【正文】 因此，新國美的人力整合工作實際上常常由新任經(jīng)理組織開展。并購過程中涉及到的人員如；永樂的高層管理人員、永樂的中下層員工、并購結(jié)束后新國美的新任經(jīng)理和并購工作組的成員。一方面，應(yīng)及時建立一條順暢的正式溝通渠道，實現(xiàn)信息的傳遞和反饋；另一方面，促進國美、永樂經(jīng)理們與其員工的交流。同時，加強國美永樂員工的了解、融合，增強競爭意識。同時也可請專職公司進行人才培訓(xùn)，強化企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)氛圍。d. 育人新國美應(yīng)重視人員的培訓(xùn)，使員工能盡快地適應(yīng)新的工作崗位，建議主要采用短期培訓(xùn)的方式，同時注重對新企業(yè)文化、價值觀的貫徹。應(yīng)加強與員工的溝通和交流，讓員工了解企業(yè)人員整合的具體實施方法，宣傳公平原則。對原國美員工也應(yīng)進行一定人員的裁減，體現(xiàn)公平原則，這對新國美團隊的團結(jié)發(fā)展很有幫助。只有信息來源廣泛，才能做出更客觀的評價，具體選擇方法如下圖所示：篩選方式描述優(yōu)勢劣勢新負責(zé)人每一條產(chǎn)品線和每一個職能部門都會設(shè)有一名主要負責(zé)人，由他從雇員中挑選聘任并組建自己的班子由于員工隊伍由新負責(zé)人自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下來展開工作，整個過程的進展非常迅速在實踐中,由于這個新負責(zé)人對另一家公司的員工知之甚少,所以這種員工篩選方式會招來非議雙主制每一項業(yè)務(wù)并購公司和目標(biāo)公司雙方都各派一名負責(zé)人，共同組建新的員工隊伍建立了民主和監(jiān)督的機制，主管必須考慮另一主管的意見，而不是完全主觀做出決定，被收購方的員工感覺較好雙方主管都傾向于聘用原公司的員工,容易造成沖突,同時,可能無法對另一主管提名的人員客觀地進行評價第三方評價中立的第三方機構(gòu)首先對侯選員工進行評估，接著向各個決策者做出推薦由于第三方機構(gòu)處于超然的地位，不會受到外界過多和不必要的干預(yù)，有利于采用客觀化的標(biāo)準來評估選拔人才，以保證員工選拔結(jié)果的客觀公正性和相對獨立性十分耗費時間,同時會增加公司的費用揭榜法指在并購與被并購的兩家公司內(nèi)部對所有空缺職位進行公開招聘，任何員工都可以申請從一大堆應(yīng)征信中篩選出合適的員工需要花費很多時間,而且它間接地向整個公司表明,員工會紛紛離職跳槽b. 裁人 選人之后，根據(jù)崗位任職要求及實際需要等進行人員的裁減。從系統(tǒng)的角度來分主要涉及五個環(huán)節(jié)：選人、留人、裁人、育人以及用人。(3)人力資源整合的建議在人力資源整合的過程中，對人員的重新安排配備至關(guān)重要。去年國美并購易好家也曾導(dǎo)致大量員工離職。從四五個永樂店長投奔蘇寧我們已經(jīng)可以看到新國美人力資源整合之痛開始發(fā)作?！辈痪们疤K寧把總部遷到上海，并開始大范圍招聘一線員工到高管的所有零售人才和管理人才，并準備上海投資建立一個大型培訓(xùn)基地，作為蘇寧向全國其他地區(qū)輸送人才的源泉。從收購案發(fā)生到現(xiàn)在，媒體第二關(guān)心的就是蘇寧的反應(yīng)了。這一系列變化會直接影響并購后國美及永樂的銷售額，工作效率以及團隊意識等企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要因素。在對國美及永樂的員工調(diào)查中顯示，并購后員工心理的變化很大，如對未來的不確定性增強，擔(dān)心工作的變化等。(2)人力資源整合面臨問題1)對公司員工影響并購消息傳出后對國美永樂的員工都會有很大影響，而這些影響多數(shù)為消極的。如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的首要課題。然而同時，四五個永樂店長轉(zhuǎn)投蘇寧。 內(nèi)部整合(1)人力資源整合的必要性在國美宣布收購永樂后，黃光裕出任公司董事長，任命了一位常務(wù)副總、5位副總經(jīng)理負責(zé)公司的15大管理中心，總經(jīng)理由陳曉擔(dān)任。項目小組建議，要在消費者心目中改變“黑社會老大”的形象，必須開展長期持久的深入人心的公益活動。當(dāng)技巧變成一種藝術(shù)，對顧客來說就是一種享受，讓銷售變成服務(wù)。它包括很多方面的內(nèi)容，如準備、招呼技巧，出樣、展示、介紹技巧，遞交、送別技巧，退貨、換貨技巧等?？梢栽谑矍?、售后下功夫，比如在售前為消費者提供實地咨詢、采用分期付款等，在售后做好跟蹤服務(wù)，定期進行上門查詢，反饋客戶使用信息。可以收集顧客的意見以及工作人員的看法，整理后從科學(xué)、實用、適應(yīng)等方面進行分析，得出一套符合本企業(yè)的服務(wù)寶典，通過不斷的信息反饋使之提升和完善，這對于國美來說，還遠遠沒有到盡頭。繼續(xù)提升服務(wù)質(zhì)量體系。國美可以把職業(yè)道德、敬業(yè)精神作為培育本企業(yè)質(zhì)量文化的重要內(nèi)容，普遍開展質(zhì)量教育，注重建設(shè)企業(yè)質(zhì)量信譽，形成廣大員工重視服務(wù)質(zhì)量的環(huán)境和氣氛，這樣，員工素質(zhì)提高了，高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人員、管理人員、營業(yè)人員不僅有利于方針的制定和理解，而且有利于方針的貫徹和實施。在我們的問卷調(diào)查中顯示，只有在思想中穩(wěn)固良好服務(wù)的意識，這種服務(wù)才是發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)。新國美應(yīng)注意賣場內(nèi)廠家銷售人員的管理，建立明確的制度。但盲目進行價格戰(zhàn)不僅降低國美的利潤,也壓榨了供應(yīng)商,與其關(guān)系日漸惡化,同時也傷害了品牌形象,使消費者對國美形成”低價貨,質(zhì)量差”，所以從長期來說，新國美要盡量避免價格戰(zhàn)。從這些可以看出，國美在媒體關(guān)系處理上不如以前那么融洽。國美好像在媒體關(guān)系處理上也有所欠缺?？上攵?，這些事使得人們心中的國美形象大打折扣，更為以后國美吸引人才帶來了極其惡劣的負面影響。但影響甚小，有的甚至反而造成了負面影響。作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，受到這樣的“待遇”實在匪夷所思。這說明什么？說明國美在服務(wù)水平上還需要提升。但我們看到的是，國美服務(wù)水平堪憂：隨便在網(wǎng)上一搜索，就可以看到客戶對國美分店得投訴帖子，抱怨國美售后服務(wù)混亂，處理問題效率低，服務(wù)態(tài)度差，店大欺客等等。此外，這種情況下，企業(yè)之間可能會以書面協(xié)議的形式，按照各自利潤最大化的標(biāo)準，確立產(chǎn)品價格。如果說價格真的需要變動，那么也是由規(guī)模較大、實力較強的一家企業(yè)先定制價格，其余廠商隨后定制各自的價格。在寡頭壟斷中，企業(yè)間非勾結(jié)行為將會造成價格“剛性”。根據(jù)網(wǎng)上在線消費者問卷調(diào)查，%的消費者認為并購后會形成壟斷價格，%認為國美并購永樂后電器價格是否會上漲但并購后勢必形成更大的渠道價值，對供應(yīng)商形成更大的話語權(quán)，拿到更低的價格，所以價格也可能下降。共同開展服務(wù)吃供銷差價倉儲配送供應(yīng)商零售商消費者新國美現(xiàn)金流產(chǎn)品共享價值鏈 適當(dāng)控制盡量先款后貨 國美新贏利模式此舉既能改善和供應(yīng)商的關(guān)系，同時也將成為新國美新的利潤增長點。在保持對上游的話事權(quán)的同時,對下游消費者將由“低價討好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑m當(dāng)控制”,因此其盈利模式也將向沃爾瑪?shù)葒H巨頭靠近,漸漸演進為“吃供銷差價”,以“消費者可接受的價格銷售—提高銷售規(guī)?！筒少弮r格—消費者認可(或不得不)接受的價格銷售”的循環(huán)方式,盡力拉大購銷差價以獲取利潤。2） 更多地采取先款后貨的方式，加快供應(yīng)商資金回籠的速度?！?現(xiàn)在的國美，其實就是采取家樂福的做法，爭奪價值鏈而不是共享價值鏈。家樂?？赡軙J為，我有賣場、渠道、資金和整個市場的占有率，這是我的能力和核心專長，所以你們就得跟著我。家樂福的方法就是爭奪價值鏈，而沃爾瑪?shù)姆椒ň褪枪蚕韮r值鏈?！p贏改變供零關(guān)系。國美收購永樂后，百思買率先提出要改變目前國內(nèi)無節(jié)制“壓榨”制造企業(yè)的陳規(guī)陋習(xí)，并在結(jié)算方式上充分考慮上游供應(yīng)商的利益，此言論對國內(nèi)家電連鎖企業(yè)形成沖擊。：轉(zhuǎn)向競爭對手自建渠道搶攤?cè)?，四級城? 轉(zhuǎn)向 Bestbuy供應(yīng)商供應(yīng)商對策新國美出現(xiàn)短短的時日之后，就以新的采銷規(guī)模從供應(yīng)商處獲得了比以前低10%的價格；而且向供應(yīng)商發(fā)出了不參與蘇寧聯(lián)合報紙廣告、不參與蘇寧聯(lián)合促銷、不參與蘇寧戶外活動、不參與蘇寧上海田林店任何開業(yè)活動———“四不指令”。但這種模式倍受爭議,給供應(yīng)商帶來很大壓力,伴隨并夠的完成,這種模式會不會更加加劇.國美并購永樂后，渠道價值更大，采銷體系實力明顯增強，今后采購商品時壓價能力會明顯提高。這一商業(yè)模式的核心支撐點是家電連鎖帶有壟斷特性的渠道資源。2)與供應(yīng)商的關(guān)系—與供應(yīng)商關(guān)系交惡.類金融模式指大型家電連鎖在與消費者之間進行現(xiàn)金交易的同時,延期34個月支付上游供應(yīng)商貨款,這就使得其賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金,并形成“規(guī)模擴張—銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金—占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴張或轉(zhuǎn)做他用—進一步規(guī)模擴張?zhí)嵘闶矍纼r值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”這樣一個資金體內(nèi)循環(huán)體系。改進門店單租賃擴張模式、加強已進入城市的同城滲透。我們分析的并購動因之一就是并購可降低開店成本，若不謹慎控制門店擴張，不但造成巨大的資金缺口，對新國美來說，也是資源浪費和經(jīng)營負擔(dān)。，嚴格控制新店開張。旗艦店可以展示良好的盈利水平及內(nèi)生增長動力。通過對國美可比門店銷售收入的分析，我們發(fā)現(xiàn)，擁有卓越管理能力及較高門店經(jīng)營質(zhì)量的國美仍能享受老門店良好的內(nèi)生增長，可比門店收入增長率23％。在成本控制、管理效率、營銷和服務(wù)等方面不斷進行改進提高。，加強現(xiàn)有門店管理和旗艦店建設(shè)。，關(guān)閉大量門店。這樣將有利于留住永樂原有老顧客，安撫員工。即：在同一條街上重復(fù)的門店，可以關(guān)閉位置較為不理想的門店。c. 整合建議，錯位經(jīng)營。 瘋狂開店帶來的資金缺口 在我們的并購動因中門店成本分析中，新增一家家電連鎖的成本大約需要4000萬左右的資金。 國美在一些重點地段不出50米遠就開了兩家門店，雖然有時候是為了阻止競爭對手，龐大的租金和管理成本的浪費還是令人難以承擔(dān)。178。整個上半年，國美每平方米銷售額下降。 單店盈利能力下降趨勢3月22日國美電器（０４９３，HK）公布的2005年財報顯示，其營業(yè)額達，同比上升42％，％。（附圖）國美永樂在全國門店數(shù)對比：地區(qū)國美永樂安徽44北京427重慶19—福建2427甘肅3—廣東8722河北5—河南—22湖北19—江蘇2233遼寧17—陜西117山東25—上海—62四川2514天津234云南12—浙江—23總計338225 ???? ???? 國美永樂以前是競爭對手，其門店規(guī)模，選址，商品品類都高度相似，所以存在較高的重復(fù)率。 并購后門店重復(fù)率高 根據(jù)國美和永樂全國門店分布圖我們發(fā)現(xiàn)，國美永樂的門店大多集中在東南部和中部地區(qū)。門店網(wǎng)點規(guī)模、布局和銷售規(guī)模與國美的其他業(yè)務(wù)利潤和盈利能力存在簡單的正相關(guān)關(guān)系,門店網(wǎng)點規(guī)模越大、布局越合理、銷售規(guī)模越龐大,國美從上游制造商獲得的采購價格越低,獲取的返利和通道費越多,盈利能力越強。 供應(yīng)鏈整合（1）供應(yīng)鏈整合方法與消費者關(guān)系與供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈整合門店終端（2）供應(yīng)鏈整合的具體過程1）門店終端整合門店是直接接近消費者的龐大終端，重要性在于它對供應(yīng)商巨大的渠道價值。平實，易懂。短期內(nèi)（34）個月樹立起高頻知名度和美譽度。4) 新國美品牌的整合傳播a. 品牌傳播中的問題，怎樣讓人們走出以前的品牌思維，接受新的品牌。我們小組通過討論為品牌新形象提出以下建議：評價中文名美樂電器結(jié)合了國美永樂的名字。 從調(diào)查可以看出，國美和永樂員工以及廣大消費者都傾向于新名稱中包含兩個品牌。而且盲目進行價格戰(zhàn)不僅降低國美的利潤,也壓榨了供應(yīng)商,與其關(guān)系日漸惡化,同時也傷害了品牌形象,使消費者對國美形成”低價貨,質(zhì)量差”.要整合新品牌,，,但執(zhí)行效率低,”美樂電器,給您帶來快樂的電器專家”,突出服務(wù)讓消費者滿意。b. 新品牌定位建議1質(zhì)量 2—專業(yè)性 3—價格 4—服務(wù) 5—可靠性 6—便利性根據(jù)消費者問卷調(diào)查中得到的結(jié)果可以看出:質(zhì)量,價格，服務(wù)是消費者最關(guān)心的因素。其在日本國內(nèi)的王牌便是超低的價格。178。同時，為適應(yīng)個性化需求，大中電器不僅提供單件商品的全程導(dǎo)購服務(wù)，同時提供全方位的家庭電器生活解決方案，在“親密”感上較國內(nèi)同類品牌更為突出。 大中電器——實用，親密，使人興奮，激發(fā)好奇心
在眾多強調(diào)“低價”的國內(nèi)品牌中，大中電器將“為顧客節(jié)約每一元錢”作為價格策略核心理念，其定位同樣箭指“實用”。所以其品牌定位在“親密”感上處于絕對優(yōu)勢。 五星電器——親密五星電器成是世界最大家電零售企業(yè)、世界500強企業(yè)百思買（Best Buy Co., Inc.）旗下的全球連鎖企業(yè)之一，雖然百思買尚未在中國有自己的連鎖企業(yè)，但其進軍中國的意圖已十分明顯。此外從蘇寧電器發(fā)表的2006年發(fā)展方向來看，它開始突出“高端時尚家電”的特色，所以同樣擁有“自我表現(xiàn)”和實現(xiàn)“理想”的品牌定位。178。項目小組建議,國美要利用這次并購契機,進行新品牌定位,樹立新品牌形象,整合傳播新品牌,逐漸從盲目的價格戰(zhàn)競爭策略轉(zhuǎn)向品牌取勝策略.2）新品牌定位： 讓我們先來看一下到目前為止，國美及其競爭對手（包括潛在競爭對手）的品牌定位： 178。（2）整合樹立新品牌1） 整合新品牌的原因根據(jù)項目小組的前面分析,國美畢將在過渡期之后實行單品牌策略,那么到底是利用舊品牌擴張還是整合一個新品牌?項目小組經(jīng)過分析得出,應(yīng)該整合出新品牌,原因如下: a. 使收購正面效應(yīng)最大化國美需要在進行收購后，需要更大聲地告訴消費者