【正文】 D績效管理控制模式選擇的因素將會急劇增加，高新技術(shù)企業(yè)在高度變化的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略與策略中如何因地制宜地選擇控制模式，已成為理論界和實(shí)業(yè)界共同關(guān)注的焦點(diǎn)。隨著Ramp。D不同的特性、類型以及同一類型的不同階段將要求不同的Ramp。D績效管理控制模式的有效選擇。所以本書重點(diǎn)是從第二個研究方向出發(fā)，從財務(wù)和非財務(wù)等多個角度來分析Ramp。在Ramp。Shields，1984；Abernethyamp。另一個研究方向是研究如何在Ramp。D部門并不是很重要，組織對Ramp。D部門有效運(yùn)用財務(wù)控制（Browell，1985；Rocknessamp。D活動中的管理與控制問題主要有兩種路線。D活動指向特定目標(biāo)的工具的結(jié)論[49]。Marginson（1999）認(rèn)為在Ramp。D績效管理控制模式分為科層控制（bureaucratic）、結(jié)果控制（output）、授權(quán)控制（delegated）、家長控制（patriarchal）。D績效管理控制模式的四分法。D活動特點(diǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略要求進(jìn)行選擇[47]。在決策管理文獻(xiàn)中，Goold認(rèn)為，控制模式可分為三類：（1）柔性策略控制——設(shè)置財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，但控制不是緊密的；（2）緊密策略控制——短期和長期的財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)均被設(shè)定，并且通過監(jiān)控和激勵來實(shí)現(xiàn)，控制是緊密式的；（3）財務(wù)控制——主要是基于短期財務(wù)目標(biāo)，控制是緊密的。在管理會計(jì)文獻(xiàn)中，Anthony提出了責(zé)任中心理論，指出Ramp。D活動分散到各業(yè)務(wù)/分支部門，企業(yè)高層通過財務(wù)來控制各業(yè)務(wù)/分支部門，該控制模式主要適合于應(yīng)用研究，而基礎(chǔ)研究主要通過技術(shù)外包的方式來完成；（3）市場控制，通過客戶—供應(yīng)商機(jī)制，Ramp。D的效率和效能由專家來控制，Ramp。D活動集中在Ramp。Wheelwright依據(jù)組織理論提出了三種Ramp。如何從多個角度分析、比較高新技術(shù)企業(yè)Ramp。Ramp。D績效管理控制模式的研究大多是從控制模式的某一個方面或很少幾個方面入手，對Ramp。D任務(wù)或者上級管理機(jī)關(guān)的意志而變化的，它只能根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)部的吸引子力量的強(qiáng)弱來壯大或縮減[46]。D系統(tǒng)不斷躍遷。D小組，即分形元）構(gòu)成，這些組織體具有一定的自由度，并且與Ramp。D組織管理模式源于企業(yè)Ramp。D組織管理模式。D組織管理模式、虛擬Ramp。D組織管理模式進(jìn)行對比研究分析的基礎(chǔ)上，提出了以下三種企業(yè)Ramp。D團(tuán)隊(duì)的需求層次是比較高的，更希望自身的工作和價值被尊重和實(shí)現(xiàn)，在激勵體系中，所謂的成就感和精神上的滿足更為重要[45]。以經(jīng)濟(jì)性補(bǔ)償作為績效回報是一般績效評價后實(shí)質(zhì)性的獎懲體現(xiàn)。D團(tuán)隊(duì)“當(dāng)局者迷”的心態(tài)，也很難達(dá)到評價的客觀標(biāo)準(zhǔn)。D成果要獲得市場上的成功往往也需要耐心和運(yùn)氣，所以Ramp。這兩種評價方法在對Ramp。（2）績效評估方面的不適應(yīng)。鑒于此，管理學(xué)大師彼得D是一項(xiàng)開創(chuàng)性的工作，Ramp。D團(tuán)隊(duì)的工作來說，雖然Ramp?；谶@種理解，在實(shí)際應(yīng)用中，注重目標(biāo)和實(shí)際結(jié)果之間的差距是實(shí)行績效管理的最佳辦法。D團(tuán)隊(duì)控制與一般部門管理控制的差異，主要表現(xiàn)在以下幾方面：（1）觀念上不適應(yīng)。D活動的創(chuàng)造性和靈活性[44]。D活動而在時間和成本上花費(fèi)比較多，Ramp。D活動的整合，同時具有分散組織的特殊優(yōu)勢。優(yōu)點(diǎn)是Ramp。D中心具有技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，Ramp。D活動受到Ramp。D重復(fù)活動的風(fēng)險。D據(jù)點(diǎn)均處于支持地位。D據(jù)點(diǎn)分散，但這些Ramp。（4）核心模式（混合集權(quán)模式）。缺點(diǎn)是效率較低且平行開發(fā)，缺少合作和溝通，容易造成重復(fù)投資和內(nèi)部競爭，導(dǎo)致Ramp。D單元之間相互獨(dú)立并且可能相互競爭。D據(jù)點(diǎn)極度分散，以產(chǎn)品相關(guān)的Ramp。（3）多國分權(quán)型（業(yè)務(wù)部門控制/市場控制）。這種模式不僅具有集中的規(guī)模優(yōu)勢，而且可以很好地滿足各業(yè)務(wù)單元的顧客需求和成本最小化要求，還可以對各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)域的技術(shù)趨勢保持高度敏感性。D單元之間的國際科技合作和聯(lián)系。在該組織模式下，Ramp。其缺點(diǎn)就是有可能忽視外部技術(shù)的獲取，容易患上“非此發(fā)明癥”（notinventedhere syndrome）。D時間，同時該模式還非常有助于企業(yè)內(nèi)Ramp。D效率，有利于降低Ramp。D項(xiàng)目受到中心的嚴(yán)格控制和協(xié)調(diào)。在該組織模式下，Ramp。D績效管理控制模式，他們歸納總結(jié)了四種模式：（1）母國集權(quán)型Ramp。D團(tuán)隊(duì)所實(shí)行的管理、組織控制模式都是有所不同的[43]。主導(dǎo)設(shè)計(jì)在開發(fā)階段被取消的可能性為零；高新技術(shù)研究在開發(fā)中隨著研究的發(fā)展被終止的可能性不斷降低，但這種可能性一直存在；基礎(chǔ)科學(xué)研究在進(jìn)入開發(fā)階段之前與之后被終止的可能性相同。D項(xiàng)目被終止的可能性大小，將Ramp。D工作要求不同組織模式”。Chiesa et al.（2000）通過觀察近年來企業(yè)里Ramp。D組織，從事研究活動的Ramp。D組織，指出全球Ramp。D績效管理控制模式展開了廣泛的研究。D績效管理控制模式的本質(zhì)與全貌。D績效管理控制模式。D績效管理控制模式、分散式Ramp。D績效管理控制模式比較與選擇研究方面，早期的研究者借用企業(yè)對一般職能部門的控制模式分類方法，根據(jù)企業(yè)高層的權(quán)力集中程度，將Ramp。 Ramp。D績效管理控制模式就是與Ramp。D活動）效率。本文將要探討的Ramp。D活動的戰(zhàn)略重要性，Ramp。一般企業(yè)內(nèi)部控制從不同角度劃分有不同控制內(nèi)容，根據(jù)專業(yè)特點(diǎn)和職能，可以將其分為生產(chǎn)控制、人事控制、財務(wù)控制、營銷控制等。內(nèi)部控制包括五個方面，分別是控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控[42]。1992年美國《反對虛假財務(wù)報告委員會》下屬的“發(fā)起組織委員會（COSO）”發(fā)布《內(nèi)部控制——整體框架》報告（即《COSO報告》），該報告目前已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)同。管理控制系統(tǒng)的主要目標(biāo)是管理者監(jiān)督組織中其他成員落實(shí)組織戰(zhàn)略的過程[9]。在這種背景下，國內(nèi)外針對Ramp。而高新技術(shù)企業(yè)的核心活動就是Ramp。D績效管理控制模式內(nèi)涵分析研究綜述隨著知識經(jīng)濟(jì)呼聲的高漲，高新技術(shù)行業(yè)和企業(yè)在經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展中扮演著越來越重要的角色。D活動，其控制方式、方法在各個方面的表現(xiàn)應(yīng)該會有所差異。D活動的管理控制不應(yīng)該是單一模式，首要原因是因?yàn)楦鞣NRamp。D活動控制模式。D項(xiàng)目，并且從事這些項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)（隸屬總部）依賴于業(yè)務(wù)部門，嚴(yán)重削弱了其工作重要性。但是，如果把Ramp。如果Ramp。D活動的組織管理是單一模式行為。D函數(shù)的管理和組織模式，并將它與企業(yè)其他組織整合起來。D是有助于發(fā)展新技術(shù)和新產(chǎn)品的企業(yè)活動集合而成的函數(shù)。D控制模式問題時，總是試圖把Ramp。 Ramp。D模式的選擇也是動態(tài)的，在同一個組織內(nèi)，Ramp。D模式所產(chǎn)生的績效將受諸多因素的影響。隨著Ramp。D或技術(shù)策略將影響Ramp。D組織形式和管理風(fēng)格。Ramp。D權(quán)變因素將影響活動和控制模式，從而影響Ramp。在Ramp。D的國際網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)大聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)Ramp。中國高新技術(shù)企業(yè)的Ramp。D能力的差異、技術(shù)重要性差異、市場策略差異以及技術(shù)本身屬性（復(fù)雜性、隱藏性、專享性）的差異將影響企業(yè)的Ramp。企業(yè)如何在注重技術(shù)創(chuàng)新的有效性前提下，由外部技術(shù)創(chuàng)新來源獲取所需的技術(shù)知識，是企業(yè)界和學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點(diǎn)。高新技術(shù)企業(yè)普遍采用協(xié)作Ramp。D組織相對企業(yè)而言較小，由于工作性質(zhì)的特殊性，需要標(biāo)準(zhǔn)的測度和控制程序。④大組織關(guān)注產(chǎn)出的基本測度，小組織則采用行為控制；Emmanuel等人指出部門規(guī)模與控制過程的規(guī)范化呈正相關(guān)關(guān)系 .,. accounting for management :Chapmanamp。③D模式選擇；Miles和Snow認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展策略分為開拓型、防御型、分析型和反映型[38]。組織策略——Christoph等人 Christoph H. loch,Johannesburg. Ramp。環(huán)境因素——主要包括動態(tài)性、復(fù)雜性、競爭程度和不確定性等。Hall,1990。1970年以來，權(quán)變理論被廣泛應(yīng)用到管理控制系統(tǒng)中，并形成了組織權(quán)變理論。D產(chǎn)品（技術(shù)）對市場和企業(yè)的創(chuàng)新程度，把Ramp。有效的控制系統(tǒng)必須針對Ramp。D活動具有不可逆轉(zhuǎn)性和不確定性 Accounting and Control Wiley amp。D績效管理控制風(fēng)格主要是市場控制 吳水澎，陳漢文，邵賢弟．企業(yè)內(nèi)部控制理論的發(fā)展與啟示．會計(jì)研究，2000（5）：43～45。D部門是半利潤中心，使用財務(wù)控制風(fēng)格。D部門從業(yè)務(wù)部門申請項(xiàng)目。D活動分散到業(yè)務(wù)部門/分支部門，由本地進(jìn)行管理和控制，高層通過財務(wù)控制管理業(yè)務(wù)/分支部門，Ramp。D活動在集中部門進(jìn)行，Ramp。Whittington提出三種Ramp。在決策管理文獻(xiàn)中，Goold等人認(rèn)為，控制的影響可分為： （1）柔性策略控制——設(shè)置財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，但是控制不是緊密的；（2）緊密策略控 制——短期和長期的財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)都被設(shè)定，并且通過監(jiān)控和激勵使控制是緊密式的；（3）財務(wù)控制——主要基于短期的財務(wù)目標(biāo)，控制是緊密的。在管理會計(jì)文獻(xiàn)中，Anthony提出了責(zé)任中心理論，指出Ramp。Kerssensvan Drogelen等人認(rèn)為，績效測度是控制過程的一部分，主要是收集和處理企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的情況，以及影響計(jì)劃實(shí)現(xiàn)因素的信息；對需要的相關(guān)信息進(jìn)行收集、分析和處理，支撐測度過程的機(jī)制就是績效測度系統(tǒng)，Ramp。D績效管理控制模式的研究現(xiàn)狀 Ramp。D績效的柔性管理。D績效指標(biāo)體系。D績效的影響。D績效評測系統(tǒng)的指標(biāo)體系偏重財務(wù)，對企業(yè)知識能力關(guān)注不夠；很少考慮Ramp。D的貢獻(xiàn)過于困難，評測系統(tǒng)未能解釋時間滯后問題等[34]。D績效評測系統(tǒng)都不是很成功，主要原因?yàn)椋哼^多地強(qiáng)調(diào)Ramp。D項(xiàng)目的中止、熵評測方法以及實(shí)