215215傳真機有限公司財務集中管理方案(參考版)
2025-05-05 18:38本頁面
【正文】 第六章 其他 第二十一條 標準成本管理制度下的《成本核算規(guī)程》 、 《成本預。 第十九條 標準成本管理制度下的成本差異分為價格差異和數量差異。第五章 差異分析 第十八條 公司實行兩極成本分析會制度，對成本差異進行分析。第十六條 消耗標準的修訂由各有關單位的“標準成本管理小組”提出申請，由成本管理處初審后，報公司“標準成本管理委員會”批準。特殊情況可作其中調整。第十三條 對一些受外部因素影響較大的成本中心，可根據生產經營計劃，制訂分季度的成本標準。第十一條 “直接工人” 、 “制造費用”和“直接輔助材料”中某些難以量化的成本項目采用“標準費率”的方法制訂成本標準。第九條 各成本中心應按產品分別制訂消耗標準。30 / 35第七條 價格標準由成本管理處組織制訂，并報“標準成本管理委員會”批準執(zhí)行。一級成本中心是指生產廠；二級成本中心是指分廠或車間；三級成本中心是指主作業(yè)線上的工序（機組）或其他主要作業(yè)區(qū)。第四條 成本中心的劃分與生產工藝流程及組織管理體制相結合。第二條 公司設立“標準成本管理委員會” ，統一部署公司標準成本管理制度的推進，負責成本標準制訂原則、成本標準的批準等工作；“標準成本管理委員會 ”下設辦公室，由成本管理處擔任，負責公司標準成本的日常管理，各有關單位設立“標準成本管理小組 ”，負責貫徹、實施公司標準成本管理制度。這項工作的推進一方面轉變了人們的傳統觀念，培養(yǎng)了一批既懂財務管理又熟悉現場工藝的管理人員，一方面又促進了企業(yè)整體管理水平的提高，使企業(yè)走向了一條良性循環(huán)、良性發(fā)展的道路，充分顯示了其合理性、有效性、先進性。 利用標準成本為決策提供依據，避免了實際成本中異常因素對決策的影響。 標準成本制度把成本核算的重點放在成本差異的揭示和處理上，這項工作由計算機自動完28 / 35成，使核算工作量大大減少，成本管理人員能集中主要精力去推進現場成本工作。 標準成本制度將成本管理的中心落在工序（機組） 。成本標準的制定以標準化作業(yè)和計劃值為基礎，實現了成本管理與寶鋼基層管理的結合，為全員參與成本管理提供了有利條件。（三） 推行標準成本制度的效果（以寶鋼為例） 寶鋼推行的標準成本制度是以工序（機組）或作業(yè)區(qū)為主體，以標準化作業(yè)和計劃值管理為基礎，以 CIMS 為手段的成本管理制度。如果成本差異數字不大，可以把差異全部作為當期銷貨成本的調整項目；如果差異較大，就應于期末在產品、產成品和本期產品銷售成本之間按比例分配，使之能反映實際成本水平。 差異處理差異處理是指在期末把標準成本和成本差異重新結合，最終確定產品的實際成本。成本差異分析是標準成本系統中的最重要的環(huán)節(jié)。成本差異分析是指確定成本差異的數額，將其分解為不同的差異項目，并在此基礎上調查發(fā)生的具體原因并提出分析報告。26 / 35標準成本系統中，實際發(fā)生的成本被分為標準成本部分和成本差異部分，分別記入不同的帳戶。 差異分析成本差異是指產品實際成本與標準成本之間的差額。由會計部門和其他有關部門共同的研究確定。每項成本標準是用量標準和價格標準兩項內容的乘積。標準成本基本上排除了不應該發(fā)生的“浪費” ，因此被認為是一種“應該成本”。 標準成本制 定生產制造活動發(fā)生實際成本標準成本計算成本差異處理匯總產品實際成本標準成本計算標準成本計算標準成本計算成本差異分析25 / 35標準成本系統包括標準成本、差異分析和差異處理三個有機組成部分。標準成本制度克服了責任成本管理制度的缺陷，是一種能夠提供確切成本信息的先進的成本計24 / 35算和控制系統。國外現代化大型鋼鐵企業(yè)（如：新日鐵、浦項、美鋼聯等）內部成本控制方法無一不在采用標準成本制度。責任成本管理因缺乏系統性，故很難納入 CIMS。采用 CIMS是企業(yè)管理現代化的必由之路。責任成本管理往往在企業(yè)計劃之外，再加一塊靠降低成本來增加效益的任務，實際上使責任成本不能以計劃的形式下達，缺少嚴肅性。缺少系統性。責任成本把成本的降低幅度作為成本管理水平的標志。（一） 推行標準成本制度的原因企業(yè)一直采用的是責任成本管理制度，成本目標以上年實績?yōu)榛A而加以確定，并以生產廠為責任單位，其主要內容是：以責任成本下降為核心，結合重點費用控制，重點指標跟蹤分析，強化基礎工作。（4） 工作過程：總部→利潤中心→基層→利潤中心→總部→利潤中心→總部（5） 各利潤中心簽字確認作為預算執(zhí)行之正式文件22 / 35附件一第一部分 標準成本制度一、 標準成本制度激烈的市場競爭下，市場決定了產品的價格，產品成本的高低也就決定了企業(yè)效益的高低，這樣，改善成本管理便成為提高企業(yè)競爭能力的內在要求和現實選擇。（2） 由一名對會計、計劃值管理、軟件較精通的高級管理者具體負責全面預算工作，此人應具有較強的協調能力。――資源配置（部門、崗位功能設定及配置，固定資金需求分析、流動資金需求分析）②生產預算——直接材料預算、應付款預算——直接人工預算——制造費用預算20 / 35——單位成本與期末存貨預算③資本預算――固定資產投資計劃――流動資產需求計劃④財務預算――主要經營指標（銷售及管理費用、其他現金收支預算、現金預算、利潤指標等）預算（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）――預計的損益表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）――預計的資產負債表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）――預計的現金流量預算表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）21 / 35――存貨預算表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）五、全面預算編制的組織與管理：（1） 一把手工程。6. 編制預算報告：a 銷售預算、應收款預算；b 生產預算；c 直接材料預算；d 直接人工預算；e 制造費用預算；f 單位成本與期末存貨預算；g
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