【正文】 假設每名銷售代表每周工作5天，同時假設每名銷售人員平均每天能拜訪6家客戶，這就意味著一個工作周期(兩個星期)中每名銷售人員能拜訪60位客人(周拜訪顧客數(shù)30乘以2周)。比如，一家公司，往進人一個中等城市市場之前，對比采用兩種不同渠道結構的成本和收益：直銷的渠道結構與使用一級分銷商的渠道結構。(3)分銷成本比較法。有時這些決策因素并沒有被明確界定，它們的相關重要性也沒有被清楚界定。使用這種方法時，管理人員根據(jù)他們認為比較重要的決策因素對渠道結構選擇的變量進行評估。(2)直接定性判定法?！裢ㄟ^權重(A)與因素分數(shù)(B)相乘得出每個渠道選擇的總權重因素分數(shù)(總分)?！褚园俜中问搅信e每個決策因素的權重，以準確反映它們的相關重要性。這種方法使管理者在選擇渠道時的判斷過程更加結構化和定量化。(1)權重因素記分法。如果這些獨立的渠道人員的索要變得太過分，那么可以非常容易地將這些資產轉給那些索要條件較低的渠道成員。如果需要的特定資產很高，那么公司就應該傾向選擇一個垂直一體化的渠道結構。這些資產是實現(xiàn)分銷任務所必須的，包括有形與無形資產。交易成本主要是指分銷中活動的成本，如獲取信息，進行談判，監(jiān)測經營以及其他有關的操作任務的成本。關鍵就是找出渠道結構對交易成本的影響。威廉姆森主要考慮這種情況下的取舍：即制造商通過垂直一體化體制完成所有的分銷任務，還是通過獨立中間商來完成一些分銷任務或者大部分的分銷任務。交易成本評估法 交易成本分析(TCA，Transaction Cost Analysis)，最早由威廉姆森(Williamson)提出，現(xiàn)已被廣泛運用。但是，應用這種方法的主要困難在于渠道決策制定過程中的可操作性不大。蘭伯特的財務方法很好地突出了財務變量對渠道結構的選擇作用。并且，用于分銷的資本同樣要與使用這筆資金用于制造經營相比較。因此，選擇一個合適的渠道結構類似于資本預算的一種投資決策。然而，即使選擇最佳渠道的確切方法不存在，還是可以通過—些手段或方法來估算和比較備選的渠道設計方案下面介紹一些通行的方法。選出最佳渠道結構為什么是不可能的?首先，如前所述，管理部門不可能知道所有的可能的渠道結構，從開發(fā)能達到分銷目標的所有可能的渠道結構所必須的信息量和時間量的角度上講，這是無法做到的；其次，即使能夠明確地說明所有可能的渠道結構，但是計算所有渠道結構的確切利潤的方法也是不存在的。但在現(xiàn)實中，選擇最佳渠道結構，是不可能的。以上廣告策略顯示了各公司的布局戰(zhàn)略的巨大差異?？导巡孰娫诒本?、太原、呼和浩特、沈陽、長春、哈爾濱、杭州、福州、青島、長沙、廣州、?？凇⒅貞c、貴陽、西安、蘭州、西寧、銀川、烏魯木齊等城市的一線電視臺上播放。例三 TCL、康佳、創(chuàng)維彩電的營銷渠道布局以1997年彩電市場為例，TCL力求建立全國性分銷渠道，因此采用了地毯式轟炸的宣傳策略，它的廣告覆蓋了全國25個城市的42個頻道。同時，為了保持企業(yè)活力，A公司積極推動分權化。以WTC為中心的A公司的世界戰(zhàn)略是以當?shù)氐母叨热诤蠎?zhàn)略為基礎，從全球觀點出發(fā)，向當?shù)貍鬟f世界情報，形成世界市場的統(tǒng)一戰(zhàn)略。利用規(guī)模經濟所產生的優(yōu)點，以定價策略為武器，從而擊敗當?shù)氐母偁帉κ帧＿@一時期，A公司的競爭戰(zhàn)略采取了海外市場滲透戰(zhàn)略，即當?shù)鼗?。這一階段的主要特征是：已經壯大的海外經營企業(yè)一律分設自主獨立的海外子公司，如日本的A子公司、法國的A子公司等。從50年代初期至70年代中期，是A公司世界經營的第二個階段。第一個階段是從公司成立到50年代初期，經營的重點是向海外擴大營業(yè)據(jù)點。A公司的國際戰(zhàn)略的思想，是先在海外市場建立營業(yè)據(jù)點并用線把據(jù)點連成渠道，最后用線圍成一定的勢力范圍，并使之充實擴大。例二 A公司營銷渠道布局“點、線、面”是分銷渠道布局的普遍方法。 (2)負責本地的宣傳廣告工作，負責地區(qū)到本地及示范組之間道路的標語刷寫、張貼工作。 (5)能自覺抵制和打擊假冒偽劣產品。(3)為人正直，心地善良，肯吃苦，樂于助人，有較強的責任心。 (三)城鎮(zhèn)級獨家銷售代理1．申請條件：(1)在本城鎮(zhèn)中有較高威望，影響力較大，群眾基礎較好。(6)能夠貫徹、落實和配合上級公司對每個階段的工作部署，保證上下協(xié)調一致。(4)負責上級公司各項信息指令的傳達、貫徹和落實工作。(2)負責各城鎮(zhèn)獨家代理的建立，全權負責各城鎮(zhèn)代理的選拔、確定工作，并報上級公司備案發(fā)證。(6)男女不限。(4)身體健康，年齡25—60歲。(2)有一定的經營管理能力和口語表達能力，具備一定的寫作能力。(7)在上級公司指定的時間內，建立健全所轄區(qū)域內的各地區(qū)獨家代理機構，并協(xié)助和指導地區(qū)級建立城鎮(zhèn)級獨家代理及建立示范戶。(5)按時參加上級公司組織的統(tǒng)一活動。(3)做好上級公司信息傳遞工作和貫徹落實指令傳達的各項工作。 (2)負責所在國家的宣傳廣告工作和所轄區(qū)域內各級代理商的業(yè)務技術培訓工作，并協(xié)助各地區(qū)代理做好國家到各地區(qū)戶外的廣告宣傳工作，并能在電視臺、廣播電臺進行宣傳。(6)具備必要的經營場所和辦公條件。 (4)組織能力強，通于開拓創(chuàng)新，有較強的獨立工作能力。(2)懂經營，有一定寫作能力，口語表達能力較好。各級代理的條件及職責：特別提示：凡被上級公司聘任的國家、地區(qū)、城鎮(zhèn)三級代理均享有公司推出系統(tǒng)列產品的優(yōu)先代理權。五、經紀人可同時介紹多個地區(qū)的獨家代理商，但技術輔導員只能擔任一個地區(qū)的職位。公司按照其所服務的區(qū)域銷售總量，每噸撥出200元作為永久性提成。如已經成立地區(qū)級公司或已有代理，國家級經紀人的服務費，由該地區(qū)公司統(tǒng)一撥給地區(qū)機構核發(fā)；買斷市場特許費2％的差旅補助由地區(qū)級撥給。三、經紀人對于獲得“X X X”、“X X X”信息，但自己卻無資金和實力交納特許費者，可作為經紀人推薦介紹他人成為公司的各級代理商。D．示范組：不需交納特許費，只需由城鎮(zhèn)代理選定若干名示范戶，享受優(yōu)惠進貨價，做好試驗示范和推廣工作即可。 C：國家級，以每個國家X X X平方米耕地計：X X X以5萬元市場特許費為標準；X X X以3萬元市場特許費為標準。 以上可視情況上下浮動。五、營銷渠道系統(tǒng)設計方案示例例一 區(qū)域營銷渠道系統(tǒng)設計方案示例—、買斷區(qū)域獨家經營權為了體現(xiàn)和保護知識產權的價值，維護區(qū)域性經營者的合法權益，本公司在建立網(wǎng)絡時，按照國際慣例和有關法規(guī)，上級代理向下級代理收取一定數(shù)額的特許經營費。地域覆蓋主要是指建立消費者消費的偏好、對本企業(yè)產品的消費的習慣以及定勢，建立牢固的銷售根據(jù)點，并且對消費產品競爭對手進行認真分析，建立區(qū)域市場的進入壁壘；阻止競爭對手的進入。因此，企業(yè)必須不斷審視環(huán)境的變化，考慮渠道線路改進的可能性。需要注意的是，營銷環(huán)境的變化對渠道線路效率的影響極大，特別是交通運輸發(fā)展、信息基礎設施建設常常能提供更快、更好的渠道線路。這一策略常常為中小企業(yè)所采用。這就要求企業(yè)具有很強的競爭實力，或者企業(yè)擁有一種重大創(chuàng)新的新產品直接打入關鍵點。比如高檔家電在大中城市，御寒皮衣在東北、西北等市場區(qū)域，再加上海的南京路、淮海路，北京的王府井、西單等商家必爭之地，都構成了企業(yè)經營的關鍵點。四、營銷渠道設計技巧1．渠道網(wǎng)點設計對于企業(yè)分銷渠道設計來說，網(wǎng)點主要有關鍵點(即優(yōu)勢區(qū)位)和切人點兩種。(7)明確系統(tǒng)變革管理過程的各個環(huán)節(jié)，包括演習、溝通和培訓方法。(6)制定有效計劃，保證個人對實施過程負責。組織業(yè)務單位和高級管理層共同策劃一個業(yè)務案例(確定機會成本、潛在利益、實施選擇分銷系統(tǒng)所需的資源等)。因為向最佳系統(tǒng)變動不是一次可以完成的。(3)盡早確認企業(yè)內由誰和哪個團隊負責渠道工作。(2)甄選一位精力充沛的管理者主持這個變革過程。最佳系統(tǒng)可能并不是“理想”系統(tǒng)，但它將能最大限度滿足管理層的質量(傳遞最終用戶的滿意度)、效率、效益、適應性標準。最后一步是讓“理想的”力銷系統(tǒng)(第10步得出)繞過管理層保留或認可的目標和制約，形成充分吸納了整個過程(13步)中的合理要求的最佳分銷渠道系統(tǒng)方案。最后，綜合以上信息和意見，決定達至理想系統(tǒng)所需要的對原系統(tǒng)進行重新構建的原則。高級管理層應回顧過去出現(xiàn)的“限制”(目標和約束)因素對理想系統(tǒng)的影響，說明這些限制怎樣才能盡可能與用戶的期望統(tǒng)一起來。方法是將目標和限制條件陳述給企業(yè)外部人員和內部挑選出來的人，評估其合理性，是否不可改變，以及改變可能帶來的損益。第十三步：制定戰(zhàn)略性選擇方案。與“理想的”系統(tǒng)出現(xiàn)鴻溝，意味著現(xiàn)有的或管理限制系統(tǒng)犧牲用戶的滿意度，必須盡可能加以修正。與“理想的”系統(tǒng)的吻合程度是評估其他系統(tǒng)的準繩。管理限制系統(tǒng)如果位于現(xiàn)有系統(tǒng)與“理想的”系統(tǒng)之間，通常無需減少目標或限制就可能提高最終用戶的滿意程度。該工作將在下一步驟完成。這表明管理層采用的目標或限制導致了鴻溝的產生?；緦Σ邞杏趶娀到y(tǒng)管理，提高銷售額。表明現(xiàn)有系統(tǒng)的設計已經“各就各位”，具有傳統(tǒng)消費者(用戶)想要的東西。圖5－2列示了三種可能的結果。這一步驟要對三種不同的分銷系統(tǒng)進行比較，分析其差異即鴻溝。然后，再分析這些數(shù)據(jù)，以確定目標和限制條件的相對重要性，擬出受“限制”的分銷系統(tǒng)方案。將所有合理或不合理的目標和限制條件明白地列出來，就可以看到改變分銷渠道的各種困難。如美國汽車行業(yè)，經銷商系統(tǒng)已存在60年，基本上是無法改變的。此外，還應當調查了解渠道系統(tǒng)設計的約束條件，如是否有無法更改的行規(guī)。應當允許管理層對渠道方案提出各種疑問和限制。本步驟要通過與渠道方案的執(zhí)行人員進行深入訪談，了解未來的方案能否被認可和執(zhí)行。 第十一步：沒計管理限制。一方面，將企業(yè)的主要資源集中于核心競爭力上，并為其他客戶提供獨特的價值；另—方面，將非關鍵又無特殊能力的其他行為，包括許多傳統(tǒng)上認為是公司必不可少的某些業(yè)務采用外購方式，讓外部成員承擔。但是，如果某些分銷功能是企業(yè)的核心能力，或該服務產出的傳遞無法依賴第三方或外部企業(yè)，則應由自己來完成(或通過垂直整合掌握在自己手中)。一個公司往往希望利用“外購”一些功能(如批發(fā)、零售、代理業(yè)務、運輸?shù)?，而不是負擔所有的分銷成本。因此，構建“理想”渠道系統(tǒng)時，應盡可能周密考慮下列問題： ——有哪些沒有價值的職能(如過多的銷售訪問)可以削減，而又不會損害客戶或渠道成員滿意程度?——有沒有多余的行為可以削減，以使整個系統(tǒng)成本最低?――某些任務是否可以刪除、重新確定或合并，以使銷售步驟最少、周轉時間減少?――能否使某些行為自動化(如電子商務)，以減少產品到達市場的單位成本?――是否存在改進信息系統(tǒng)以減少調研、訂單進入或報價階段的行為成本的機會?“理想”渠道設計的另一個問題是明晰公司主要以什么手段(精力、努力和獎金等)來滿足各個細分市場最終用戶的需求，即對某些渠道功能是采取“擁有”(垂直整合，自己行使所有的營銷職能)，還是“外購”(讓其他合作成員行使)。完成每一流程都會帶來其相關成本。這里的關鍵，是要解決渠道功能即營銷流程的設計，怎樣才能以最低成本來有效傳遞服務產出。其次要論證渠道將上述服務產出傳遞到相應的細分市場需要作出哪些努力，即設置哪些渠道功能才能保證滿足客戶的期望。為此，首先要認真評估將圖5—1中的第7—9步調研分析得出的服務產出聚類特性整合到渠道中去是否可行。這是關鍵的一步。這—步驟的重點是分析行業(yè)內外的類似渠道，剖析具有高效營銷渠道的典型公司，發(fā)現(xiàn)并吸納其經驗與精華。這些數(shù)據(jù)，對以后的渠道設計具有重要的意義。以此為基礎，進一步對每一細分市場進行人口統(tǒng)計分析，便可以判斷各種細分市場的最終用戶是否來自同…—行業(yè)，規(guī)格是否相似，是否集中于某一地區(qū)等。 ②所有細分市場都注重“支持有力”。細分市場服務產出 產品可靠 支持有力 關系 價格敏感 產品多樣持續(xù)關系外人訪問 13 8 31 6 11廣泛的產品／服務 13 9 12 7 29支持、維護/靠性 23 58 29 33 32品牌多樣化 14 8 8 7 6低價位 20 8 10 38 12產品演示 17 9 10 9 10總計 100 100 100 100 100收益百分比 21 26 25 15 13表5—1 通信設備商務市場服務產出重要性評估表分析表5—1，可以得到下列結果：①覆蓋多個細分市場的渠道，必須提供更多的服務產出。每一細分市場的收益在表的下端列出。表5—1列示了某通信設備商務市場(工業(yè)市場)不同用戶(細分市場)對各項服務產出相對重要性的評價結果。作這種分析有大量調研方法可供使用，如相關分析法、混合模型或及時總量模型等。第八步：最終用戶需求定量分析。因此，有必要對關鍵群體進行面對面訪談，以得到一個滿足用戶需求的詳細清單。一般要考察四個因素，即購買數(shù)量(除購買潛在價值外，最終消費者希望購買多個還是一個單元的產品)、分銷網(wǎng)點(最終用戶是否要求就近購買，是否需要信息、技術支持，能否接受遠程服務等)、運輸和等待時間(最終用戶關心的是運輸時間還是運輸安全性)、產品多樣化或專業(yè)化(最終消費者愿意選擇綜合性商店還是專業(yè)性商店)。 第七步：終端用戶需求定性分析。其全面調整則要到步驟14結束后才能真正完成。這是一個將焦點放在短期策略上的計劃，即“快速反應”計劃。如果發(fā)現(xiàn)公司的渠道策略執(zhí)行中有明顯錯誤或競爭渠道有顯而易見的弱點，就應當果斷采取對策，以免錯失良機。第五步：評估渠道的近期機會。一般采取避開競爭者的渠道較容易取得成功，但也有成功利用競爭對手渠道成功的先例。分析主要競爭者如何維持自己的地位，如何運用營銷策略刺激需求，如何運用營銷手段支持渠道成員等。對公司及競爭者的渠道環(huán)節(jié)、重要相關群體和渠道有關人員進行調查分析，獲取現(xiàn)行渠道運作情況、存在問題及改進意見等方面的第—手資料。在引入期，最好的渠道是能增加實際價值的渠道；在成長期，分銷渠道應能消化銷售額的急劇增長，而不必提供引入期需要的某些服務；在成熟期，由于最終用戶關注的焦點是低價格，渠道設計并不需要特別強調增加服務價值：在衰退期，增加直接郵購之類的渠道甚至可能降低整個渠道的價值。設計者必須根據(jù)對環(huán)境要素和行業(yè)發(fā)展狀況的分析，考慮不同的備選渠道方案。一般地說，渠道環(huán)境