【正文】 （三）非財務(wù)評價指標的興起經(jīng)歷了1929～1933年的經(jīng)濟危機和二戰(zhàn)之后，企業(yè)面臨的環(huán)境日益復(fù)雜。鑒于信息收集、處理及編報的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團報告的信息用于指導企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，而忽視了用于改善企業(yè)內(nèi)部管理決策的信息系統(tǒng)建設(shè)。會計數(shù)據(jù)易于獲取，可比性強也使業(yè)績評價更具可操作性。杜邦分析系統(tǒng)在企業(yè)管理中發(fā)揮的巨大作用也奠定了財務(wù)指標作為評價指標的統(tǒng)治地位。1923年，通用公司的董事長小阿爾弗雷德布朗建立了杜邦公式，即投資報酬率=資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售利潤率，并發(fā)明了至今仍廣泛應(yīng)用的“杜邦系統(tǒng)圖”。杜邦公司的財務(wù)主管唐納森（二）財務(wù)評價指標地位的確立20世紀初，多元化經(jīng)營和分權(quán)化管理為業(yè)績評價的進一步創(chuàng)新提供了機會。隨著成本會計、差異分析、激勵制度的運用，成本類評價指標更加完善，企業(yè)生產(chǎn)效率得到極大提高。19世紀末20世紀初，隨著企業(yè)產(chǎn)品品種及其耗用資源種類的增加，科學管理之父泰羅通過工作效率研究為每一產(chǎn)品建立了原材料、人工消耗的數(shù)量標準。二、業(yè)績評價的歷史演進（一）早期的業(yè)績評價在19世紀的100年里，美國紡織業(yè)、鐵路業(yè)、鋼鐵業(yè)和商業(yè)的管理者根據(jù)各自行業(yè)的經(jīng)營特點先后建立了相應(yīng)的業(yè)績評價指標用于評價企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率。伴隨著企業(yè)管理的發(fā)展，圍繞著業(yè)績評價目標導向的演變，財務(wù)指標與非財務(wù)指標優(yōu)劣的討論，業(yè)績評價指標體系的優(yōu)化等諸多問題，理論研究者和實務(wù)工作者可謂是仁者見仁、智者見智，他們分別從不同角度進行了有益的探索和實踐。企業(yè)業(yè)績評價模式研究一、引言企業(yè)管理的發(fā)展史是社會環(huán)境變遷的產(chǎn)物與社會發(fā)展的見證。綜上所述，“個體精神”，包括個體的責任意識、奮斗意識、獨立的思考精神、人格的平等，才是市場經(jīng)濟條件的企業(yè)價值觀的基礎(chǔ)。由于我國目前社會保障體系還不完善，因此，員工把穩(wěn)定的希望寄托在企業(yè)身上，即使以人身權(quán)的獨立性為代價也在所不惜。對普通員工來說，這種歸屬感更多的指的是一種穩(wěn)定感，為什么國企少有人提歸屬感，因為國企已經(jīng)給了員工一種穩(wěn)定感。我們認為，“歸屬”是一個帶有人身依附關(guān)系的概念，這與市場經(jīng)濟要求個人獨立、自主、平等的核心價值觀是不相符的。企業(yè)不是員工的歸屬，員工對企業(yè)也不應(yīng)存在“歸屬感”的要求現(xiàn)在企業(yè)中很流行一個概念就是“歸屬感”，對于很多企業(yè)來說，特別是一些民營企業(yè)家，他們非常重視員工的這種歸屬感，這表明了我國民營企業(yè)在觀念上的重大進步。這樣，會造成員工對企業(yè)過高的期望，一旦進入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)滿足不了時，就會滋生消極情緒。但在這一點上，員工對公司的期待不宜過高，因為企業(yè)能給予員工的機會畢竟有限。也是這處層次的需求滿足程度，決定企業(yè)價值觀和文化建設(shè)的成敗。希望企業(yè)能給予基本生存的保障，而且能讓其生活得更好，這是員工進入企業(yè)的普遍的要求?！娴男枨筮@是企業(yè)應(yīng)該給予員工的基本保障，如果這一點達不到，那么要員工為企業(yè)工作是不合理的，也是不可能的。同樣的，人的需求是很多的，因此，企業(yè)不可能滿足員工和所有要求。即然承認員工需求有合理性，就應(yīng)該對員工在企業(yè)能得到什么進行分析，如果企業(yè)不能給予員工合理的需要進行滿足，那么只強調(diào)員工對企業(yè)的貢獻是不可能的。而在同時，一些外資企業(yè)進入中國的重要原因之一就是中國有大量的優(yōu)質(zhì)低價的人才。其實準確的說不是人才太少，而是愿意在其企業(yè)所出的價格范圍內(nèi)，愿意來進行勞動交換的人才太少。我們不能超出現(xiàn)實來談員工的工作。正視員工在企業(yè)的現(xiàn)實性需求，同時員工對企業(yè)不應(yīng)有超現(xiàn)實的過高期望企業(yè)與員工這所以能結(jié)合在一起，在于其有共同的利益，有交換的價值，企業(yè)與員工是一種契約關(guān)系。公司文化建設(shè)和培訓的重點應(yīng)該是在承認和尊重個性多樣化的基礎(chǔ)上，著眼建立一個有序的秩序來維持企業(yè)工作的有序性，發(fā)揮員工個性不同而造成的創(chuàng)造能力，也讓員工理解和支持企業(yè)在某些方面對員工統(tǒng)一性要求的必要性。第三，承認員工個性的多樣性，不要指望通過企業(yè)的培訓和價值觀的灌輸來改變員工的個性和基本人身觀、價值觀。其次，在企業(yè)內(nèi)明確員工作為獨立的人的基本權(quán)力和利益，將個人的關(guān)系與工作關(guān)系區(qū)分開來，在工作職權(quán)上、責任上要明確，減少因個體獨立性而形成的性格、愛好等因素對工作的影響，不將員工個體的非工作的生活內(nèi)容納入工作的考察范圍。首先，企業(yè)要突破簡單功利主義的“團隊精神”的束縛，引入對強調(diào)人格獨立、尊重和平等的“個體精神”。企業(yè)價值觀的目標的重新定位要使企業(yè)價值觀建設(shè)真正成為企業(yè)管理的重要有效的方式，能激發(fā)員工自覺地工作積極性，降低企業(yè)的管理控制成本，使企業(yè)成為一個即統(tǒng)一、又具有創(chuàng)新力和對市場的快速應(yīng)變力的團隊?！吧鐣侨说纳鐣?，企業(yè)是人的企業(yè)”，只有承認人在企業(yè)中的非工具性地位才能使企業(yè)與員工達到真正的統(tǒng)一體。四、“個體精神”使企業(yè)與員工從對立走向和諧在傳統(tǒng)的二元思維方式下，集體與個人，要么維護集體，犧牲個人意志，要維護個人的意志，必然會傷害集體的利益。這種外部的引入如果不能從價值觀念和機制上給企業(yè)帶來根本的改變，那么這種引進就必須重復(fù)不斷，因此只能是追隨者，難以成為行業(yè)的領(lǐng)導者。沒有這種平等，創(chuàng)新只能是無源之水。創(chuàng)新的主體必然是個人，我們說企業(yè)具有創(chuàng)新力，歸根結(jié)底是其企業(yè)擁有較多的具有具體創(chuàng)新力的員工，能否建立一個讓個體創(chuàng)新人才培出的文化和機制，才是企業(yè)培育創(chuàng)新力的關(guān)鍵。而這種創(chuàng)新的意識和價值傾向，是不可能離開社會的土壤而在企業(yè)里單獨成長的。再加上企業(yè)文化對集體意識，而不是個體責任的強調(diào)，自然也形成這種普遍的“集體的憂患意識”，員工對企業(yè)的問題談得頭頭是道，而對自己工作的改善卻無從入手。我們在咨詢工作中，有一個體會就是，在訪談中，幾乎所有的企業(yè)內(nèi)部人員，沒有人從自己應(yīng)該在企業(yè)中承擔什么角色，自己應(yīng)該反思那些工作的不足，而是在談到企業(yè)的經(jīng)營、體制、其它部門的問題時不乏“真知卓見”?！按蠹叶挤稿e”不能成為自己也犯錯的托詞。于是看似以集體利益為最終出發(fā)點的集體主義，最終造成的結(jié)果是對集體利益最大的傷害。在傳統(tǒng)的整體意識下，由于個體只是集體機制上的“螺絲釘”，所以在人人都是主人翁的情況下，企業(yè)興亡，人人有責，而實際成了人人不負責任，可以把一切歸咎于外部環(huán)境和機制。只有當員工自豪說到“華為是我們的公司，海爾是我們的公司”時，企業(yè)文化才是真正的成功（這里的“我們的”不是指所有權(quán)意義上的，而是企業(yè)文化意義上的）。不能從現(xiàn)代化的價值觀來改造企業(yè)文化，是難以建立適應(yīng)市場經(jīng)濟的企業(yè)文化的。我們不能說現(xiàn)有企業(yè)的領(lǐng)導對員工不關(guān)心，不愛護，不聽取員工的意見，恰恰相反，現(xiàn)有的大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導都認識到員工的重要性，都提出“以人為本”的經(jīng)營思想。在現(xiàn)有的企業(yè)中，諸多的違法現(xiàn)象（比如報搜身、克扣工資等）只是對個體人格的不尊重的冰山一角，而個人的意志、個人的平等、個人的精神恰恰又是市場經(jīng)濟的核心。這里有好多的解釋，沒有歸屬感，利益分配不合理等等！但我們認為最核心的問題是現(xiàn)有企業(yè)文化是建立在傳統(tǒng)價值觀的大環(huán)境之下的文化，具備傳統(tǒng)價值觀中所固有的人格的不獨立性和不平等性，而這與市場經(jīng)濟的根本要求是相違背的。只要到的一定的管理層級，總是盯著股權(quán)，這也是目前經(jīng)理人的現(xiàn)狀。為什么這么多的優(yōu)秀青年熱衷于自己創(chuàng)業(yè)呢？當然從積極的一面來看，這種現(xiàn)象是市場經(jīng)濟活力的表現(xiàn)，是推動市場進步。當然，為了激勵，股東自己愿意拿出部分股權(quán)來獎勵是股東的個人行為，他有權(quán)處理自己的財產(chǎn)，包括股權(quán)。對于員工來說，如果不擁有股權(quán)，其收益只能來源于勞動所賣的價格，當然這里有好多的計價方法（就是我們通常所說的工資、獎金、提成等等）。以MBO為例，其實是典型的內(nèi)部人控制行為，即使企業(yè)股權(quán)要轉(zhuǎn)讓，也應(yīng)該在公開、公正的競爭環(huán)境下進行，而不是由企業(yè)經(jīng)營層來壟斷，其經(jīng)營管理者所處職位與企業(yè)的股權(quán)是沒有必然聯(lián)系的。企業(yè)的股東擁有股權(quán)以及相應(yīng)的權(quán)力是理所當然的，這是股東的財產(chǎn)權(quán)，企業(yè)的員工是不能以任何借口無償取得的。員工擁有對自己的勞動的所有權(quán)，有權(quán)選擇交易的對象，有權(quán)根據(jù)市場的情況給自己的勞動定價。一、財務(wù)權(quán)的確立是企業(yè)與員工建立正確關(guān)系的基礎(chǔ)在市場經(jīng)濟的條件下，交易是以財產(chǎn)的所有權(quán)為基礎(chǔ)的，企業(yè)和員工之間，應(yīng)該明確的承認是一種自由的交易活動，這種交易是企業(yè)方以貨幣或其它福利的形式購買員工的勞動。沒有對企業(yè)價值觀念的方向性的突破，必然不可能帶來企業(yè)文化的真正活力。如果把企業(yè)看成一個小社會的話，那么我國的企業(yè)（無論國有還是民營）更多的是一個基于傳統(tǒng)整體價值觀的小社會，在這個小社會中，存在嚴格的等級禮儀制度，人必須在這個網(wǎng)中找到一個位置，在集體的名義下，每個人必須忠于集體，個人成為企業(yè)的附屬品， 個人的意志依附于集體，甚至個人的人身權(quán)利與企業(yè)緊密相關(guān)（在國企更為明顯）。那么企業(yè)文化建設(shè)的正確方向是什么呢，我們認為應(yīng)該是員工“個體精神”的確立。然而，這種以換了個說法的“集體主義”的價值觀真的能起到指導市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)價值觀的作用嗎？答案是否定的，因為我們從小都在接受“集體主義” 價值觀的教育，這種價值觀與市場經(jīng)濟的基本價值觀的不一致使其不具備指導市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)文化的作用。這是我國企業(yè)進行文化建設(shè)的基本外部文化環(huán)境。盡管通過20多年的改革開放，中國從物質(zhì)生活到精神領(lǐng)域都發(fā)生了巨大的變化，但無可否認的是，我們的基本價值觀仍處于傳統(tǒng)價值的籠罩之下，且不說“辯子戲”讓學生們沉浸在“阿哥，格格”的向往中，就是在廣東苦于“打工”的最自由的青年們，也恨不得美國多幾個大樓倒下去，哪怕影響數(shù)十萬在中國沿?！按蚬ふ摺钡木蜆I(yè)也在所不惜?！皢T工是企業(yè)的員工，員工是企業(yè)的財富，企業(yè)是員工的歸屬，以企業(yè)為家”等等普通的口號基本上沒有人懷疑其合理性。是否妥當，也請專家給以指導。這里我們對這些觀點進行了整合，得出“自我動力”與“超我動力”得結(jié)論。雖然觀點不同，但是，都研究了類似“本我”、“自我”心理現(xiàn)象，只是所用概念不同。在此提出是誠懇希望專家給以指導。有些還缺乏足夠的實證性研究，因此可能會帶有一定的假設(shè)性。注釋：題目：這是作者《人本管理》研究的部分內(nèi)容之一。當然，在進行具體管理制度的設(shè)計或企業(yè)文化建設(shè)中，也必須以制度與文化對行為的作用機理為依據(jù)。于是出于自我利益的考慮，可能發(fā)生利己也利企業(yè)的行為。對個人價值觀與企業(yè)價值觀不相同甚至相反的員工，由制度規(guī)定了員工行為的“底線”，員工可以不認可企業(yè)理念，但是不能違背制度規(guī)定。通過“管理三步曲”的實施，企業(yè)就可以形成“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”的管理體系。這樣，通過制度的執(zhí)行，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價值觀。實際上很多企業(yè)的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。這種失效現(xiàn)象會象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會波及整個制度體系的有效運行。值得特別提出的是，在企業(yè)提出理念、樹立典型、制定制度后，還會有極個別員工無視理念與制度的存在，依然我行我素，屢犯制度。以企業(yè)理念與價值觀為導向，制定管理制度。當然，這種典型可以是正面的，也可以是反面的，通過典型的宣傳，會使更多的員工做出企業(yè)需要的行為。但是，恰恰這少數(shù)人就是企業(yè)的骨干，企業(yè)應(yīng)該把這部分骨干的行為樹立為典型，充分利用其示范效應(yīng)，能使理念形象化。例如，海爾的企業(yè)精神是“敬業(yè)報國，追求卓越”，這種精神體現(xiàn)在質(zhì)量管理上，就是“零缺陷、精細化”，體現(xiàn)在銷售上，就是“先賣信譽、后賣產(chǎn)品”，體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)上，就是“客戶的難題就是開發(fā)的課題”，體現(xiàn)在市場開發(fā)上，就是“創(chuàng)造需求、引導消費”、“自己做個蛋糕自己吃”，體現(xiàn)在服務(wù)上，就是“零距離、零抱怨、零投訴”……將這些精神、理念或價值觀進行宣傳，讓員工進行學習、體會、進而產(chǎn)生認同，這就是管理三步曲的第一步；當企業(yè)提出自己的某一理念或價值觀時，個人理念與價值觀與企業(yè)比較接近的人能夠直接認同并接受下來，并用這種理念做指導，做出具體行動。四、管理制度與文化理念作用機理的應(yīng)用應(yīng)用管理制度與文化理念對員工行為的作用機理，可以設(shè)計出“自我與超我結(jié)合、文化與制度并重”的管理體系。使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向員工個體目標于企業(yè)組織目標共同構(gòu)成的企業(yè)目標。圖 3因此，過分依賴自我動力與過分依賴超我動力都不能保證企業(yè)獲得長遠發(fā)展。如圖2所示：圖 2當管理者一味強調(diào)企業(yè)利益、企業(yè)價值觀，強調(diào)員工的奉獻精神時，員工也許能夠把企業(yè)價值觀和核心精神內(nèi)化認同下來，確實按照這種精神的要求發(fā)生有利于企業(yè)的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業(yè)組織目標，但是，如果自我的需要長期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發(fā)展，這除了與員工行為的利己屬性相左外，違背管理的目的性之外，企業(yè)的人力資源最終將枯竭，也不利于企業(yè)發(fā)展。于是，追求個體目標的實現(xiàn)就成為員工行為的主要指向。也許表面上員工很“聽話”，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒有真正考慮企業(yè)利益。顯然，當員工自我動力與超我動力受到共同的激發(fā)時，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指針就能指向自我目標與組織目標共同構(gòu)成的企業(yè)目標。當員工對所在社會的理念與價值觀產(chǎn)生認同時，員工就會產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。這一屬性，對員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認識到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達到對員工行為的控制。在這種機制作用下，員工產(chǎn)生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。顯然，它靠的是文化理念。顯然，當孩子的心理停留在“不敢搶”階段時，幼兒園是靠孩子的自我動力在管理，它靠的是制度（搶別人的東西就要受懲罰）；當孩子發(fā)展到“不該搶”階段時，幼兒園就是在利用孩子的超我在管理，實際上，這里已經(jīng)沒有管理，而是靠孩子的自覺性。在這種價值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。當這個愿望強烈到一定程度使孩子再也控制不住自己時，想玩玩具的信號就會刺激到自我意識，最后產(chǎn)生現(xiàn)實的行動滿足需要。以幼兒園的孩子為例：當孩子看到同桌的小朋友玩一個很好玩的玩具時，這種現(xiàn)象可能會刺激孩子的“本我”，產(chǎn)生玩玩具的需要。但是，當這種愿望強烈到一定程度后，“自我”就能意識到，并受現(xiàn)實原則支配，通過行動滿足需要；一旦個體采取行動，該行動必然對個體所在社會產(chǎn)生影響。自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人