合伙人制度和合伙人說明學(xué)習(xí)(參考版)
2025-04-20 13:16本頁面
【正文】 壓力不是有人比你努力，而是那些比你牛幾倍的人依然比你努力。最值得欣賞的風(fēng)景，是自己奮斗的足跡。不要做金錢、權(quán)利的奴隸；應(yīng)學(xué)會做“金錢、權(quán)利”的主人。贈語； 如果我們做與不做都會有人笑，如果做不好與做得好還會有人笑，那么我們索性就做得更好，來給人笑吧！ 現(xiàn)在你不玩命的學(xué)，以后命玩你。萬科合伙人制的主要內(nèi)容主要包含持股計劃與項目跟投，未來還將打造生態(tài)鏈合伙人：類別適用人員只要內(nèi)容項目跟投一線公司管理層及項目管理人員除舊改及部分特殊項目外的所有新項目，所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。用萬科總裁郁亮的話說：“事業(yè)合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運(yùn)；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就。合伙人案例2：萬科合伙人萬科的合伙制——利益與風(fēng)險捆綁、自我革除賴以崛起的職業(yè)經(jīng)理人制度萬科當(dāng)年引入華潤大股東，王石本人持股大大降低，從而實現(xiàn)了公司由個人控制轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理制度，正是這一制度引領(lǐng)了萬科過去的快速發(fā)展與專業(yè)化能力；而隨著行業(yè)環(huán)境的惡化、公司規(guī)模的快速擴(kuò)大，職業(yè)經(jīng)理人制度的弊端不斷出現(xiàn)：KPI導(dǎo)向使得職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣“賺快錢”、過度的專業(yè)主義而忽略問題本身、職業(yè)經(jīng)理“天花板”問題、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的業(yè)務(wù)部門在原有制度下獎金最少，甚至出現(xiàn)了面對面坐著卻要通過工作郵件的形式進(jìn)行溝通等等；2010—2012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及很多的中層管理人員離開，甚至還引發(fā)了關(guān)于萬科“中年危機(jī)”的大討論。充分授權(quán)、給人才機(jī)會、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等形式發(fā)育一塊塊的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，打造平臺型的企業(yè)成為未來競爭的常態(tài)。也正是有了硬件、工業(yè)設(shè)計、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等等模塊的合伙人，才搭建出“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)”的小米公司。合伙人意味著共同的使命遠(yuǎn)景、共同努力、達(dá)成組織目標(biāo)，因此對于合伙人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在于其合伙人隊伍、人才隊伍，靠的是有創(chuàng)新心態(tài)的靠譜的技能高超的人才。而其組織架構(gòu)基本是只有三級：合伙人和新主管員工。第二、充分授權(quán)的扁平化組織。第一：初期員工的股份合伙。據(jù)悉，2014年小米公司手機(jī)共售出6112萬臺，增長227%；含稅銷售額743億元，增長135%。18，每一個資本家能活到最后的都不是傻子。10，塵埃初定的時候，抽空給自己歇一歇，大家聊聊問題；11，不差錢的時候，把合伙人中最笨的那個傻逼送去學(xué)習(xí)；12，成功了不要志得意滿，而是事事警惕，市場隨時會讓你死去。8，不要一點小權(quán)在手，就擺出個領(lǐng)導(dǎo)的二逼架子，沒人屌你。合伙人的七大天條（第四條）—《必須有一個法則》1，最好有個年紀(jì)偏大但未必有錢的人；2，最好有個思維活躍敢于突破的人；3，最好有個沉穩(wěn)扎實善于剎車的人；4，最好有個勤儉節(jié)約善計成本的人；5，最好有個口才不錯說話靠譜的人；6，最好有一個善于玩社會化網(wǎng)絡(luò)的
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