【正文】 [M].中國(guó)人民大學(xué)出版社,2004[9] [M].北京工業(yè)出版社,2005[10] [M].中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,2004[11] [美]查理[M].中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社,2004[8] [美]斯蒂芬實(shí)施平衡計(jì)分卡與GSR績(jī)效考核結(jié)合的方法，通過將創(chuàng)新主題在全行內(nèi)進(jìn)行溝通和分解，并在部門和支行甚至關(guān)鍵崗位設(shè)置相應(yīng)的創(chuàng)新產(chǎn)品或者創(chuàng)新建議指標(biāo)，從而大大提高了分行的創(chuàng)新能力，在滿足員工需求的同時(shí)提升了銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了從關(guān)注經(jīng)營(yíng)規(guī)模為主逐漸向關(guān)注經(jīng)營(yíng)質(zhì)量為主的轉(zhuǎn)變，由經(jīng)驗(yàn)型，粗放型，數(shù)量型的績(jī)效管理逐步向集中型，科學(xué)型，質(zhì)量性的績(jī)效管理轉(zhuǎn)變。結(jié) 論績(jī)效管理直接影響著員工的工作積極性和工作態(tài)度，一個(gè)良好的績(jī)效管理體制可以有效推動(dòng)員工的工作效率。觀念決定行動(dòng)力，科學(xué)的績(jī)效管理，能夠讓公司員工對(duì)績(jī)效管理，有一個(gè)清晰、明確的認(rèn)識(shí)，能夠激發(fā)其工作熱情。針對(duì)一些公司新項(xiàng)目，采取以項(xiàng)目為載體的年度考核?？?jī)效結(jié)果分析宏觀：全行績(jī)效，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，人力資源情況分析。，改進(jìn)工作，作為制定下年度計(jì)劃的考慮因素，促進(jìn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。，完善崗位競(jìng)聘制度。圖51 光大銀行績(jī)效管理體系，明確部門職責(zé)和崗位職責(zé)三．制定全行戰(zhàn)略規(guī)劃，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成年度計(jì)劃（一）績(jī)效計(jì)劃：總縱向分解目標(biāo)計(jì)劃?rùn)M向進(jìn)行崗位流程分析，設(shè)置指標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)。光大銀行績(jī)效管理經(jīng)歷了從追求規(guī)模最大化到利潤(rùn)最大化的發(fā)展階段。對(duì)于任何一家公司來說，在管理員工的時(shí)候，需要找準(zhǔn)切入點(diǎn)，這樣才能找到與員工溝通的平臺(tái)。人力資源管理離不開員工。信息化系統(tǒng)管理能夠用最少的時(shí)間去記錄人力資源管理常規(guī)數(shù)據(jù)，比如說員工人數(shù)、薪酬、考勤等數(shù)據(jù)。把培訓(xùn)活動(dòng)落實(shí)到位，努力提升員工的能力素質(zhì)，提高工作技能。要合理設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，培養(yǎng)出復(fù)合型的員工，讓員工確實(shí)有所收獲。由于銀行是一個(gè)生產(chǎn)銀行，公司要積極開展員工崗前、崗上培訓(xùn)活動(dòng)，使員工盡快熟悉崗位職責(zé)和要求，增強(qiáng)其完成工作的工作能力。銀行要著眼于員工自身成長(zhǎng)，為其提供多方面的培訓(xùn)活動(dòng)。尤其是銀行，對(duì)員工的要求比較高，除了具備專業(yè)的知識(shí)之外，同時(shí)還要具有較高的分析能力、交際能力以及職業(yè)操守等。每一個(gè)人都渴望參與公司管理運(yùn)作，這是一種心理屬性的需求，多方參與，集思廣益，充分體現(xiàn)了員工主人翁的地位?！坝萌瞬灰伞钡墓ぷ魉悸罚沟脝T工獲得了足夠的尊重，增加了其工作積極性。銀行在發(fā)展過程中，可以考慮將股票、債券作為紅利分發(fā)給員工，使員工的利益與公司的利益捆綁在一起，變被動(dòng)工作為主動(dòng)工作，充分實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值，努力實(shí)現(xiàn)公司效益的最大化。銀行管理層要充分認(rèn)識(shí)到員工成長(zhǎng)與銀行發(fā)展之間的關(guān)系，認(rèn)可員工的指揮，把員工的智慧通銀行的發(fā)展融合為一體，為員工的發(fā)展設(shè)置更多的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。，滿足員工心理需求留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)。行里的信用卡團(tuán)隊(duì)他們的整體管理和領(lǐng)導(dǎo)能力得到大幅提升，并且開始運(yùn)用這一方法來解決其它管理問題?？己私Y(jié)果：對(duì)于考評(píng)結(jié)果有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲措施，連續(xù)三個(gè)月為CSR考核最后5名者按待崗一個(gè)月報(bào)送人力資源部，取消獎(jiǎng)金發(fā)放，重新上崗后仍為考核后5名，予以辭退?？己藢?duì)象：各個(gè)支行信用卡中心，包括普通卡組和白金卡組。 GSR績(jī)效考核辦法光大銀行天津分行信用卡中心實(shí)施CSR績(jī)效管理考核方法，具體規(guī)定如下：考核時(shí)間：每月考核一次，成績(jī)與每月的考核掛鉤，根據(jù)成績(jī)的好壞發(fā)放獎(jiǎng)金。平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核方法關(guān)鍵在于內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)和創(chuàng)新建議指標(biāo)，在關(guān)鍵的崗位設(shè)置相應(yīng)的創(chuàng)新指標(biāo)，從而提高了分行的整體創(chuàng)新能力。大堂經(jīng)理：根據(jù)崗位職責(zé)的要求，大堂經(jīng)理績(jī)效考核重視以下幾方面：（1）對(duì)客戶的引導(dǎo)（2）客戶分類（3）普通客戶開發(fā)和銷售。理財(cái)經(jīng)理：根據(jù)崗位職責(zé)的要求，理財(cái)經(jīng)理的績(jī)效考核重視以下幾方面：（1）銷售理財(cái)產(chǎn)品（2）和客戶維持良好的關(guān)系?，F(xiàn)金柜員：根據(jù)崗位職責(zé)的要求，現(xiàn)金柜員的績(jī)效考核重視以下幾方面：（1）柜臺(tái)業(yè)務(wù)（2）對(duì)客戶進(jìn)行分類，識(shí)別高端客戶（3）渠道類產(chǎn)品營(yíng)銷。（二）戰(zhàn)略規(guī)劃，在理財(cái)中心方面實(shí)施差別化服務(wù)，對(duì)待不同類型的客戶實(shí)施不同的銷售策略，對(duì)客戶群體實(shí)行統(tǒng)籌規(guī)劃，以高端客戶為目標(biāo)，提高附加值，進(jìn)行多樣化，個(gè)性化服務(wù)員，最終實(shí)現(xiàn)收入的提高和利潤(rùn)增加。主要辦理個(gè)人理財(cái)，儲(chǔ)蓄，活期寶，定期寶，周計(jì)劃，匯款，工程機(jī)械貸款，基金，匯款業(yè)務(wù)，代收代繳各種費(fèi)用等。平衡計(jì)分卡和CSR績(jī)效考核的合理使用，可以通過這一系統(tǒng)來迅速地識(shí)別、聯(lián)系和完善一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略變革，以調(diào)整新的客戶價(jià)值定位，提高業(yè)務(wù)的收入，有效地規(guī)避了上面的風(fēng)險(xiǎn)，并且取得了一系列成績(jī)。績(jī)效管理評(píng)分細(xì)則在制定過程中，企業(yè)管理層通常采用管理層決定的方法，使得員工沒有機(jī)會(huì)參與績(jī)效考核規(guī)則的制定，只能處于被動(dòng)接受的狀態(tài)，這種強(qiáng)制性的考核辦法，是否合理值得商榷，是否恰當(dāng)同樣值得考慮。在績(jī)效考核中，考核者與被考核者不對(duì)等關(guān)系，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生腐敗和人情問題。與此同時(shí)，公司可以為員工提供一些期貨債券等薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，使員工個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，融為一體。薪酬獎(jiǎng)勵(lì)包含物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是并不等同于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，薪酬范圍較廣，包括福利待遇、晉升機(jī)制等方面內(nèi)容。三是部分企業(yè)始終把公司發(fā)展作為頭等大事來抓，沒有明確的員工個(gè)人晉升計(jì)劃，員工在工作過程中，對(duì)自身發(fā)展不明朗，無法調(diào)動(dòng)其工作熱情和工作積極性。一是不少企業(yè)以成績(jī)對(duì)待員工，對(duì)員工生活漠不關(guān)心，使得員工感受不到心理歸屬感，由此引起員工的不滿情緒，員工情緒化工作勢(shì)必會(huì)影響工作效率，由此引發(fā)一連串的惡性循環(huán)。與人治相對(duì)應(yīng)的是法治管理模式。在企業(yè)起步階段，往往是由于一個(gè)人獨(dú)特的能力而起步，但是當(dāng)企業(yè)做大之后，這個(gè)人就成為了企業(yè)的核心，在無形之中處于被神化的狀態(tài)。重視物權(quán)管理，忽視對(duì)人的管理；決策簡(jiǎn)單化，直觀、線性，缺乏全局意識(shí)，對(duì)員工發(fā)展產(chǎn)生了諸多負(fù)面影響。企業(yè)管理層素質(zhì)不高，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的局面讓公司員工積極性大打折扣。作為我國(guó)第一批企業(yè)管理層，多數(shù)成長(zhǎng)于改革開放之際，在下海的熱潮中收獲了人生第一桶金。公根據(jù)員工的愛好和特長(zhǎng)來制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)公司應(yīng)該為員工提供多種培訓(xùn)服務(wù)，使其在工作中不斷增長(zhǎng)能力、增長(zhǎng)見識(shí)，增加其工作意愿。績(jī)效管理體系需要處理大量的數(shù)據(jù)和記錄等信息，隨著電子辦公的發(fā)展，在績(jī)效管理體系中應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理技術(shù)非常必要，不僅讓考核的數(shù)據(jù)更加精確，實(shí)施起來更有效率，而且大大提升了工作效率。以大多數(shù)的個(gè)體來提升整個(gè)管理體系的效率，既重視生產(chǎn)結(jié)果又要關(guān)注資源的合理利用，是建立管