案例13日本汽車擊敗美國(參考版)
2025-04-28 13:13本頁面
【正文】 豐田汽車進入美國的案例給中國企業(yè)的國際化提供了哪些有益的經驗？資料來源：17 / 17。1950年至1980年，日本在世界汽車市場占有率的穩(wěn)步上升表明：面對日本這樣專注于向顧客提供更優(yōu)質服務的競爭者，美國和西德公司所暫時擁有的高市場占有率，并不足以說明問題。豐田主動限制自己外銷到美國的汽車數量；日產也做出了同樣決策，只不過，它是采取限制經銷商人數的做法來實現這一點，日產的做法使它避免重蹈豐田的覆轍——豐田的許多經銷商由于沒有貨源，而不是需求，導致破產。它包括只有日本市場才需要6盞燈，以及接觸反應系統(tǒng)所需的特殊警報設備。福特公司已經在日本境內設立了一個調試中心，以彌補“不夠完美的噴漆工作”，并對汽車進行調整，以符合日本的規(guī)格。翌年，每部車的損失額就降到了6美元，這之后，通過對碼頭工人的培訓以及對運送船隊的特殊設計，該項損失更降低到了每部車3美元。正因為這樣，豐田公司對汽車運輸在海上造成的損耗深感憂慮，1966年，平均每部車在海洋運輸中損失18美元。日本人出口的汽車是以美國為目標設計的，相反，美國人總傾向于外銷美國市場過剩的美式汽車。在日本文化中有鼓勵學習的傳統(tǒng)，受此影響，日本人從不畏懼失敗，并且樂于從失敗中吸取教訓，從他人優(yōu)點中學習經驗。為此，豐田贏得了質量優(yōu)異的美譽，這令它在失去價格優(yōu)勢之后，繼續(xù)保持強勁的銷售勢頭。豐田公司大量引進機器人和自動化流水線。它的新產品以省油、安全和更少的環(huán)境污染著稱。最初，他們將重點放在車身的款式及車速之上，后來，又在汽車的經濟性和安全性上做文章。到了1980年，豐田汽車在美國市場的年銷量為58萬輛，占進口車總銷量的25%，比它1975年的銷量增加了一倍多。1973年發(fā)生的中東石油危機，對日本這個完全仰丈石油進口的純消費國打擊沉重，由于此前日本石油進口幾乎全依賴海灣油田，它在這次危機中所受的損失遠遠大于美國。當然，它必須為此付出高昂的代價。他們也曾經歷了幾次著名的危機。日產公司廣告的主題就叫做“具有美國精神的進口車”，為此，它還在某些車型上裝備了美國波格華納公司產的汽車傳動裝置。1971年，豐田的廣告占進口汽車電視廣告的39%，其它是日產的19%，大眾僅以16%名列第三。每部日本汽車的廣告費用，遠遠高于美國同類產品的水準。促銷策略在攻占美國市場的這段時間里，日本公司付出了高昂的廣告費用。豐田以豐厚的利潤來培養(yǎng)和鼓勵它的經銷商，每賣出一部“可樂娜”，經銷商可獲得181美元，幾乎與賣出一部“雪佛萊”的利潤不相上下。豐田公司以不間斷的研究尋找經過良好指導的行銷渠道，以支持它在目標上銷售，豐田公司從不吝于訓練經銷商，并協(xié)助他們從事銷售，這一做法與美國汽車業(yè)對經銷商的態(tài)度形成了鮮明對比。豐田還曾主辦過一次全球性的研討會，以期說服經銷商們采用該公司新研制成功的計算機零件管理系統(tǒng)。豐田公司于1972年9月推出了名為“經銷商激勵與目標擴張”的全球性銷售計劃。這個部門最初的任務在于提供統(tǒng)一而又各具特色的經銷商招牌、為推銷員設計獎勵金制度、舉辦汽車博覽會以及為經銷商開設舊車維修課程等。而它采用的對策關鍵在于對全體經銷商進行不間斷的培訓，以公司從市場中搜集到的信息為基礎，精心制定出針對經銷商的訓練方案，以激發(fā)并推廣有價值的創(chuàng)意。豐田精心挑選并不斷提高經銷商的素質，使之在整體上有了徹底的改善。然而，這一大膽的行動并沒有達到公司領導人“超越豐田”的初衷，日產的精力和資金過于分散了，遠沒有豐田“立足舊市場，開拓新市場”的策略來得扎實有效。日產公司則采取了比豐田大膽得多的做法。并由他們在美國內地招募的第二級的經銷商。豐田從位于加利福尼亞州的橋頭堡出發(fā)，向東拓展其領地。在美國的十一家日本汽車公司就有十一種經銷的做法。同一時期里，美國汽車公司的經銷商人數雖然還在日本之上，其絕對數字減少了5000多家。豐田在擴展它的服務和經銷商方面成效卓著。稍后，我們將看到，由于石油危機和日元升值，日本車的價格優(yōu)勢打了不少折扣。盡管如此，日本車的價格依然遠遠低于美國同類產品。日本公司似乎樂此而不疲。10余年間，豐田“可樂娜”標準型汽車價格降低了20%。定價策略為了吸引新的顧客，快速沿經驗曲線向下移動，豐田與其他日本汽車公司竭力壓低價格，以此與其他競爭者拉開距率。當然，日本人的計算方法與美國不同。積極追求生產效率的思想取得了令人驚奇的成功。日本的供應商因此得以采用根據訂單定產量的看板作業(yè)方法，許多零部件都是等到下一工序需要前幾小時才上生產線的。至于雙方的合作關系，該廠負責人這樣告訴我們：“由于我們是鑄造方面的專家，三菱公司的工程師每周都到我們廠里來指導我們改善廠房和提高生產效率的方法”。例如：朝日鍛鐵廠為三菱公司制造鍛鐵和鑄鋁，并且承擔部分零配件的制造工作以及將輪胎安排在鋁圈上。在大多數情況下，母工廠與供應廠商之間還通過聯(lián)合訓練計劃分享技術創(chuàng)新成果。在日本，一個供應商的絕大部分產品都由單一的母工廠收購。在同一公司中，對產品再加工程度不高，垂直整合程度相當。對質量及效率的追求，還被擴散到了豐田公司以后的其他廠家。為此，他們必須進行交叉訓練，以學習從事好幾項工作?！百|量管理體系”則提供了上下溝通的渠道以及一種共同的語言，使員工與管理階層能夠群策群力，為產品及工藝過程的改良提出創(chuàng)新的建議。他們采用了各種各樣
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