【正文】 (3)吸收(assimilation)和散播(dissemination)：「吸收」及「散播」就是從環(huán)境當中取得及釋放知識，這些知識可以是內(nèi)隱也可以是外顯的。兩者的互動稱為內(nèi)省(reflection)?？梢栽黾淤Y訊的移轉(zhuǎn)、擴散及進步，可將之視為企業(yè)成長的關鍵因素；「內(nèi)化」是指將知識變成個人內(nèi)隱知識的過程。(5)依附於人的流通。(3)產(chǎn)學關係促進流通。(1995)Smith(1995)認為知識流通的媒介有下列五種：(1)依附在商品上，透過交易流通。(4)使用知識：知識管理在組織中最重要的一環(huán)即是使用知識。(2)組織和擁有知識：將組織的知識組織和收藏於記憶、知識庫、書本和其他保存的媒體等。在個人的層次中，知識流通的發(fā)生是由一個個體到另一個個體，如：看電視、閱讀報紙、聽收音機、和別的員工學習或工作的過程之中學習等都會造成個人層級知識的流通，而經(jīng)由員工更佳的學習他們的工作，並加入經(jīng)驗或創(chuàng)新，知識就會增加。(4)工作導向的知識(taskoriented knowledge)：關心如何解決工作上問題的知識。(2)知道他人知識的知識(knowledge about others’knowledge)：知道他人的知識，以尋求正確的人請求協(xié)助的知識。唯有在高層主管能將學習結果應用到組織日常的活動中，並且引起組織全體的改變時，才算達到同化階段。在知識取得的同時，組織必須建立溝通機制，使知識有效率地移轉(zhuǎn)，然後將知識加以應用，以促進組織的學習。Gilbert＆GordeyHayes認為知識的移轉(zhuǎn)並非靜態(tài)地發(fā)生，它必須經(jīng)由不斷地動態(tài)學習，才能達成目標。Gilbert＆GordeyHayes認為「同化」的意義是指「知識創(chuàng)造」的過程，包含累積學習的過程，它隱含由認知、態(tài)度與行為所看出的個人、團體和組織改變，乃是因為使用取得的知識之結果。多數(shù)所謂成功達成技術(知識)移轉(zhuǎn)的公司，實際上僅停留在「接受」的階段，但知識的移轉(zhuǎn)必須進行到下一步「同化」，才能算是完全的吸收。換句話說，組織的學習是應用知識，而不僅僅是取得知識而已。(2)溝通：溝通可以是書面或是利用語言的方式，且必須先有溝通的機制，才能有效地移轉(zhuǎn)知識。組織可以從它過去的經(jīng)驗取得、由工作中取得、向他人借得或者從個人獲取新知識，亦可由不斷地蒐尋過程中獲得。(五)知識的移轉(zhuǎn)＆GordeyHayes(1996)Gilbert＆GordeyHayes(1996)認為當組織認知到組織內(nèi)缺乏某種知識時，便產(chǎn)生「知識的落差」(knowledge gap)，因此需要將知識引進或移轉(zhuǎn)進來。：內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)換為外顯知識時，常常造成知識損失，透過建立彼此共享的了解，將有助於內(nèi)隱知識的溝通。：可將「語言」擴充至包括所有符號溝通的形式，例如數(shù)字、電腦程式等。共同知識包含所有組織成員共同的知識。組織共同的知識愈多且層次愈高，則組織知識的擴散容易程度也愈高。由於資源未加以系統(tǒng)的管理，因此就失去了其應有的價值，所以企業(yè)應指定專人或成立專責機構管理這些資源。有個企業(yè)更透過內(nèi)部訓練的方式，將知識擴散的工作正式化。在蓄積知識資源時，通?？梢允褂孟铝械姆椒ǎ?1)知識萃?。和高^建立書面文件或公文檔的方式，將無形資產(chǎn)或個人能力逐漸轉(zhuǎn)換成組織中公開的資訊，並融入日常的運作體系之中。(三)知識的蓄積李仁芳(1990)指出某些種類的知識與特定時空有相當?shù)仃P係，若在效率的考量下，此種知識的蓄積應該盡量貼近知識的來源。Demsetz(1991)認為指出方向可以使得專家以及非專家能以最低的成本溝通。在1996，Grant又提出知識整合的替代方案，包括：內(nèi)部化、向市場搜尋和透過關係網(wǎng)路。(2)整合範圍：構成組織能耐的專屬知識深度。：如果任務經(jīng)常發(fā)生，變動不高，組織進行知識整合效率便會越高，反之則越低。而專業(yè)知識的本身無法再創(chuàng)造出更高的附加價值，因此，Grant提出能夠符合組織競爭優(yōu)勢的知識整合特徵為：(1)整合效率：組織成員能夠親近、使用組織內(nèi)專屬知識的程度。(3)常規(guī)：常規(guī)可以在輔助特定任務時，使個人表現(xiàn)的高度同時化，如：賽車的修理站或速食店的運作等。(二)知識的整合Grant(1996)認為組織競爭優(yōu)勢來自於整合各種不同的專業(yè)知識，其機制可分為四項：(1)規(guī)則與指令：規(guī)則與指令可以將內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)換成能理解的外顯知識，使專業(yè)知識整合更有效率。因此，創(chuàng)造知識的組織依據(jù)不同的觀點而有不同的形式。（business system）：此為日常業(yè)務運作的功能，係透過正式化、科層組織來達成。 Takeuchi（楊子江、王美音譯），創(chuàng)新求勝智價企業(yè)論（1995）,依據(jù)Nonaka amp。此最能表達知識創(chuàng)造的持續(xù)互動過程，而中階主管是創(chuàng)新的關鍵。：此種組織呈扁平狀，高階主管不再是發(fā)號施令的指揮官，而是富有創(chuàng)業(yè)精神的前線人員的贊助者或?qū)?，而知識的創(chuàng)造成為喜好獨立工作、個個均能單兵作戰(zhàn)的員工的職責。這種模式背後所隱藏的涵意是只有高階主管才能創(chuàng)造知識。Nonaka amp。公司在知識創(chuàng)造的過程中，科層組織及自我組織的團隊均是不可或缺的。Nonaka amp。新的觀念經(jīng)過創(chuàng)造、確認及模型化後會繼續(xù)進行，而在其他的層次上發(fā)展成知識創(chuàng)造的新循環(huán)。在新產(chǎn)品發(fā)展過程中，產(chǎn)品模式即可視為原型。：個人或小組所創(chuàng)造出的新觀念必須在某一個階段加以確認，包括決定新創(chuàng)觀念對於組織及社會而言是否值得，這與過濾的過程相當類似，在此過程中，個人似乎不斷地、下意識地在確認或過濾資訊、觀念與知識。：內(nèi)隱與外顯知識最強烈的互動發(fā)生在此一階段。 Takeuchi（1995）提出組織知識創(chuàng)造過程的模式，包括含五個階段：：內(nèi)隱知識主要是透過經(jīng)驗所獲得，較難訴諸語言，因此要與他人溝通或傳遞給他人也較為困難。（4）重複：存在著超越組織成員作業(yè)上立即所需的資訊，刻意使有關企業(yè)活動、管理職責及整體公司的資訊有所重疊。（2）自主權：情況許可下，所有組織的個別成員均應被賦予自主行動的權力。 Takeuchi（楊子江、王美音譯），創(chuàng)新求勝智價企業(yè)論（1995）,本體論構面Nonaka amp。 Takeuchi（楊子江、王美音譯），創(chuàng)新求勝智價企業(yè)論（1995）,圖26知識的螺旋，若以知識的內(nèi)隱或外顯為一軸，而以知識的層次為另一軸，可以清楚地顯示出知識螺旋在不同層次上的移動，如圖27所示。因此，知識的創(chuàng)造係由個人的層次，逐漸擴散至團體、組織，最後至組織外，過程中不斷有共同化、外化、給合及內(nèi)化的知識整合活動，如圖26所示。FROM共同化（共鳴的知識）sympathized knowledge kkkknomkkknowkledge外化（觀念性知識）conceptual knowledge內(nèi)化（操作性知識）operatuonal knowledge結合（系統(tǒng)化知識）system knowledge內(nèi)隱知識外顯知識內(nèi)隱知識外顯知識圖25 知識創(chuàng)造的模式TO資料來源：Nonaka amp。（3）結合：由外顯到外顯，將觀念加以系統(tǒng)化而形成知識體系的過程，牽涉到結合不同的外顯知識體系。 Takeuchi（1995）認為知識的創(chuàng)造是經(jīng)由內(nèi)隱與外顯知識互動而得，可得出下列四種不同的知識創(chuàng)造模式，如圖25所示：（1）共同化：由內(nèi)隱到內(nèi)隱，藉由分享經(jīng)驗而達到創(chuàng)造內(nèi)隱知識的過程。 integrating實驗experimenting輸入知識importing knowledge圖24 知識創(chuàng)造和擴散活動資料來源：Dorothy Leonard Barton（王美音譯），知識創(chuàng)新之泉－智價企業(yè)的經(jīng)營（1998），p28 amp。（values and norms）：尊重個人、重視平等、容忍失敗、對外觀念開放等等價值觀。（technical systems）：例如擁有最快最有效的自動裁條機。（2）一般科學知識（如冶金研究知識）。（3）填補就緒落差（也就是把吸收的知識轉(zhuǎn)化成組織可以使用的形式）、以及有紀律地管理吸收外部知識的投資計畫。因此公司必須慎選充當跨疆界者的人員，應該指派比較有經(jīng)驗的員工來擔任、同時應該維持他們在這項工作上的連續(xù)性，以持續(xù)聯(lián)盟的關係。其中，所謂跨疆界者就是同時瞭解公司與外部世界的人員。所有可能的方式如圖23所列，越往圖的右上角移動，代表公司越想全面性得到該種知識或能力，相對的必須的投入與承諾也越多（一般來說，大部分的公司都是由左下角往右上角移動也就是一開始先以低成本低參與的探索，慢慢發(fā)展成購併以建立新能力）：觀察低高高管道窗口高承諾以及某程度知識整合低新能力新產(chǎn)品/ 製程授權（非獨家）購併合資授權（獨家）共同發(fā)展股權/教育性購買研發(fā)合約合約形式力圖23取得科技知識來源的機制資料來源：Dorothy Leonard Barton（王美音譯），知識創(chuàng)新之泉－智價企業(yè)的經(jīng)營（1998），p213新科技能力的潛能 除了剖析外部知識的來源與取得能力的管道，LeonardBarton也提出了一些管理性的行為來加強吸收的能力與深化己經(jīng)吸收的知。外部的科技知識來源很多，公司必須培養(yǎng)吸收知識的機制，判別可移轉(zhuǎn)性與可用性，而且必須有管理學習的能力。，透過專案審查及流程檢討的方式進行組織學習。（quick and dirty）的方式，實際進行許多實驗與原型（experimenting amp。（3）實驗與原型（experimenting amp。所謂「使用者參與」，指使用者參與專案或新系統(tǒng)的開發(fā)，透過此種方式將使用者的專屬知識融入其中，而使用者也較能夠接受改變，由使用者的參與程度，可分為交付模式、諮詢模式、共同開發(fā)模式與學徒式等。（2）實施與整合新技術流程及工具（implementing amp。：了解認知風格的差異，利用甄選與雇用容納不同認知風格的人員，或者以外在的非正式員工來管理認知差異。（1）共同解決問題（shared problem solving）隨著問題的複雜度增加、專業(yè)教育的興盛及國際化的腳步加快，越來越多的新產(chǎn)品發(fā)展需要跨越專業(yè)、認知、地理與文化的隔闔，以共享的方式來解決問題。組織知識的取得可以分為兩種：一種是由組織的內(nèi)部產(chǎn)生，即組織知識的創(chuàng)新，另一種則是由組織的外部取得，即組織知識的吸收。 二、知識管理的活動參考近年來學者們的研究，及【註 2】資料加以整理，本研究將知識管理的活動彙總為知識的創(chuàng)造、整合、蓄積、擴散、移轉(zhuǎn)、流通、轉(zhuǎn)換等七項進行探討如下：（一）知識的創(chuàng)造知識的創(chuàng)造包括知識的創(chuàng)新與吸收，亦即知識的取得。 綜合前述學者們的研究,可以得到一個結論：「由競爭優(yōu)勢的探討推論出核心能力與關鍵性資源為公司最重要的競爭優(yōu)勢的來源，而知識管理可以針對核心能力進行創(chuàng)造、整合、蓄積、擴散、分享等工作、藉由增強核心能力來鞏固競爭優(yōu)勢。Demarest, 1997知識管理包括的活動有：建構知識、知識收錄及經(jīng)由價值鏈來散播並產(chǎn)生價值。KPMG管理顧問公司, 2000有系統(tǒng)、有組織地善用企業(yè)內(nèi)部知識以提升績效的方法。劉常勇, 2000有關知識的清點、評估、監(jiān)督、規(guī)劃、取得、學習、流通、整合、保護、創(chuàng)新活動，並將知識視同資產(chǎn)進行管理，凡是能有效增進知識資產(chǎn)價值的活動，均屬於知識管理的內(nèi)容。紀文章, 1999將知識由可使用的(Available)轉(zhuǎn)變成可存取(Access)的，由深度的(Depth)隱藏於員工頭腦中轉(zhuǎn)變?yōu)閺V度的(Width)可供其他員工取得；知識管理包含了系統(tǒng)、規(guī)章、制度和觀念。Papows, 1999把存放在每個員工腦中的資訊取出，成為清楚又有用的知識，可以為大家共用，並可付諸行動。Shell Oil Co., 1998知識的放大器(Multiplier)。Bassi, 1997創(chuàng)造、收集和應用知識來改善組織執(zhí)行效率的過程。Andersen Consulting, 1999確保讓對的知識在對的時間傳遞給對的人之流程。Wiig, 1993廣義的來說，是個觀念性的架構，包含所有的行動和遠景的需求來由組織的知識資產(chǎn)獲得、處理和創(chuàng)造利益；以狹義或?qū)崉丈蟻碚f，是一些定義清楚的方式或程序，在不同種類的操作、高度整合的目標來尋找正面或負面的關鍵性知識功能(Critical Knowledge Functions, CKF)；員工或組織如何創(chuàng)造、呈現(xiàn)和使用知識。表25 知識管理的定義專家學者或組織知識管理的定義Newman, 1991一種指導創(chuàng)造、散播、利用知識的程序收集。由數(shù)據(jù)來看，就可以得知知識管理對現(xiàn)今企業(yè)的重要性。以往要靠剝削勞工獲利的勞力密集產(chǎn)業(yè)，或要靠大規(guī)模生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟才能獲取利潤的資本密集產(chǎn)業(yè)，時至今日，只有知識創(chuàng)新才能賺取利潤。以達到降低售價的目的。 根據(jù)上述學者的論點可知:能為公司創(chuàng)造價值的知識集合即屬於公司的核心能力與智慧資本，而做好知識管理可以增加核心能力與智慧資本，為公司帶來競爭優(yōu)勢?？捎墒袌稣加新?、顧客滯留率等的顧客資本指標做追蹤。(3)顧客資本：一家廠商與往來者之間的關係。(2)結構資本：將個人知識轉(zhuǎn)換為公司資產(chǎn)，使其一再發(fā)揮功效以創(chuàng)造價值的能力。並可分為(1)人力資本：即個人能為顧客解決問題的才能。換言之，凡是能夠用來創(chuàng)造財富的知識、技能、資源、智慧財產(chǎn)等智慧材料，就稱為智慧資本。（續(xù)表24）