性方法具體化,尤其是參與性預(yù)算和激勵制度的設(shè)計[5]。其具體含義是指下級極力將預(yù)算確定在比實際可以達(dá)到預(yù)算低的水平上,使得下級的潛力不能充分發(fā)揮。在西方國家的文獻(xiàn)中,基于代理人說的預(yù)算研究主要集中在預(yù)算松弛(ＢｕｄｇｅｔａｒｙＳｌａｃｋ)、激勵制度和參與性預(yù)算等方面[4]。進(jìn)而產(chǎn)生了逆向選擇和道德風(fēng)險兩個基本代理人問題,即下級往往利用私有信息,謀取私利,損傷上級利益。(三)中原石油預(yù)算管理模式在理論上與”代理人說”相吻合按照“代理人說”[3],在公司管理的層級鏈條上,上級被視同主人,下級被視同代理人。一個有效的預(yù)算管理系統(tǒng)總是有一個良好的環(huán)境來支撐。中原油田預(yù)算管理的成功在于正確地解決了行為問題。在一個集團(tuán)公司中推行預(yù)算管理意味著該公司的成員由一種行為方式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N行為方式。對此,本文尚未展開討論,但前文對中原油田“三個中心”演進(jìn)的描述已經(jīng)涉及到行為層面,特別是抑惡方面。為了抑惡,與預(yù)算配套的職業(yè)道德、內(nèi)控制度和懲罰措施是非常必要的。一個有效的預(yù)算管理體系就在于抑惡揚(yáng)善———抑制偏離集團(tuán)公司總體目標(biāo)的“惡”行,褒揚(yáng)為實現(xiàn)集團(tuán)公司總體目標(biāo)而努力的善為。(3)行為層面(ＢｅｈａｖｉｏｒａｌＤｉｍｅｎｓｉｏｎ):是指預(yù)算管理體系中的各當(dāng)事人都是受個人利益的驅(qū)使而行為。為了突出重點,本文只論述中原油田集團(tuán)總部如何整合二級單位,沒有涉及二級單位內(nèi)部的整合,但這并不意味著中原油田沒有進(jìn)行這樣的工作。同時,中原油田與其他現(xiàn)代公司一樣,可分成高層、中層、基層和現(xiàn)場四個層級,各層級的理想運(yùn)作是既有自己的目標(biāo),又符合一個集團(tuán)的總體目標(biāo)。組織層面涉及到權(quán)利和責(zé)任的分布,是預(yù)算管理體系運(yùn)行的基礎(chǔ)。技術(shù)層面還表明:預(yù)算管理具有科學(xué)性,代表著一種簡潔、效率和合乎邏輯的集團(tuán)公司管理的方法。沒有內(nèi)部審計,就無法保障預(yù)算信息的真實和完整。上述中原油田預(yù)算整合的兩種模式具有非常強(qiáng)的技術(shù)性是不言而喻的。因此,完整地描述和理解預(yù)算管理體系至少應(yīng)該從下列四個層面進(jìn)行。(二)預(yù)算管理作為體系可以從技術(shù)、組織、行為和環(huán)境四個層方面描述和理解從中原油田的經(jīng)驗看,預(yù)算管理并不是孤立的行為,它是在特定環(huán)境下、以特定組織結(jié)構(gòu)為依托而運(yùn)作的。此外,中原油田預(yù)算管理的實踐表明,預(yù)算管理是一個可運(yùn)行、可操作的系統(tǒng)。從圖表六可以間接地看出,在實行預(yù)算管理的情況下,集團(tuán)公司的總經(jīng)理必做的事情只有三件:一是決定預(yù)算水平,二是閱讀反饋報告,三是發(fā)生差異并有必要調(diào)整時采取矯正行動。這在全面預(yù)93算整合模式中體現(xiàn)的比較充分。反饋報告是報告預(yù)算執(zhí)行情況,諸如此類。實際業(yè)績就是二級單位預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度或結(jié)果,在中原油田通過“三個中心”取得。下級經(jīng)理表示二級單位。不言而喻,預(yù)算管理是一個計劃和控制系統(tǒng),預(yù)算編制屬于計劃,預(yù)算執(zhí)行屬于控制。上級經(jīng)理根據(jù)報告的情況———有無差異、差異是否重大———或者讓下級經(jīng)理繼續(xù)運(yùn)行,或者讓下級經(jīng)理整改,最終實現(xiàn)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),即所謂的“按例外管理”。為使執(zhí)行過程符合業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),要對下級經(jīng)理的實際業(yè)績進(jìn)行計量。圖表六為一般管理計劃與控制系統(tǒng)圖。由于決策寓于其他三項職能之中,因此,在上級的立場上看,最重要的管理職能是計劃與控制。此外,獎懲制度、計算機(jī)系統(tǒng)以及預(yù)算分析等方面對預(yù)算管理也很重要。預(yù)算數(shù)是預(yù)算編制的結(jié)果,實際數(shù)來自會計核算系統(tǒng),差異數(shù)是實際與預(yù)算比較的結(jié)果,可以是絕對的也可以是相對的。預(yù)算反饋表格分成標(biāo)準(zhǔn)反饋表和簡式反饋表兩類。另一個缺陷是表格體系中組織機(jī)構(gòu)的線條不明確,表格體系的銜接性尚嫌不足,反映的內(nèi)容還不夠具體。由于這套表格以計算機(jī)為基礎(chǔ),三分鐘可以刷新一次數(shù)據(jù),其反饋功能十分強(qiáng)大。在這里一個重要的技術(shù)問題就是:用什么形式或表格來反饋信息?而這在一定程度上又取決于預(yù)算編制表格是什么樣子。預(yù)算管理中的反饋信息實際上就是會計結(jié)算與核算的實際結(jié)果,它將集團(tuán)公司總經(jīng)理與二級單位的經(jīng)理、二級單位的預(yù)算執(zhí)行過程連接起來,使集團(tuán)公司總經(jīng)理有可能在遠(yuǎn)離預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)