典型團(tuán)隊(duì)管理案例(參考版)
2025-04-19 22:19本頁(yè)面
【正文】 最后：這個(gè)總經(jīng)理應(yīng)該考慮自己的問題了，就是自己究竟有能力領(lǐng)導(dǎo)好這個(gè)團(tuán)隊(duì)嗎？?？偨?jīng)理還沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，而是對(duì)郭產(chǎn)生了過分的信賴，這對(duì)組織不利，當(dāng)然也就會(huì)形成關(guān)鍵時(shí)刻郭反過來(lái)拿他一把。其次他對(duì)成員的職業(yè)生涯規(guī)劃沒有得到成員的認(rèn)同，說明規(guī)劃做得不好，培訓(xùn)和溝通存在問題。從案例中的事實(shí)判斷，責(zé)任在總經(jīng)理。但這并不是說就聽不得相反的聲音，而是這個(gè)反對(duì)的聲音也要拿出確實(shí)的證據(jù)和相應(yīng)的解決方案來(lái)，而不是要團(tuán)隊(duì)成員自己在團(tuán)隊(duì)里去標(biāo)新立異獨(dú)樹一幟，與總唱反調(diào)，無(wú)論是團(tuán)隊(duì)主要成員還是一般成員都如此，而主要成員更應(yīng)該擺正位置，與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。 但這些現(xiàn)象，趙竟然都任其發(fā)展，未采取任何措施，可見趙很不注意了解手下的情況。并且，趙在人力反映郭不積極參加培訓(xùn)后也沒有及時(shí)找郭溝通不積極的原因，看得出趙并不是一個(gè)很注重溝通效果的老板。目標(biāo)上的不一致，自然造成行為上的背離。案例中，該公司組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)劃分基本是清楚的，但總經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員等均存在嚴(yán)重的溝通不暢問題。 【相關(guān)分析】（3個(gè)分析） 對(duì)郭文超這樣資深的技術(shù)專家，不但要給予他們與管理崗位對(duì)應(yīng)的薪資、福利等經(jīng)濟(jì)待遇，同時(shí)要賦予他們與管理崗位對(duì)應(yīng)的“政治待遇”，比如：到了一定級(jí)別后可以配備助理和獨(dú)立的辦公室，讓他們從技術(shù)專家的角度參與高層決策等等。趙康寧需要重新考慮對(duì)郭文超的使用，應(yīng)該使之成為企業(yè)的技術(shù)核心，而不是把他繼續(xù)留在令他如坐針氈的“管理寶座”上。 而對(duì)于研發(fā)總監(jiān)郭文超，該體系也將為他提供新的發(fā)展舞臺(tái)。而在確定研發(fā)人員所需要的核心能力時(shí)，必須對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)所需要的知識(shí)技能重新進(jìn)行梳理和確認(rèn)，這將有利于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)管理，從而為公司研發(fā)隊(duì)伍的管理提供規(guī)范化和系統(tǒng)化的支持。因?yàn)閺穆殬I(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系的建立過程和所涉及的內(nèi)容來(lái)看，它有著明確的導(dǎo)向性，能體現(xiàn)不同階段公司對(duì)員工的不同要求及所提供的發(fā)展機(jī)會(huì)。試想，在這種情緒下，員工如何能安心工作、開拓創(chuàng)新? 總經(jīng)理趙康寧的當(dāng)務(wù)之急是要對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理，特別是對(duì)郭文超這樣的技術(shù)靈魂人物的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理?！ 陌咐锌梢钥闯?，藍(lán)意公司研發(fā)部的員工普遍存在著迷茫和焦慮情緒：認(rèn)為在公司工作沒前途，缺乏成就感，學(xué)不到新的知識(shí)和技能。 轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng) 案例分析2： 提供發(fā)展舞臺(tái) 藍(lán)意公司需要穩(wěn)定人心，對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理，調(diào)動(dòng)他們的積極性， 填平技術(shù)崗位和管理崗位的鴻溝?！ ☆I(lǐng)導(dǎo)知識(shí)工作者團(tuán)隊(duì)，不能一味放任或無(wú)為而治，必須重視制度層面的規(guī)劃和執(zhí)行，這就好比在“圓”的體制里要有“方”的依據(jù)。對(duì)此，藍(lán)意公司可以利用信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，促進(jìn)知識(shí)分享，加速部門溝通，方便資源整合。 第三，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)還給藍(lán)意公司團(tuán)隊(duì)間的分工與
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