【正文】 40 / 40?，F(xiàn)在通信運(yùn)營(yíng)商大都是有錢(qián)的主。BTW:說(shuō)了這么多好話(huà)，最后說(shuō)一些反話(huà)。 如果樓主所在的公司管理水平還要提高的話(huà)，估計(jì)就要從戰(zhàn)略層面考慮了，如何節(jié)約成本，提高效率。樓主所在的公司也是管理比較成功的公司。最后，質(zhì)量控制，工程建設(shè)部們整改問(wèn)題。盡管樓主沒(méi)有特意的談到團(tuán)隊(duì)合作的問(wèn)題。，臨時(shí)會(huì)議。遇到了問(wèn)題，不是消極等待，而是提出積極有效的建議。，遇到問(wèn)題了，沒(méi)有糾纏，而是找到可行的解決，或者留待后期處理。，完成了項(xiàng)目，盡管會(huì)有遺留問(wèn)題要處理。分析2：題目：一個(gè)非常成功的項(xiàng)目 作者：王勇 (遠(yuǎn)達(dá)網(wǎng)絡(luò) fwang) 通信公司案例，尤其是甲方提交的案例，真的是難得一見(jiàn)！絕對(duì)的精華貼！總體而言，我認(rèn)為這是一個(gè)成功的項(xiàng)目管理案例。所以成本管理是一個(gè)空架子，項(xiàng)目群的預(yù)算總額并沒(méi)有分解到具體的一個(gè)個(gè)項(xiàng)目上，實(shí)際成本超支是必然的，除非你人為放大了預(yù)算總額。運(yùn)營(yíng)商自己管得越多，也不見(jiàn)得是好事，有些事情自己并不擅長(zhǎng)。工程管理部和工程管理中心職責(zé)不清。 根據(jù)案例分析以下問(wèn)題： 1. 對(duì)當(dāng)前問(wèn)題描述 分析： 電信運(yùn)營(yíng)商的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施之項(xiàng)目管理 作者：howard_hong (普華 howard_hong2001) A:中國(guó)式項(xiàng)目管理的情形是：項(xiàng)目目標(biāo)終就會(huì)實(shí)現(xiàn)，只是在過(guò)程中大家辛苦成都有所不同；深究其原因所在，計(jì)劃的龍頭指揮作用沒(méi)有得到很好的貫徹，大多數(shù)電信運(yùn)營(yíng)商在過(guò)程中對(duì)于最終的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)沒(méi)有提前預(yù)見(jiàn)能力，因?yàn)樗麄儗?duì)于項(xiàng)目的控制依賴(lài)于統(tǒng)計(jì)，類(lèi)似CHECKLIST，失去基線(xiàn)，也就失去問(wèn)題可預(yù)見(jiàn)性；跟著感覺(jué)走、經(jīng)驗(yàn)主義，累是必然的。 10. 12月份工程基本都按進(jìn)度完工，進(jìn)行驗(yàn)收，工程質(zhì)量還是有不少問(wèn)題，但是為了按時(shí)完成省公司的工程計(jì)劃，否則獎(jiǎng)金沒(méi)有，小問(wèn)題放過(guò)，不大不小的問(wèn)題口頭責(zé)令整改，大問(wèn)題瞞上不瞞下，責(zé)令承建商繼續(xù)整改。 8. 9月份省公司同意追加資金，工程繼續(xù)。工程建設(shè)部理解公司人事制度，勉強(qiáng)同意，但要工程管理中心協(xié)調(diào)省公司。工作只能跟著感覺(jué)走，沒(méi)錢(qián)再說(shuō)。 ，認(rèn)為部分建設(shè)內(nèi)容對(duì)以后的擴(kuò)容要留有更大的空間，對(duì)投資資金計(jì)劃進(jìn)行了壓縮。 可行性分析：根據(jù)省公司要求，對(duì)公司現(xiàn)階段的工程建設(shè)進(jìn)行了調(diào)研，認(rèn)為工程在適量的投資下是可以進(jìn)行的，包括新建、擴(kuò)容，總體能夠達(dá)到省公司要求。 題目：項(xiàng)目規(guī)劃 作者：coolgh (dfasdf gongchp) 項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有做好規(guī)劃，不能把控全局。分析合并兩種代碼的代價(jià)，選擇代價(jià)和運(yùn)行成本性?xún)r(jià)比較好的方案。現(xiàn)在要重新對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行認(rèn)識(shí)和補(bǔ)救。４、公司的管理制度存在很大問(wèn)題：沒(méi)有相關(guān)的制度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控５、各部門(mén)協(xié)調(diào)有問(wèn)題：一個(gè)項(xiàng)目９０%以上來(lái)自銷(xiāo)售部，等到項(xiàng)目出了這么大問(wèn)題銷(xiāo)售還不知道項(xiàng)目情況，那就有問(wèn)題了！ 總結(jié)：該開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)如不在項(xiàng)目管理上加大學(xué)習(xí)力度，那該團(tuán)隊(duì)只能接手一些小型項(xiàng)目（各做各的），稍微大點(diǎn)的項(xiàng)目就會(huì)出問(wèn)題，而且該公司也很快就會(huì)被淘汰。而且中期檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，卻不知道其嚴(yán)重性，試問(wèn)該項(xiàng)目經(jīng)理該承擔(dān)什么樣的責(zé)任？２、這不是一個(gè)好的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。在項(xiàng)目的整體結(jié)果就可想而知了。在中期測(cè)試時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)端倪了，卻還要進(jìn)行開(kāi)發(fā)，也不要求修改程序代碼，讓程序在不同的服務(wù)器上無(wú)法兼容。 題目：項(xiàng)目經(jīng)理的工作 作者：sangsang (新聞傳媒 zhs) 我認(rèn)為主要還是項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力存在問(wèn)題,在項(xiàng)目實(shí)施初期,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該很明確的做幾點(diǎn)說(shuō)明:,或者說(shuō)應(yīng)該是軟件開(kāi)發(fā)的平臺(tái)是什么,應(yīng)該統(tǒng)一.,讓每一位team member 知道項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃. 另外該經(jīng)理的失誤在于當(dāng)?shù)谝淮卫锍瘫蠒r(shí)已經(jīng)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)時(shí),他沒(méi)有做及時(shí)的規(guī)避,沒(méi)有采用溝通的方式,及時(shí)控制TM的行動(dòng)方向. 題目：管理問(wèn)題 作者：韋少才 (桂林空軍學(xué)院7053 we26) 我覺(jué)得，經(jīng)理的技術(shù)能力值得懷疑。第四，PM應(yīng)變能力不強(qiáng)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)中期有問(wèn)題時(shí)，適當(dāng)?shù)囊兴{(diào)整，很多項(xiàng)目由于是Time—driven，很多PM顧頭不顧尾，決策欠妥，往往是雪上加霜。第三，開(kāi)發(fā)計(jì)劃失利，在團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)中，PM應(yīng)該對(duì)先期的規(guī)劃和安排有所澄清，讓每個(gè)成員了解項(xiàng)目思路，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。觀測(cè)者的角色甚為重要，PM應(yīng)當(dāng)側(cè)重這些方面，轉(zhuǎn)換自己的觀念。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作中，協(xié)調(diào)者造成最后的失控局面也就不足為奇了。項(xiàng)目進(jìn)入執(zhí)行階段，總會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)?xiàng)目運(yùn)作情況進(jìn)行考核，也就是文中提到的“里程碑”式的整合測(cè)試，這個(gè)考核是以實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)行情況和項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的計(jì)劃進(jìn)行對(duì)照的，如果有問(wèn)題，就一定要馬上進(jìn)行處理，讓問(wèn)題自己消失根本不可能。以下是我的一些看法，有說(shuō)的不對(duì)的請(qǐng)大家指正，謝謝。fire him 題目：這能叫項(xiàng)目管理嗎？ 作者：穆海成 (北京亞杰科技發(fā)展有限公司 mu_haicheng) 不管項(xiàng)目經(jīng)理是以什么身份參與項(xiàng)目的，也不管成員之間的溝通是否到位（當(dāng)然在這個(gè)項(xiàng)目中肯定連最基本的溝通都沒(méi)做好）。上海復(fù)旦大學(xué)出版社 周三多 管理學(xué)原理與方法 中有關(guān)原理與方法部分和計(jì)劃部分。違反了法約耳14原則中的統(tǒng)一指揮的原則。上述提到的代碼問(wèn)題應(yīng)歸結(jié)為該公司沒(méi)有統(tǒng)一指揮。上海復(fù)旦大學(xué)出版社 周三多 管理學(xué)原理與方法 中有關(guān)原理與方法部分和計(jì)劃部分。違反了法約耳14原則中的統(tǒng)一指揮的原則。上述提到的代碼問(wèn)題應(yīng)歸結(jié)為該公司沒(méi)有統(tǒng)一指揮。 題目：項(xiàng)目管理技術(shù)管理 作者：嚴(yán)長(zhǎng)洪 (484789 ychych123456) 問(wèn)題：計(jì)劃，控制，監(jiān)督，里程碑的檢察和反省自已，工作的安排和整理，工作的可靠性。而在中級(jí)階段時(shí)，盡管問(wèn)題已經(jīng)很明顯，而且會(huì)制約項(xiàng)目的進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理依然命令繼續(xù)開(kāi)發(fā)而沒(méi)有采取任何的補(bǔ)救措施，導(dǎo)致最后項(xiàng)目處于失控狀態(tài)。　　在這個(gè)項(xiàng)目中，做好組織、協(xié)調(diào)工作，才是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)?！　№?xiàng)目經(jīng)理兼做開(kāi)發(fā)，不應(yīng)該陷入具體的技術(shù)問(wèn)題的研發(fā)，不妨擔(dān)負(fù)起技術(shù)經(jīng)理是職責(zé)，把這個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)做好?！　〔簧佘浖驹谧鲰?xiàng)目時(shí)，都急著寫(xiě)代碼，結(jié)果是生產(chǎn)出許多無(wú)效代碼。同時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多開(kāi)發(fā)者開(kāi)發(fā)的代碼，在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中也未能及時(shí)得到整合。 當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)到了中級(jí)階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理決定進(jìn)行一次“里程碑”的第一次整合測(cè)試，結(jié)果很顯然的，不同服務(wù)器的代碼不能正確的整合在一起，而項(xiàng)目經(jīng)理命令繼續(xù)開(kāi)發(fā)下去。此項(xiàng)目由五個(gè)開(kāi)發(fā)人員組成，項(xiàng)目經(jīng)理亦充當(dāng)開(kāi)發(fā)人員的角色。項(xiàng)目管理中的溝通與日常管理中溝通的不同之處在于，項(xiàng)目經(jīng)理要在最短的時(shí)間內(nèi)，達(dá)到滿(mǎn)足項(xiàng)目需求的溝通效果。這包括客戶(hù)的準(zhǔn)備活動(dòng)（最好有一份準(zhǔn)備文檔）、施工的時(shí)間、客戶(hù)的工作日歷等等。　　第六，溝通不僅局限在公司內(nèi)部，同時(shí)也要同外部，尤其是客戶(hù)進(jìn)行交流。跑題的情況通常在項(xiàng)目的后期中容易出現(xiàn)，隨著項(xiàng)目人員的熟悉，很多與項(xiàng)目無(wú)關(guān)的話(huà)題都有可能占用項(xiàng)目會(huì)議的時(shí)間，并且通常還不易察覺(jué)。因此，項(xiàng)目經(jīng)理需要定期與高層管理人員進(jìn)行交流，需要高層解決的問(wèn)題一定要及時(shí)上報(bào)?！　〉谒?，項(xiàng)目經(jīng)理要理解溝通的不同層次，同時(shí)要利用這些層次為自己的項(xiàng)目服務(wù)。此時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要明確自己的職責(zé)，要努力將會(huì)議的時(shí)間限制在一定范圍?！　〉谌?，項(xiàng)目經(jīng)理要嚴(yán)格控制會(huì)議的次數(shù)和內(nèi)容，全面管理自己的時(shí)間分配。這與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別并不完全一樣。因此，除了項(xiàng)目成立大會(huì)外，項(xiàng)目經(jīng)理最好再召開(kāi)一到兩次全體項(xiàng)目干系人大會(huì)（或以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的會(huì)議）?！　∑浯?，項(xiàng)目經(jīng)理要盡量利用好干系人的首次會(huì)議，將項(xiàng)目的內(nèi)容做較為詳細(xì)的交待，并提請(qǐng)所有干系人對(duì)項(xiàng)目可能出現(xiàn)的問(wèn)題提出建議。這樣，項(xiàng)目干系人知道有了問(wèn)題在何時(shí)能夠得到討論和解決，并可避免突發(fā)組織會(huì)議找不到人的局面。對(duì)于重要的項(xiàng)目一定要有定期的項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告和問(wèn)題狀態(tài)報(bào)告。一般來(lái)講，由于大的項(xiàng)目溝通渠道實(shí)在太多，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)能夠大大減少這種渠道。最好以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)建立干系人列表。雖然在各類(lèi)項(xiàng)目管理教材中有許多關(guān)于溝通管理的論述，但是真正的IT項(xiàng)目環(huán)境中，大多沒(méi)有具體的溝通管理計(jì)劃，一般都只是簡(jiǎn)單羅列了項(xiàng)目的干系人?！　贤ü芾淼牧亍　∧敲?，如何在項(xiàng)目中進(jìn)行行之有效的溝通管理呢？一般說(shuō)來(lái)，要從以下六個(gè)方面來(lái)考慮。先是庫(kù)存不足需要延長(zhǎng)交貨時(shí)間，然后又出現(xiàn)安裝現(xiàn)場(chǎng)缺乏輔助備件等問(wèn)題。因而，溝通就不是一件容易的事情。而對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，需要花