【正文】 6． 管理目標集中1） 減少設備故障；2） 降低維修費用7． 突出為生產(chǎn)服務的觀念由于每個檢修工程項目在實施中都有“標準”可依，并且主攻項目都有工時工序表，因而計劃的命中率很高，這樣既能保證了生產(chǎn)計劃的正。因此他們最有發(fā)言權，能夠達到預防為主目的，甚至連日修、定修的現(xiàn)場指揮也讓點檢方擔當。5． 建立以點檢為核心的管理體制在設備維修管理組織原則上，點檢定修制與我國的傳統(tǒng)管理有著根本的不同。3． 堅持預防為主其指導思想是以“防”為主，改變以往的以修為主的傳統(tǒng)思想，因此可以最大限度地減少事故和故障發(fā)生。主要依據(jù)設備狀態(tài)來確定修理時間和內(nèi)容，防止過維修或欠維修。第二節(jié) 點檢定修制的特點點檢定修制的特點，概括起來有10個，即：1． 向性管理2． 從嚴格周期修理制度發(fā)展為以狀態(tài)為主的項目修理制度。因此，必須建立一支經(jīng)驗豐富、水平較高的技術隊伍作后盾。只有備件落實了，需維修的項目方有條件立項和委托。2． 按點檢的訂購計劃及交付日期進行訂購，及時將信息反饋給點檢方。三． 必須按點檢要求提供備品備件及資材通常備品備件分為事故件、計劃件和常用件，對它們的管理要求是不同的。檢修工程實施的業(yè)務程序：工程委托→工程接受→工程實施→工程記錄1．針對每個工程項目，由承接的施工班組預先編制作業(yè)標準（或工時工序表）。并抓好以下幾個環(huán)節(jié)：1．簡化檢修工程委托手續(xù)。二． 必須高效率實施檢修工程 一般檢修工程，定修、年修的準備時間和實施時間很短，要在有限的時間內(nèi)去完成點檢方委托的全部檢修項目，沒有高效率是不可能的，否則將影響點檢業(yè)務的執(zhí)行。特別是操作人員與維修人員的密切配合，嚴格履行各自的職責，使自己真正成為設備維護保養(yǎng)的主力。制訂每臺設備的維護保養(yǎng)標準，并落實到具體人員。操作人員必須嚴格此標準操作。據(jù)不完全統(tǒng)計，許多突發(fā)事故、惡性重大事故有70—80%的原因出于誤操作，拼設備或日常維護不周，為此要切實做好以下三點：1．操作、使用標準化。因此，必須加強其他方面的管理。簡單說它是實現(xiàn)預防維修的一種新體制。第四章 點 檢 員80年代初我國從國外引進了一套以預防為主的設備維修管理方式，即TPM全員參加的生產(chǎn)維修制度，結合公司的實際情況和公司“安全、順行、持續(xù)”的生產(chǎn)目標，建立了自己的設備維修管理模式—點檢定修制。二．點檢組長的各種記錄表格1．當月工事費用匯總表；2．當月故障匯總分析表；3．備件消耗匯總；4．分析各位點檢員工作情況表，有：① 日修項目委托；② 故障次數(shù)、事故故障率、事故故障時間、損失費用；③ 搶修次數(shù)；④ 周期項目完成項數(shù)。第六節(jié) 點檢組長應具備的條件1． 業(yè)務精通；2． 人際關系好；3． 處理故障的能力要強；4． 管理能力高：① 搜集設備狀況，要有手段，要有觀察力，要了解生產(chǎn)方的反映；② 做好劣化傾向管理；③ 處理好橫向關系，如機械與電氣關系，點檢方與檢修方關系，點檢方與生產(chǎn)方的關系，點檢方與外協(xié)關系；5． 分析維修效果，提出改善措施。循環(huán)四個階段和開展4S（整理、整頓、清掃、清潔）活動；7推進標準化作業(yè)，7種基本方法，即：①調(diào)查現(xiàn)狀；②發(fā)現(xiàn)問題；③制定計劃；④措施保證；⑤實施管理；⑥實績統(tǒng)計；⑦鞏固提高。4PDCA?？偟臅r間安排1/3點檢、1/3交際、1/3寫臺帳。組長本人寫日志；14：30—15：30，到生產(chǎn)方了解情況，填寫作業(yè)日志，主要內(nèi)容：①上午點檢結束情況；②特殊點檢結果；③計劃檢修項目；④和產(chǎn)方反饋信息。同時到生產(chǎn)方、檢修方安排預定明天的日修項目，辦理簽發(fā)停電票、動火證；13：00—14：00，檢查點檢員的日志，把設備問題、事故點記錄到臺帳上；14：00—14：30，檢查、確認點檢員作業(yè)日志及各類臺帳，并簽字。第四節(jié) 點檢組長一天的工作上午：8：00—8：15，召開班前會，落實夜間設備運行情況，PM（預防性檢查）表填寫和日修項目，了解生產(chǎn)方安全生產(chǎn)情況；8：15—8：30，布置當天的日修，PM表項目，安全布置（結合日修情況，注意事項，現(xiàn)場工作情況條件）；8：30—11：00，點檢員遵循點檢路線圖，身帶工器具和儀器，按照點檢項目表，進行實際日常點檢，檢查日修項目的實施，即檢查安全執(zhí)行情況和工作實施情況、進度情況和技術指導，檢查生產(chǎn)方的日常點檢日志，指導生產(chǎn)方的日常點檢技能以及巡視點檢員的點檢實施工作情況；11：30—12：30，午飯。三、年修計劃由點檢組長編寫，時間為8—15天。7．定修實績分析（1）定修工程完成項目數(shù)；（2）定修工程完成工時數(shù)；（3）發(fā)現(xiàn)的問題；（4）工程質(zhì)量；（5）總結、反省，寫成材料后交給作業(yè)長，作業(yè)長審查后交給地區(qū)室管理組，管理組看后交給裝備部。停點掛牌，由檢修方填寫，點檢組長簽字，電氣作業(yè)長命令生產(chǎn)方簽發(fā)，電氣值班人員執(zhí)行，生產(chǎn)方、檢修方、點檢方確認。5．定修準備：① 備件準備；②資材準備；③施工準備。3．定修項目，要求完成100%。二、定修1．定修項目提出：①主要依靠日常點檢；②周期管理表；③長周期點檢計劃表；④精密點檢。日修、年修工程的進行程序與定修相似。所謂定修制就是一種生產(chǎn)設備組織計劃檢修的基本形式，是以設備的實際技術狀況為集散基礎而制定出來的一種檢修管理制度。2． 檢修工程實行標準化程序管理（1） 按條件立項，如預定需要的資材或專用工具是否已經(jīng)按時到手，復雜項目的技術方案是否已經(jīng)確定，檢修方是否有能力承擔等等。統(tǒng)一設定各主要生產(chǎn)作業(yè)線設備的定修模型（即全總廠定修的周期、時間、負荷人數(shù)等計劃值的設定表）和定修計劃（確定的日期和時間），設定過程中要有生產(chǎn)計劃部門參加意見，并得到它的確認。定（年）修與全廠生產(chǎn)計劃關系重大，故定修計劃是全廠生產(chǎn)計劃的重要內(nèi)容，日修不影響全廠生產(chǎn)計劃，可在平時進行，日修的日期與時間由各廠（車間）自定。連續(xù)幾天進行的定修稱為年修。在主作業(yè)線停產(chǎn)條件下進行的計劃檢修稱為定修。（4） 有關“四大標準”詳細內(nèi)容見附件1《9種表格填寫說明》和附件2《點檢基本業(yè)務表格管理細則》。（1） 般作業(yè)（如手錘、氣割、銼、鏟）不必詳細填寫；（2） 安全要點特別是應吸取以往發(fā)生事故的作業(yè)教訓；（3） 不容易理解的作業(yè)內(nèi)容可簡圖說明之；（4）作業(yè)時間不包括吃飯與休息時間。潤滑方式較多，諸如集中循環(huán)給油、集中自動給油、集中手動給油、有浴潤滑、油霧潤滑、滴下潤滑、油槍給油、油杯給油等等。如齒輪齒面滾動軸承、滑動軸承、滑板、車輪緣等，凡是產(chǎn)生摩擦與磨損的地方都是給油脂潤滑的部位。(1).設備使用說明書，圖紙資料；(2).同類設備實際資料；(3).實際經(jīng)驗積累后的修訂、完善。 在編制點檢標準中設定點檢周期，是個難度較大的題目，通常在編制標準時先設定一個周期值，以后隨著生產(chǎn)情況的改變，再進行逐步修正，以趨向合理。但點檢周期不是一個固定不變的量，它隨多種因素的影響而變化。（7） 點檢周期點檢周期分短周期（一年以下）、長周期（一年以上）。其余則須在停止狀態(tài)下進行點檢。（4） 點檢標準分定性標準和定量標準，凡定量標準可參照維修技術標準。（2）點檢內(nèi)容點檢十大要素：壓力、溫度、流量、泄漏、給油脂狀況、異音、振動、龜裂（折損）、磨損、松弛等作為點檢、診斷的內(nèi)容。② 定期點檢標準用于長周期的專業(yè)點檢員編制周期管理表的依據(jù)與定期點檢作業(yè)。② 通用點檢標準用于通用設備的電氣、動力設備的點檢標準。點檢標準是是點檢員對設備進行預防性檢查的依據(jù)，是編制各種點檢計劃的依據(jù)。⑤荷重支撐部分。③傳動部分。9. ,提出改善管理、改善設備的建議.第二節(jié) 點檢組長的職責推進標準化作業(yè)點檢組人員不多,一般由2—4人組成,. 一. 點檢標準化作業(yè) 點檢組長要帶領全組人員,按設備評估標準表對設備進行A、B、C、(PM)(點),主要發(fā)生在以下六個部分:①滑動部分。7. 編制維修費用預算。5. 編制檢修計劃,做好檢修工程的管理工作。3. 進行點檢作業(yè),并對操作人員進行點檢維修業(yè)務指導。同時它是設備管理中的一個細胞,是設備唯一的直接管理者,一般上午進行點檢,與操作方、檢修方相比,他們屬于管理方,從意義上來講,業(yè)務難度大,因此他們的骨干特別是組長都是專門挑選和培訓的政治素質(zhì)好、技術業(yè)務業(yè)務能力強、富有經(jīng)驗的工人和技術干部.第一節(jié) 點檢組承擔的業(yè)務點檢組的業(yè)務主要有:1. 制訂、修改維修標準。明確表達自己的工作設想和設計,正確下達各項指令,使作業(yè)人員充分理解各項任務和具體執(zhí)行的方法.:能及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)操作、管理工作中的異常情況,給作業(yè)者以正確的指導和具體幫助.3. 處置能力:對作業(yè)中發(fā)生的故障或事故,能冷靜應付,正確判斷,果斷指令,迅速處理完畢.4. 協(xié)調(diào)能力:能團結員工,正確處理好上、下級關系,能依據(jù)實際情況,從解決問題出發(fā),積極協(xié)調(diào)處置.5. 創(chuàng)造能力:以經(jīng)常檢查自己的工作效果,尋找工作中存在的問題,不斷學習新知識和新經(jīng)驗,改善工作方法,提高工作效率.三. 專業(yè)知識、車間的生產(chǎn)工藝、主要設備技術性能以及相關工序的主要產(chǎn)品工藝和設備條件,掌握本作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)工藝、設備和作業(yè)管理的特點。(3) 整潔:工作場所要每天清掃,責任區(qū)要定期清掃,保持清潔整齊。七. 成本管理.(作業(yè)區(qū)、班組).每月對作業(yè)區(qū)各項消耗指標作動態(tài)分析管理,掌握趨勢和原因,及時采取改進措施,不斷降低作業(yè)區(qū)工序成本.八. 交貨期管理 ,確保合同的全面完成.九. 作業(yè)環(huán)境管理1. 在本作業(yè)區(qū)全面實施定置管理和目標管理.2. :(1) 整理:把不用的物品清除掉。，確保點檢工作100%到位，認真做好設備狀態(tài)的傾向管理工作。六． 設備管理，強化設備非日常點檢和維護保養(yǎng)工作，確保設備狀態(tài)、精度和外觀的完好到位，確保設備功能100%投入和設備有效作業(yè)率達100%。、整理、分析及存檔工作。、操作指導、改建完善的實績分析等工作。四． 技術管理 ，參與本作業(yè)區(qū)的作業(yè)標準和崗位規(guī)程的制訂工作，并負責將標準落實到每個班組、崗位和員工。、全面的作業(yè)區(qū)員工工作實績評價辦法，并根據(jù)實績對作業(yè)區(qū)員工進行教育培訓和崗位動態(tài)管理，健全作業(yè)區(qū)基礎管理工作。三． 人員管理，實行科學的作業(yè)區(qū)人員管理。，認真做好各種生產(chǎn)作業(yè)管理臺帳。，滿負荷地安排作業(yè)員工的工作。，以預防措施落實到崗位、人以及日常安全跟蹤管理為重點，要把安全教育、事故防范同生產(chǎn)作業(yè)具體安排、作業(yè)前和作業(yè)中的危險預知、班中的巡視點檢等工作結合起來，把事故消滅在發(fā)生之前。，確保作業(yè)區(qū)的人員和設備的安全。在其他條件相同的前提下，交貨期越短的企業(yè)越占優(yōu)勢，因為交貨期短能滿足客戶的需要，更能靈活地適應市場變化，從而使企業(yè)在經(jīng)營上領先。（六）交貨期（D）交貨期是指從訂貨日起到交出產(chǎn)品為止所用的時間。產(chǎn)品成本低，產(chǎn)品價格就低，就容易銷售出去，利潤率高，就能在競爭中取勝，占領更多的市場。（五）成本（C）成本是企業(yè)生產(chǎn)每個單位產(chǎn)品所需的費用。眾所周知，產(chǎn)品最終是在作業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)出來的，因此，提高產(chǎn)品質(zhì)量，除了要依靠整個企業(yè)強化質(zhì)量管理體系之外，在基層管理中由作業(yè)長把好質(zhì)量關是至關重要的。作業(yè)長只有在改善這些因素上下功夫，才能保證產(chǎn)量指標的完成。產(chǎn)量通常是用人均產(chǎn)量、每臺設備的產(chǎn)量或累計產(chǎn)量等來進行比較的。作業(yè)長在工作中要十分注意研究解決這些問題，特別他要重視研究職工心理方面的問題，搞好“以人為中心”的管理。影響士氣有多種因素。因為重大事故不僅給人身安全造成嚴重危害，而且也給企業(yè)經(jīng)營造成巨大損失，因此作業(yè)長必須抓好事故預防工作，其關鍵在于落實各項安全措施，并持之以恒地抓下去。二．作業(yè)長的經(jīng)營管理目標 作業(yè)長的具體經(jīng)營管理目標有以下6個方面：安全（Safety）、士氣（Morale）、產(chǎn)量（Productivity）、質(zhì)量（Qudlity）、成本（Cost）、交貨（Delivery）（一） 安全（S）在這6個指標中，把安全放在第一位，這是因為無論哪個工程，哪道工序，安全生產(chǎn)都是最重要的工作。上面提到的這些看起來都是一些小事，但小事辦好了，也會帶來大的效果。（4） 某個作業(yè)人員生病了，從后備班調(diào)來一個人頂替，使當天的生產(chǎn)不受影響。同時與作業(yè)人員商量現(xiàn)場的清掃問題。例如：（1） 發(fā)現(xiàn)某個作業(yè)人員未按作業(yè)標準的方法工作，及時地給予指導，使他記住了正確的方法。競爭要求企業(yè)從上到下向舊觀念和潛在的對手挑戰(zhàn)，作業(yè)長也必須樹立經(jīng)營觀念、經(jīng)營意識，承擔起這方面的責任。一旦發(fā)現(xiàn)自己同競爭對手差別很大，在競爭中吃了苦頭，才大吃一驚，但為時已晚。分析其原因，大致有三個方面：一是企業(yè)領導缺乏勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量意識，光憑老經(jīng)驗、老觀念辦事，認為勞動生產(chǎn)率和質(zhì)量從前是這樣，現(xiàn)在還是這樣，無所謂。在產(chǎn)品質(zhì)量方面，有的企業(yè)的次品率達百分之十幾，而有的企業(yè)僅有1%，甚至更低。第二節(jié) 作業(yè)長的經(jīng)營管理目標 作業(yè)長既是第一線的管理者，也是第一線的經(jīng)營者，他們有責任把作業(yè)現(xiàn)場搞得比別的企業(yè)更好，把企業(yè)的經(jīng)營目標落實到基層。初軋廠由首席作業(yè)長負責聯(lián)絡各有關部門，而工段長往往要上級來協(xié)調(diào)。不同工序的作業(yè)長在職務上無高低之分，但應根據(jù)工作，自覺按工序重要性實行服從。只要是生產(chǎn)第一線的事，都在其管理范圍內(nèi)，作業(yè)長擁有作業(yè)區(qū)內(nèi)全部管理權利，并接受和行使分廠廠長（車間主任）委讓的一部分職能。工段長主要從事生產(chǎn)管理。作業(yè)長在作業(yè)區(qū)內(nèi)，則根據(jù)企業(yè)目標，自主選擇管理方法，調(diào)配生產(chǎn)要素，進行決策實施，指揮現(xiàn)場作業(yè)的正常運行。由于在生產(chǎn)廠和車間（分廠）都不設職能機構，也不設技術參謀，從某種角度來說，作業(yè)長是廠長的第一線的代理人。同時，每天下午13：00左右，召開點檢、檢修、生產(chǎn)三方作業(yè)長碰頭會，由點檢作業(yè)長主持，研究當天日修進展情