【正文】 短短一周，他就開始每天拿著大哥大、開著私家。憑借工作的關(guān)系，譚長安如饑似渴的吸收著周遭一切可以接觸到的酒店管理知識，而這也正為他若干年后的第一次成功創(chuàng)業(yè)打下了伏筆。2008年7月18日，中國駐新加坡大使館大使張小康女士、新加坡經(jīng)濟發(fā)展局亞太司長林國強先生及百余位新加坡社會名流齊齊出現(xiàn)在克拉碼頭，而諸多貴賓齊聚于此的原因，正是為了慶賀譚魚頭新加坡亮閣店隆重開業(yè)。以下，我們將通過對幾個優(yōu)秀品牌案例的介紹，了解他們發(fā)展得歷程及特色，從而有助于大家從中得到啟示，在設(shè)計自身的餐飲品牌時得到一些啟發(fā)。餐飲行業(yè)最能體現(xiàn)人們的創(chuàng)業(yè)精神。 餐廳連鎖的代表有：俏江南、美林閣、海港餐飲、陶然居、凈雅餐飲等。 15家上榜企業(yè)基本可分為三種類型：火鍋連鎖、快餐連鎖、餐廳連鎖，其中： 火鍋連鎖的代表有：四川的譚魚頭；重慶的小天鵝、德莊；內(nèi)蒙古的小肥羊、小尾羊等。 譚魚頭、真功夫、小天鵝、小肥羊、俏江南、全聚德等一大批優(yōu)秀餐飲品牌或以深厚的品牌歷史文化底蘊、或以極具競爭力的產(chǎn)品優(yōu)勢、或以成功的商業(yè)經(jīng)營模式、或以獨特的品牌定位等等，成為中國餐飲品牌的佼佼者。而學習無疑是一個很好的捷徑。這種思維模式的局限性勢必會給企業(yè)帶來發(fā)展的桎梏。同時也具備一定的市場意識，如引進連鎖加盟形式、注重品牌管理等等。 從吉祥餛飩的案例我們可以看出，其實我們本土的中式快餐品牌基礎(chǔ)并不差。 否則，吉祥餛飩將難免不會陷入單店盈利低而導致加盟商積極性降低，從而導致在門店形象、加盟管理、連鎖擴張上的惡性循環(huán)。但值得注意的是雖然喜年來的這種店面面積很小，但它賣的決不僅僅是一杯豆?jié){、一根油條，更多的是客單量比較高的產(chǎn)品，如套餐等，這大大提升了其單店的營業(yè)額，盈利能力也隨之提升。 吉祥餛飩的發(fā)展之道：小店、高價值 那么，對于吉祥餛飩而言，要想更好的發(fā)展，必須要解決的一個關(guān)鍵性問題就在于提升單品價值，走“小店、高價值”之路。 從吉祥餛飩的菜單來看，菜品結(jié)構(gòu)比較單一，以餛飩產(chǎn)品為主，受到餛飩品類的影響，大都單品的價格都在10元以下，這對于餛飩產(chǎn)品來說，已經(jīng)是比較高的價格了，你價格再往上漲，可能消費者就覺得不劃算，不買帳。 吉祥餛飩門店外景 選擇小面積門店這一點應(yīng)該說是非常明智的，突出了在店面選址上的靈活性，便于快速擴張。那么，吉祥餛飩單店盈利能力低下的根本性原因在于何處？ 吉祥餛飩的煩惱：小店、低價值 判斷餐飲門店的盈利能力高低的一個關(guān)鍵點在于菜品的單品價值。 據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2007年，吉祥餛飩連鎖單店日平均銷售額在1000元以下的店的數(shù)量占到總店數(shù)的近30%，營業(yè)額低，單店盈利自然不是很高，這一定程度上限制了加盟商的積極性，阻礙吉祥餛飩連鎖規(guī)模化發(fā)展的步伐。 但我們今天再來看吉祥餛飩，似乎讓人感覺有點后勁不足，增長乏力的現(xiàn)象，其中最為突出的表現(xiàn)就在于單店盈利低這一主要問題上。吉祥餛飩加盟條件不是很高，投入也不大、管理起來也很容易等特點，比較適合于一些資金實力不強的下崗者進行創(chuàng)業(yè)。 公益化色彩： 吉祥餛飩的成功還在于一定的社會公益性背景。 同時，吉祥餛飩之所以發(fā)展迅猛，很快在市場脫穎而出，另一個比較關(guān)鍵的因素在于執(zhí)著，也就是專注于“餛飩”產(chǎn)品，把餛飩做精做透，做出自己的特色。 品牌及管理： 吉祥餛飩的產(chǎn)品品種比較多，而且個比較大，顯得比較實惠，產(chǎn)品力還是不錯的。 連鎖經(jīng)營模式： 吉祥餛飩在創(chuàng)建之初整合社會資源的意識比較強，引入了當時比較先進的連鎖經(jīng)營模式，店小，投入也不大，加盟門檻并不是很高，有利于吸引商家加盟尤其是一些資本并不是十分雄厚的創(chuàng)業(yè)者加盟。而在當時，以餛飩為主打產(chǎn)品的餐飲企業(yè)尤其是連鎖型的企業(yè)很少，市場競爭并不激烈，吉祥餛飩抓住了這個細分市場，避免了“紅海”競爭。餛飩幾乎沒有什么地域上的限制，從南到北，從東到西，人們都容易接受。 據(jù)考證，今天的餃子就是古代的餛飩，那時的餃子煮熟以后，不是撈出來單獨吃，而是和湯一起盛在碗里混著吃，所以當時的人們把餃子叫“餛飩”。 另一方面，由于當時店面租金、人員工資等運營成本相對較低，因此，吉祥餛飩早期加盟店的利潤率有了一定的保證。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士的樂觀估計，這一數(shù)字在未來幾年中還將有跳躍式的增長。 據(jù)統(tǒng)計，上海有近1000萬的上班族，對快餐的需求量很大。應(yīng)該說，吉祥餛飩是成功的。短短幾年時間里，“吉祥”餛飩擴展迅速。在這里，我們想結(jié)合對吉祥餛飩的分析，以對本土中式快餐連鎖品牌提供相關(guān)借鑒與思考。中式快餐品牌也將面臨更嚴峻的市場挑戰(zhàn)。：問題與點睛 東方既白的出場預(yù)示著洋快餐進軍中式快餐領(lǐng)域、瓜分中式快餐“大蛋糕”的野心。無論是在品牌的做法上，渠道的建設(shè)上，還是產(chǎn)品的選擇上，東方既白慎重的走好每一步，就象廣告中所提及的“肯德基的兄弟品牌”，嚴格按照QSC的標準，以消費者需求出發(fā)…… 這樣才是一個百年品牌的開始。通過東方既白的模式，我們觀察到了百勝集團企圖打造中式快餐第一品牌的決心，利用西式快餐的標準化，結(jié)合中國特色的品牌個性，為中國消費者量身定制了一個品牌。當有兩個或以上品牌對消費需求互相優(yōu)化，就會刺激品類快速發(fā)展，從而進入品類互動擴張的階段。東方既白的菜品“更中式”，更“象”中式快餐，口味更具有全國普遍性，這一點必將隨著品牌的進一步擴張而充分體現(xiàn)出來，從而使東方既白更“象”中式快餐的第一品牌。東方既白通過廣告力圖向消費者傳遞出“美味”信息。體現(xiàn)了 “美味”和“品種豐富”的優(yōu)勢。因此對于“品質(zhì)和口味”問題，需要進行更科學的研究得出更客觀的結(jié)論，而不是憑借主觀的臆斷。那么東方既白的“品質(zhì)”是不是真的不怎么樣？也許行業(yè)內(nèi)人士、專家的觀點并不能代表消費者的觀點。東方既白的低調(diào)，也許讓眾多中式快餐品牌對它還不是十分的重視，至少沒有感覺到東方既白所帶來的壓力。從東方既白的菜品結(jié)構(gòu)和菜品的調(diào)整，我們發(fā)現(xiàn)：東方既白不僅僅只是單純的“中式”口味，更在尋求一種與全國戰(zhàn)略相匹配的口味——全國口味的普遍性。從這里看出，可口小菜和風味小食等配菜并不是東方既白測試的重點。其中正餐為12個，占20%，其中米飯類占三分之二，面點類占三分之一；可口小菜11個，占19%，出品速度快，小而少，單價低，容易提高客單量；風味小食12個，占20%；甜品9個，占15%，冷熱飲14個，占23%，合計接近40%，比例重，增加休閑氛圍；而湯只有兩個。從本質(zhì)上來講，消費者需求的是吃一頓干凈衛(wèi)生而又可口的快餐，正因為“中式快餐”不同程度都有著營養(yǎng)的天然聯(lián)想，因此“美味”屬性的重要性才更加顯山露水。相對與西式快餐而言，中式快餐“更營養(yǎng)”的特點較為突出，但在美味上，目前很多中式快餐還比較缺乏。這也是值得其他中式快餐企業(yè)所學習的地方。這話怎么理解呢？也就是說東方既白讓很豐富或者說讓消費者感到很復(fù)雜的菜品變的簡單了。而東方既白最重要的還不只是學習，更是優(yōu)化。同時東方既白又有所創(chuàng)新，真功夫使用“蒸氣柜”，而東方既白則更徹底，現(xiàn)場不需要蒸，而是將配送的菜品統(tǒng)一放置在保溫柜中，更方便更快捷。先來看東方既白到底學習了些什么。中西結(jié)合：東方既白的業(yè)務(wù)精髓作為百勝旗下品牌，東方既白的出場并不高調(diào)，但正是在低調(diào)的蟄伏下，東方既白一出場就顯示出了咄咄逼人的氣勢。四年磨一劍，東方既白在低調(diào)中顯示出了擴張全國的兇悍與野心。正式吹響了從上海邁向全國的號角。東方既白上海徐匯店而到2007年，東方既白在上海的門店數(shù)已經(jīng)達到了10家。正是感覺到以上的威脅，百勝推出了東方既白，也正是在這樣的背景，決定了東方既白的目標遠非局限于上海一隅，而是劍指全國。……中式快餐才是最大的蛋糕中式快餐市場巨大，百勝集團自然能夠意識到這塊巨大的蛋糕，同時中式快餐雖然容量巨大，但一直還沒有一個品牌可以成為霸主，存在很大的市場機會。2005年6月28日全球西式快餐三巨頭之一的漢堡王在上海開設(shè)了第一家分店；2007年1月美國餐飲連鎖巨擘甜甜圈的一家新店在臺北開張。國內(nèi)西式快餐市場競爭程度在日益加劇在中國，西式快餐的競爭首當其沖的就是麥當勞與肯德基兩大巨頭之間的競爭，在許多城市的中心商業(yè)區(qū)，麥當勞和肯德基已到了幾百米就有1家的密度，可見競爭的激勵程度。在這種背景下，肯德基于2005年啟動早餐工程，開展新快餐運動，2008年引入蒙牛牛奶，全面實施本土化戰(zhàn)略。西式快餐的危機一般看來，麥當勞、肯德基在西式快餐市場占據(jù)著絕對壟斷地位，似乎沒有什么可以對它們的市場地位構(gòu)成威脅，但在中國市場連續(xù)多年的快速擴張后，百勝還是感到了“潛在的危機”。由此，我們可以看出，百勝集團推出東方既白的一大初衷正是基于中國人的飲食習慣，基于中式餐飲巨大的市場機會。這種看法當然是正確的，中國人延續(xù)千年的消費習慣不可能輕易改變，中餐龐大的市場容量也毋庸置疑。中國人更喜歡吃中餐，也不可能天天吃洋餐。事實上，東方既白正是百勝（中國）旗下中式快餐品牌，與肯德基的確是出自同門，也可以說是“兄弟品牌”，只是當時很少有人知道，這個低調(diào)進行試運營的橘色餐廳與肯德基之間的關(guān)系。在東方既白就餐，顧客也需要在服務(wù)臺前的菜單上自己選擇食物、付錢，然后不到90秒，大小一樣的菜品和份量相同的米飯就會呈現(xiàn)在顧客的面前。店堂讓人感覺很是明亮整潔，輕快的背景音樂與店員的服務(wù)讓人感覺也非常不錯。這個地方比較偏，遠離鬧市區(qū)，因此，不象其他餐飲店在鬧市區(qū)開業(yè)，東方既白的試營業(yè)顯得很是低調(diào)，甚至有點神秘的色彩。 洋品牌玩轉(zhuǎn)中式快餐：東方既白的“品牌魔術(shù)”2004年，“東方既白”開始試運營。以上“十重門”無疑是中國餐飲企業(yè)在品牌發(fā)展之路上所要萬分注重的問題，可謂是關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展成敗，妥善解決這些問題對于企業(yè)來說都是十分重要。我們經(jīng)常會在電視上看到肯德基的新品廣告，肯德基幾乎每個季度都會推出一些新品滿足消費需求，大大提高了在消費者心中的好感度，能夠持續(xù)不斷的吸引消費者的光臨。但產(chǎn)品不能一成不變，在核心產(chǎn)品保持穩(wěn)定的前提下，餐飲菜品也需要不斷創(chuàng)新，從而讓消費者感覺到新鮮感。但近幾年本土餐飲企業(yè)尤其是快餐企業(yè)標準化程度大有改觀，一些解決了標準化的餐飲企業(yè)獲得了很快的發(fā)展，如真功夫、味千拉面等。第九重門：嚴格執(zhí)行標準化對于餐飲企業(yè)，尤其是連鎖餐飲企業(yè)而言，標準化是管理與經(jīng)營的關(guān)鍵要素，標準化不僅僅是某一個環(huán)節(jié)、某一個單點，而是一個系統(tǒng)化的工程。所以，我們在將“雙種子”策劃改為“真功夫”時，特別建議董事長蔡達標“不做董事長，要做校長”。執(zhí)行力不強：餐飲企業(yè)管理及市場執(zhí)行人員往往由于缺乏培訓，業(yè)務(wù)素質(zhì)、理解能力所限，導致管理能力、執(zhí)行能力難以達到預(yù)期效果及企業(yè)的要求，從而讓企業(yè)的很多決策無法真正落實到市場、落實到每一個細節(jié)之處。這反映出目前人才問題確實是困擾本土餐飲企業(yè)尤其是連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。其實中式餐飲市場比西式餐飲的市場大得多，中國人吃中餐的傳統(tǒng)不可能改變，因此，如果能夠多關(guān)注、挖掘消費需求，并滿足消費者需求，中式餐飲企業(yè)將會有很多的市場機會，對于每個餐飲企業(yè)而言，其實機會都是均等的，關(guān)鍵看你怎么去把握。但這些都是表面的熱鬧，喧囂過后，很多跟風者就只能面臨倒閉、無奈地退出市場的結(jié)局。而很多餐飲經(jīng)營者往往容易忽視消費者的需求，更不要說深入挖掘消費者的潛在需求了。營銷的本質(zhì)其實就是研究并發(fā)現(xiàn)需求。需要指出的是，國內(nèi)一些餐飲企業(yè)為獲得高利潤，通常會標新立異地制定出一些不符合實際的“天價”，最終結(jié)果當然是很難被消費者認同，只能黯然退出市場舞臺。但對于很多餐飲企業(yè)而言，定價缺乏標準，在對市場、競爭對手、對消費者都不了解的情況下，靠自己的感覺來定價，這種定價方式自然是不可取。比如，肯德基的“宅急送”和網(wǎng)絡(luò)訂餐都是新的營銷手段；再比如近些年來，久久鴨這樣的小型門店在大街小巷也越開越多，這種半快餐，半零食的食物形式，也從另一個側(cè)面延伸了中式快餐的領(lǐng)域，拓展了快餐的品類機會。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？關(guān)鍵在于這些營銷手段太司空見慣，對于消費者而言沒什么新意。第五重門：多元化的營銷手段一個不可回避的事實是：營銷競爭手段高度同質(zhì)化、單一化這一“痼疾”一直在桎梏著餐飲企業(yè)的發(fā)展。只有對市場了解深入，才能更好地滿足消費者需求，凸顯產(chǎn)品特色，因此，餐飲企業(yè)要發(fā)展，首先要對市場有深入的認知。毛主席說過：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。很多餐飲企業(yè)的老總們都有一個固有的習慣，那就是對于市場的了解與判斷都比較相信自己的感覺與經(jīng)驗，經(jīng)驗取代了市場調(diào)研。市場調(diào)研到底能為我們企業(yè)帶來什么？在營銷中能不能發(fā)揮作用？很多企業(yè)依然對市場調(diào)研存在很多的誤區(qū)。但目前市場調(diào)研在國內(nèi)所處的環(huán)境卻不容樂觀。如真功夫的品牌表現(xiàn)，正是基于自身的物質(zhì)訴求“蒸”，嫁接功夫文化，利用“功夫龍”的品牌載體，將物質(zhì)與精神層面很好的做了結(jié)合，在消費者心智中建立了中式快餐第一品牌的高度，這也是將來的跟隨者很難超越的品牌壁壘。品牌塑造一般而言對應(yīng)兩大層面，物質(zhì)與精神。然而，對于國內(nèi)大多數(shù)餐飲企業(yè)而言，還缺乏品牌塑造的意識，品牌觀念、塑造品牌的能力還不強。值得借鑒的是，百勝旗下的“東方既白”，正是整合了西方快餐連鎖的高標準，又結(jié)合了東方人的餐飲習慣于口味，不僅整合了百勝集團的社會資源，更融合了中國主流餐品的品種，以及兼容了消費者對用餐環(huán)境時尚化，整潔化的需要，交出了一份“薈萃中華”的答卷，相信在不久的將來，東方既白極有可能成為中式快餐的領(lǐng)軍品牌。當然，每個餐飲企業(yè)都有不同的定位及發(fā)展目標，單靠自身的力量發(fā)展也無可厚非，但必需要指出的是，時代在發(fā)生改變，市場在發(fā)生改變，競爭對手在改變。第二重門：整合社會資源總體來說，中國餐飲企業(yè)大多數(shù)發(fā)展的時間不是很