【正文】 控制企業(yè)供應(yīng)鏈物流成本可以通過預(yù)算與決算制、績(jī)效考核獎(jiǎng)罰制、降低顯性物流成本的同時(shí)通過流程再造降低隱性物流成本幾種方式達(dá)到。【自檢】如何在降低成本的同時(shí)，提高顧客滿意度？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這份報(bào)表可以通用，不論是生產(chǎn)型企業(yè)，還是零售型企業(yè)，或者是第三方物流公司，都要對(duì)公司的物流成本進(jìn)行控制，控制的方法就是預(yù)算、決算制度。企業(yè)中每個(gè)部門都可以用這張表來對(duì)物流的成本進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的控制。 物流成本預(yù)決算用表上圖進(jìn)一步分析了在水面上的物流成本包括了運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、包裝費(fèi)等等，冰山下面包括采購(gòu)的費(fèi)用、訂單的處理費(fèi)用、盤點(diǎn)的費(fèi)用，或者呆滯品、不良品、換貨等物流處理的費(fèi)用。圖111物流冰山圖日本早稻田大學(xué)教授西澤修提出，現(xiàn)行的會(huì)計(jì)核算忽略了物流成本，物流是一座冰山，其中大部分沉在水面之下，露出水面的僅是冰山一角，物流是企業(yè)第三利潤(rùn)源。物流成本預(yù)算決算用表財(cái)務(wù)最重要的三份報(bào)表都跟庫(kù)存有關(guān)，庫(kù)存的資金往往要占用企業(yè)的總資產(chǎn)的25%，更高的一些情況，庫(kù)存占企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的50％，所以全面降低庫(kù)存，也是降低物流成本的一個(gè)有效途徑。以上案例的數(shù)據(jù)充分說明，西爾斯通過利用人才成功地降低了物流成本。新領(lǐng)導(dǎo)上任以后，西爾斯送貨上門的家電和家俱存貨地點(diǎn)由50個(gè)減少到了7個(gè)，從而也減少了3億美元的存貨成本，同時(shí)減少庫(kù)存70%。帕奇斯是一位三星將軍，在“沙漠風(fēng)暴”戰(zhàn)中，他負(fù)責(zé)管理隊(duì)伍的行動(dòng)和給養(yǎng)。帕奇斯, 威廉1993年西爾斯聘用了中將威廉西爾斯巧用人才降低物流成本宜家成本節(jié)約的來源如下：（1）公司大量購(gòu)進(jìn)家俱，從而獲得低價(jià)格；（2）家俱設(shè)計(jì)是“可拆裝”形式，從而運(yùn)輸成本很低；（3）顧客自運(yùn)回家，降低了送貨成本；（4）顧客不要求商店組裝他買的家俱；（5）宜家與競(jìng)爭(zhēng)者不同，它采取薄利多銷的形式。通過改變物流方式降低成本這個(gè)案例生動(dòng)形象地說明，這個(gè)軟件公司通過兩種方式，把選擇權(quán)和方便交給顧客，把麻煩留給了自己。第一種交貨制度，顧客只要撥通公司的電話，訂購(gòu)一個(gè)軟件，可以通過電子商務(wù)方式付款，之后軟件就通過電話線直接裝入用戶硬盤。顧客在家里或辦公室拆開包裝，花時(shí)間把軟件輸入硬盤，很多用戶還看不懂使用手冊(cè)。【案例】方便顧客的同時(shí)降低物流的成本【自檢】通過以上學(xué)習(xí)，你準(zhǔn)備如何控制物流成本？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________也就是說保證貨物不要積壓，不要短缺，這樣把機(jī)會(huì)成本還有庫(kù)存積壓的損失降低到最小的程度。在降低顯性物流成本的同時(shí)，要通過物流再造來降低物流的隱性成本。如果預(yù)算超過很多，下個(gè)月可以再調(diào)整，慢慢就可以提高預(yù)算的能力?？刂莆锪鞒杀臼紫纫龊妙A(yù)算與決算。預(yù)算與決算制績(jī)效考核獎(jiǎng)罰制降低顯性物流成本的同時(shí)通過流程再造降低隱性物流成本如何控制物流成本表10－1顯性成本是能夠看得見的成本，一般包括裝卸費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、配送費(fèi)、采購(gòu)費(fèi)、包裝費(fèi)等等。企業(yè)物流成本的構(gòu)成物流成本是企業(yè)的第三利潤(rùn)源，它不是直接的利潤(rùn)，但可以通過降低成本來提高利潤(rùn)?？梢酝ㄟ^一些方法，在降低人工成本的同時(shí)，提高工作效率。所以在工業(yè)革命的階段，人們非常注意通過降低材料成本獲得利潤(rùn)。一般材料的成本往往占產(chǎn)品成本的50%到70%。第一利潤(rùn)源，管理學(xué)上稱為材料成本，通過節(jié)省材料來降低產(chǎn)品的成本。第一利潤(rùn)源——材料成本第二利潤(rùn)源——人工成本第三利潤(rùn)源——物流成本物流是企業(yè)的第三利潤(rùn)源從另外一個(gè)角度來講，大量的庫(kù)存積壓，會(huì)形成資金流、現(xiàn)金流的困難。物流是第三利潤(rùn)源，是企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)成本的一塊未開發(fā)的處女地。現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度還無法體現(xiàn)這些物流成本。它說明我們看見的物流成本，只是冰山的一角。物流冰山主要體現(xiàn)了物流成本，包括顯性和隱性兩個(gè)部分。要有效改善供應(yīng)鏈管理，就要使供應(yīng)鏈庫(kù)存透明化，并且可以通過應(yīng)用庫(kù)存軟件加快反應(yīng)速度，通過組織再造與流程重組做到一把傘管理?！咀詸z】您的公司目前是否已設(shè)立物流總監(jiān)和物流經(jīng)理的職位？應(yīng)如何界定其職權(quán)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這樣的組織結(jié)構(gòu)真正體現(xiàn)了一把傘管理，使得整個(gè)組織結(jié)構(gòu)很精煉，也就避免了溝通上的一些困難。計(jì)劃包括銷售預(yù)測(cè)、庫(kù)存技術(shù)、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、人力計(jì)劃。上圖中的一體化指的是企業(yè)內(nèi)部的一體化，就是把傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)里分散的物流職能集中在一個(gè)部門里。圖9－2采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售物流一體化組織結(jié)構(gòu)圖分析通過供應(yīng)網(wǎng)站，就可以與合作伙伴進(jìn)行互相的后向一體化。電子商務(wù)系統(tǒng)建立以后，因?yàn)樾畔⒛軌蚬蚕?，所以完全可以做到一體化的運(yùn)作模式。前向一體化后向一體化內(nèi)部一體化如何協(xié)調(diào)采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售物流之間的矛盾用一種公式，一種標(biāo)準(zhǔn)的流程，可以解決很多復(fù)雜的問題。韋爾奇說：“管理最有效的方法往往是最簡(jiǎn)單、最直接的方法。調(diào)整電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)，首先組織機(jī)構(gòu)要減肥，也就是要簡(jiǎn)化組織機(jī)構(gòu)。統(tǒng)一監(jiān)控統(tǒng)一指揮統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)建立電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)在組織上的調(diào)整這時(shí)信息會(huì)反饋給加工系統(tǒng)，確定顧客接貨的時(shí)間，客戶隨時(shí)可以上網(wǎng)，查閱貨物的相關(guān)信息。通過建立兩個(gè)網(wǎng)站，銷售系統(tǒng)中無論是代理商、分銷商、大客戶還是散戶，都可以上網(wǎng)下訂單，傳入加工系統(tǒng)，系統(tǒng)會(huì)分析現(xiàn)有庫(kù)存、在途商品和現(xiàn)有的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，之后可以形成一個(gè)采購(gòu)清單，供應(yīng)商通過采購(gòu)協(xié)同網(wǎng)站，根據(jù)采購(gòu)清單提供所需的貨物，自動(dòng)送貨到生產(chǎn)線上來。在加工廠與銷售系統(tǒng)兩者之間，建一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站，這里稱它為銷售網(wǎng)站。這些加工廠采用OEM形式。上圖比較全面地概括了電子商務(wù)物流系統(tǒng)是如何運(yùn)行的。圖9－1電子商務(wù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)流程圖分析就是整條供應(yīng)鏈上的物流的信息，都應(yīng)該是透明的。無論是商流、物流還是資金流必須要通過一個(gè)操作平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)就是信息流。電子商務(wù)是通過提高運(yùn)行的效率來降低成本的。所謂的即時(shí)性就是實(shí)時(shí)監(jiān)控，可以隨時(shí)了解信息。電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流的優(yōu)越性前幾講講到要特別注意數(shù)據(jù)庫(kù)的建立，包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)，包括各種費(fèi)用、各種車輛的運(yùn)行，都要通過數(shù)據(jù)庫(kù)來運(yùn)行。通訊技術(shù)不斷地更新，速度也越來越快，要通過不斷地引進(jìn)新技術(shù)改善物流系統(tǒng)。我們要充分利用互聯(lián)網(wǎng)，它的信息量、獲得信息的容易度、信息的及時(shí)性、普遍性、共享性這些都可以用來為我們的物流服務(wù)，來完善我們的物流系統(tǒng)。在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行中，必須把供應(yīng)商、制造商、銷售商三者之間聯(lián)網(wǎng)。電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的運(yùn)作平臺(tái)當(dāng)貨物在供應(yīng)鏈上流動(dòng)的時(shí)候，可以通過電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，查到貨物所在的具體地方、儲(chǔ)備的狀況，現(xiàn)在越來越多的運(yùn)輸公司都在采用這樣的系統(tǒng)。當(dāng)生產(chǎn)線上的用料或者安全庫(kù)存到了再訂貨點(diǎn)，供應(yīng)商會(huì)通過自動(dòng)供應(yīng)系統(tǒng)的信息，自動(dòng)補(bǔ)貨過來。電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)，主要包括幾個(gè)子系統(tǒng)：第一套系統(tǒng)稱為EOS系統(tǒng)，就是電子訂貨系統(tǒng)。他們的問題是缺乏物流方面的專業(yè)人才。各個(gè)部門分別負(fù)責(zé)各自的物流模塊工作，很難進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。制造部門負(fù)責(zé)物料需求、采購(gòu)物流、原材料的倉(cāng)儲(chǔ)，還有生產(chǎn)物流。這些都是跟物流相關(guān)的，但是卻分配到了不同的部門。 傳統(tǒng)物流系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖所以職權(quán)以外的個(gè)人的影響力也好，或者別的非正式組織的團(tuán)隊(duì)的命令也好，在有了一把傘管理以后，就有了一個(gè)統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。管理上最忌諱的是多頭領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的意見不一致，下屬做也不行，不做也不行，不知道應(yīng)該怎么樣。這樣成本可以達(dá)到最低，效率可以達(dá)到最高。有人認(rèn)為庫(kù)存是商業(yè)秘密，其實(shí)庫(kù)存不應(yīng)該是秘密，整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存應(yīng)該是透明的。供應(yīng)商和銷售點(diǎn)的庫(kù)存，往往相互之間不通氣，庫(kù)存在整個(gè)供應(yīng)鏈上不透明，無法進(jìn)行信息共享。改進(jìn)傳統(tǒng)物流系統(tǒng)供應(yīng)鏈短路市場(chǎng)反應(yīng)慢不利于物流總成本的控制庫(kù)存管理中存在效益背反 在相互協(xié)調(diào)過程中，大家都看著自己的利益，為本部門的利益著想去做物流工作。傳統(tǒng)物流系統(tǒng)中，部門各自為政，不能互相配合，使得物流成本不好控制。傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)供應(yīng)鏈不是特別暢通，某一個(gè)部位或者某一個(gè)環(huán)節(jié)可能會(huì)出現(xiàn)問題，即出現(xiàn)短路。傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的弊端及改進(jìn)方法【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________通過配送中心，可以完全達(dá)到這個(gè)目的?！究偨Y(jié)】產(chǎn)品在各地進(jìn)行銷售，發(fā)貨的時(shí)間以及耽擱在路上的時(shí)間很長(zhǎng)，另外運(yùn)輸半徑很長(zhǎng)，運(yùn)輸費(fèi)用就比較高，如果建立一個(gè)比較大的中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，不但可以滿足顧客急需，還可以大批量發(fā)貨到中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，降低運(yùn)輸成本，在提高顧客滿意度的同時(shí)，降低物流成本。有這么一句話“市場(chǎng)份額是由許許多多用戶組成的，小用戶可以變成大用戶，大用戶一定要抓牢，100次運(yùn)輸出現(xiàn)過1次嚴(yán)重的失誤，對(duì)我們來說是1％，但是對(duì)顧客來說就是100％。綜合起來考慮，才能形成一個(gè)比較完善的配送網(wǎng)絡(luò)。比如上海美玲的配送可以說是一個(gè)成功的模式，它在上海各個(gè)區(qū)都有很小的中轉(zhuǎn)中心，可以在很短的時(shí)間里把它的礦泉水送到你家里。建立數(shù)據(jù)庫(kù)的時(shí)候，同樣要考慮到動(dòng)態(tài)的管理，數(shù)據(jù)庫(kù)要不斷地更新。如果是自己沒有貨的話，可以跟鄰居或者有暫時(shí)聯(lián)盟關(guān)系的合作伙伴拼箱，分別做兩份提單。如果公司里有完整的數(shù)據(jù)庫(kù)，就可以做很好的評(píng)測(cè)，評(píng)測(cè)可以大幅度地降低運(yùn)輸成本。所以從可行性的角度，數(shù)據(jù)庫(kù)可以使工作時(shí)有很好的參照?？梢杂美K子把貨物捆好，有時(shí)候還需要用油布包裹再用繩子捆扎。所謂的配送就是短途的運(yùn)輸，市內(nèi)的送貨，那么就要考慮到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的問題。上圖是常用車輛容量一覽表，有了這些數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，就可以知道一定的貨物應(yīng)該用什么樣噸位的車去拉。 表7－5這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)要建立一些報(bào)表制度，收集一些基本的數(shù)據(jù)。 運(yùn)輸配送決策模式圖圖表演示所以，配送中心的建立，要綜合方方面面的因素。運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)了可以發(fā)現(xiàn)，貨物還要從上海倒回去拉到南京，％，所以可以考慮在南京建一個(gè)小一點(diǎn)的配送中心，由南京來負(fù)責(zé)常熟、無錫、常州一帶的配送。如果放在杭州，就無法顧及南京，％，％，％，綜合考慮后選定放在上海。華東地區(qū)（見表7－2，圖7－2）％，％，％。大批量的貨物從制造廠直接拉到銷售主市場(chǎng)去，這是一個(gè)考慮的因素。從物流的效率、速度來說廣州比深圳要方便一些，所以最后配送中心選在廣州。華南地區(qū)（見表7－3，圖7－3）銷售額最大的是深圳，僅次于深圳的是廣州，那么配送中心應(yīng)該放在廣州還是在深圳？廣州和深圳都有港口，廣州運(yùn)輸車隊(duì)相對(duì)來說比深圳要多。從另外一個(gè)角度來看，要考慮到大連有港口，海運(yùn)比較方便。比如東北地區(qū)（見表7－4，圖7－4），東北地區(qū)從銷售量來講，最大的是沈陽(yáng)，那是不是一定要把配送中心放在沈陽(yáng)呢？銷售額是建立配送中心一個(gè)很重要的參數(shù)，但不是唯一的參數(shù)。圖7－5在這個(gè)餅圖中華南地區(qū)占整個(gè)集團(tuán)銷售額的22％，華東地區(qū)占27％，華北加上東北占51％。 東北地區(qū)銷售額 東北地區(qū)銷售額 華南地區(qū)銷售額表7－3圖7－2表7－2 華北地區(qū)銷售額圖7－1按銷售額等因素綜合考慮設(shè)立配送中心【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________高質(zhì)量是低成本的，低質(zhì)量才是高成本的。在作決策之前，要把各種可能出現(xiàn)的因素都考慮進(jìn)來，配送中心是一個(gè)大投資，要注意考慮沉沒成本，就是資金投進(jìn)去以后，會(huì)不會(huì)回報(bào)。聯(lián)想通過運(yùn)輸外包和配送中心的設(shè)立，滿足了全國(guó)3000多個(gè)銷售點(diǎn)的需求。聯(lián)想運(yùn)輸也是外包，因?yàn)樗暮诵母?jìng)爭(zhēng)力不是在物流，完全可以通過外包的模式來做。不是說一個(gè)地區(qū)只能有一個(gè)配送中心，應(yīng)該是按照需要來的。比如，南京的銷量特別大，這樣的情況下如果大批量的發(fā)到上海，再大批量裝貨到南京去，就不是很合理了?！景咐柯?lián)想集團(tuán)的配