聯(lián)想和戴爾的對比ppt課件(參考版)
2025-05-10 22:14本頁面
【正文】 The end 。 總結(jié) ? 戴爾是世界第一大電腦銷售商，聯(lián)想是中國第一大電腦銷售商，單從網(wǎng)絡(luò)營銷方面聯(lián)想遠遠的落后戴爾。 ? 中國的企業(yè)還不習(xí)慣于全球化的眼光與思維來考慮企業(yè)戰(zhàn)略與決策，我們總把自己與國際分得很清楚，在尋找我們與國際公司的差距的同時，我們也容易將中國企業(yè)不是置于全球市場條件來思考，而總是以中國特色的戰(zhàn)術(shù)行為來代替全球化的戰(zhàn)略思維。在消費者習(xí)慣發(fā)生變化時，只有快速適應(yīng)消費的購買習(xí)慣才是營銷的精髓。 ?戴爾的自信來源于他信為中國人購買行為的轉(zhuǎn)變。從現(xiàn)實的情況來看，雙方已經(jīng)在營銷模式上互相學(xué)習(xí)和滲透。誰能率先走出局部市場消費習(xí)慣的思維定勢，誰就可以掌握發(fā)展的機遇。聯(lián)想對渠道的偏好，戴爾對直銷的偏好，其實都是局部市場留下的烙印。而在中國，大多數(shù)人更愿意到商店中一個一個的挑選自己喜歡的電腦。 選擇什么想的渠道模式，是由消費者的購買習(xí)慣來決定的，戴爾在美國之所以成功，最重要的原因在于美國消費者購買習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。聯(lián)想在中國以銷售渠道的建設(shè)和管理而成功，而戴爾以開創(chuàng)直銷模式取得成功，他們的核心能力都體現(xiàn)的銷售領(lǐng)域。所以，戴爾在價格上非常有競爭力，而價格這個武器一向是聯(lián)想公司對付外國 PC企業(yè)的殺手锏，但是在戴爾這里第一次失效了。 ? 戴爾成本上的競爭力來自于三個方面。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”。聯(lián)想努力走出銷售渠道中產(chǎn)品同質(zhì)競爭的怪圈，踏上增值協(xié)同之路。渠道一體化的內(nèi)涵更加豐富，聯(lián)想與經(jīng)銷商的合作繼續(xù)深化。聯(lián)想雖然不與二級代理發(fā)生直接的交易，但是也開始進行信息交換，聯(lián)想開始對客戶需求有了更加細分的認識；同時聯(lián)想開始廣泛地為各級經(jīng)銷商直接提供技術(shù)、培訓(xùn)和市場推廣等方面的支持。在這個時期，由于 PC市場容量以平均每年 40－ 50％的速度增長，外部形勢非常好，“大聯(lián)想”獲得了突飛猛進的發(fā)展 聯(lián)想和戴爾的渠道之爭 ? ③ ． 1998年－ 2022年，聯(lián)想渠道達到第三層次。在這個階段，聯(lián)想放棄直銷，轉(zhuǎn)注于分銷。 聯(lián)想和戴爾的渠道之爭 ? ? ① ．在 1994年以前，聯(lián)想渠道處于第一層次，渠道能力只是簡單的鋪貨和回款，對于產(chǎn)品的最終流向幾乎沒有了解，對消費者的需求特點缺乏把握，渠道處于粗放型、低功能的初級狀態(tài)。 ? 很多人指出，廣告里的中年人顯然是指 PC企業(yè)的分銷商，戴爾是在告訴消費者：“電腦在到你們手上之前，被分銷商占了便宜。 聯(lián)想 PK戴爾 聯(lián)想 PK戴爾 ? 前不久戴爾投放的一則樓宇廣告在業(yè)界引起軒然大波，并被外界視為聯(lián)想與戴爾營銷大戰(zhàn)的導(dǎo)火索。放眼全球，聯(lián)想于 2022年作為第一家中國企業(yè)成為國際奧委會全球合作伙伴。聯(lián)想一口氣推出了七款奧運新產(chǎn)品，獲得雅典奧運會中國軍團首金的杜麗應(yīng)邀成為聯(lián)想打印機形象代言人。聯(lián)想集團在京正式發(fā)布了打印機奧運計劃。在這過程中，利用成為奧運會全球合作伙伴的契機，聯(lián)想將結(jié)合都靈冬季奧運會，以及和部分奧運 TOP廠商間的深度合作為主題，推廣聯(lián)想的品牌策略，推廣奧林匹克的運動精神等。 ? 聯(lián)想在收購了 IBM的 PC業(yè)務(wù)之后，正快速由一個本土品牌轉(zhuǎn)變?yōu)閲H品牌，聯(lián)想的網(wǎng)絡(luò)營銷策略也因此正經(jīng)歷一些變化
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