【正文】 你認(rèn)為他們的共同點是：___________________________________________________________?！颈局v重點】介紹前五種誤區(qū)：像我暈輪效應(yīng)政治壓力寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差相比錯誤小張和小楊都是公司部門總管，通過參加這次管理培訓(xùn)會認(rèn)識的。像你的人，你越要刻意的嚴(yán)格一點。怎樣避免呢？要在考核時越像你的人，你越要加以注意，用關(guān)鍵事件法記錄。而這個像你的人，你就會偏向于他，給他打很高的分?jǐn)?shù)。為什么有人一個人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進去，都要做高官？其實很多是，你說天性也好，那是不能去除的，因為像我的人我自然而然就要偏向他們。我們東方人的心里并不一樣，這個圈子非常大。在某種程度這是東方人的特點，因為“我”字寫出來是什么，是一個圈子。這里還包括前面的案例，如果發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有哪些共同點，都不愛做家務(wù)事，都愛上網(wǎng)聊天，都愛打籃球，都愛游泳等等，這個員工極有可能被你給予很高的評價。為什么呢？發(fā)現(xiàn)跟我是一個學(xué)校畢業(yè)的，跟我有相關(guān)的地方，或者好像跟我父母是一個單位的。誤區(qū)1———像我績效考核前五大誤區(qū)(1)像我(2)暈輪效應(yīng)(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差(5)相比錯誤你認(rèn)為他們的共同點是：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________雙方的感覺是：請選擇______________【本講重點】介紹前五種誤區(qū)：像我暈輪效應(yīng)政治壓力寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差相比錯誤小張和小楊都是公司部門總管，通過參加這次管理培訓(xùn)會認(rèn)識的。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【總　結(jié)】第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法，分別是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度評價表法，行為定位等級評價法，行為觀察量表，關(guān)鍵事件法，目標(biāo)管理；詳細分析了它們各自的優(yōu)缺點，并通過一些案例，幫助你正確使用考評方法。避免的方法就是多加訓(xùn)練，多加演練，多參加正規(guī)的培訓(xùn)，使大家掌握溝通的技巧。而績效考核中的目標(biāo)管理要的就是一對一的溝通，是兩個人談出來、設(shè)定出來、爭論出來，最后，制定一個雙方簽字確認(rèn)的目標(biāo)，完全是一對一溝通的過程。咱們中國人最怵的就是溝通。為什么呢？因為，目標(biāo)管理、目標(biāo)設(shè)定是要兩個人談出來的。Ａ檔，就是特別發(fā)達的地區(qū)立一個指標(biāo)；Ｅ檔，特別落后的地區(qū)立一個指標(biāo)，中間的地區(qū)立一個指標(biāo)，絕不可以大家都是銷售就用同一個指標(biāo)，這對銷售員不公平。這是不是運氣？你負責(zé)的那個區(qū)域的市場開發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標(biāo)。這是什么缺點呢？非洲人不常穿皮鞋。【案例說明】目標(biāo)管理的缺點———運氣?？梢粤谐觯禾鞛?zāi)、人禍、戰(zhàn)爭，包括時間不夠、人手不夠、財力不夠、物力不夠、設(shè)備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個考評變得稍微公平一些。不可控制因素沒辦法避免。否則，很多員工一覺得工作不好，就說是經(jīng)理沒給授權(quán)、時間不夠、人手不夠、預(yù)算不夠，這時候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經(jīng)理沒授權(quán)嗎？是不是時間不夠？為什么同樣時間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。所以，漲工資、發(fā)獎金的幅度要按達標(biāo)的算。報表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個人真的是因為失火影響了他的績效，把他作為個案摘出來，放在達標(biāo)的里頭。你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何考評？________________________________________________________________________________________________________________________________________其實，當(dāng)績效同工資和目標(biāo)掛鉤的時候，要按硬性分布法來考核。因為這是個不可抗拒的因素，這個考評期給這個經(jīng)理評一個2分。沒達標(biāo)，就是今年的任務(wù)沒完成?！景咐f明】目標(biāo)管理的缺點———不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車間燒了四個小時火才被撲滅，致使機器停止運轉(zhuǎn)一個星期。這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來的危害。在表格中怎么體現(xiàn)？第一張表格是今年的目標(biāo)達沒達到。避免辦法：在績效考核中，一邊實行目標(biāo)管理，今年就完成今年的指標(biāo)，達標(biāo)了就是好；一邊加上另外一個模塊———技能評估及員工發(fā)展規(guī)劃。其實這也是目標(biāo)管理最大的缺點，即短期行為。結(jié)果，教練最后及時地完成了任務(wù)，球隊由甲Ｂ升為了甲Ａ，教練也升了級。如果這個教練以這個指示為目標(biāo)，那么他會讓什么人上場去踢球？為了達到這個目標(biāo)，誰有把握能踢進去球就會用誰，就是讓那些老隊員上場。比如，兩個月才做一次技術(shù)簡報，他沒有達到標(biāo)準(zhǔn)，這時候就評2分了，如果他從不做技術(shù)簡報，那就是1分了。這里衡量的是部分達到。那這項目標(biāo)就寫超過，超過可能代表４分。他做的不僅如此，還自己積極主動對這些銷售競爭對手作出了分析。第二項：協(xié)助銷售進行技術(shù)談判，這個指標(biāo)經(jīng)過衡量，是超過了。為什么不是5分？如果，他每個都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一個月就把這個技術(shù)標(biāo)書寫好了，給銷售小組發(fā)過去了，那他可能是４分。因為，每次都提前15天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被接受了，兩份經(jīng)過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前15天。第三個目標(biāo)，要利用時間做技術(shù)簡報。技術(shù)主管要做的三件事情：第一個目標(biāo)，每次都提前15天為他的銷售小組提供標(biāo)書，就是技術(shù)達標(biāo)的方案?！緟⒖即鸢浮科髽I(yè)采取了目標(biāo)管理，但目標(biāo)設(shè)定后，員工就去干活，不管你怎么干，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，最后給你打一個分，中間少了檢查和自我調(diào)節(jié)。目標(biāo)管理的五個步驟（1）目標(biāo)確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評價企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標(biāo)，或者長久的目標(biāo)來設(shè)這些職位，而是把好多人塞進來。晚來早走，單位領(lǐng)導(dǎo)不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，其實我還是來得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導(dǎo)們擦擦桌子，領(lǐng)導(dǎo)更晚。怎么回事兒？工資掙的比較低。在很多傳統(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)兩三個人同時干一個人的職位的現(xiàn)象。奧迪奧恩　　《管理目標(biāo)的制定》提出“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每一個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。得魯克　《管理的實踐》提出“每一項工作都必須為達到總目標(biāo)而展開”；◆1960年　道格拉斯定義與來源目標(biāo)管理，又叫成果管理。這是我們在所有考評方法里竭力推薦使用的一種方法。【本講重點】目標(biāo)管理【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________要及時告訴員工，這是關(guān)鍵事件法的精華所在?！颈局v總結(jié)】“權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。不及時反饋導(dǎo)致的直接結(jié)果是員工離職。一等到考評的那一天，把這小帳本給亮出來了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點，是不能饒恕的，公司決定辭退你。如這個月連續(xù)遲到了三次，上個月又早退了三次，但先不告訴他。關(guān)鍵事件法怎么變成缺點？有的經(jīng)理，其實早盼著某個員工走了，恨不得早點開除他。等這個員工第二天回來上班的時候，發(fā)現(xiàn)了這個Ｅ—ｍａｉｌ，她心里會覺得怎么樣？會不會覺得暖洋洋的？她心里馬上第一個反應(yīng)，就是原來我這么一件小的事情，經(jīng)理們?nèi)伎丛谘劾?，那我以后更要好好表現(xiàn)，為公司增光。最后在這個Email里還會說一句，她這個行為表現(xiàn)了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是非常光彩的行為，公司提出表揚，并希望所有的人向她學(xué)習(xí)。針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件事情，公司采取了什么措施呢？在她5點鐘下班走了以后，人力資源部及時給公司所有的員工發(fā)了一封電子郵件。反饋時間有多快？30秒鐘。關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統(tǒng)的時候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎金、或者降級、離職提供有利的依據(jù)。其實我們心里都是期望考評，希望知道自己在公司干得怎么樣，經(jīng)理老記這個小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚，差也不批評，既得不到尊重，又得不到認(rèn)可，也許沒等給出評分，就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。以這種方法會發(fā)現(xiàn)員工跑的比誰都快，不等經(jīng)理積累完那些小過失員工就已經(jīng)走光了。如果不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積累小過失。不需要花錢，也不需要花太多的時間，經(jīng)理做的只是把這個事件用幾分鐘，將這四個角給寫下來而已，成本非常低。因為時間、地點、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。因為，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個的過程。這個例子可以幫助理解什么叫STAR法。當(dāng)時的結(jié)果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。當(dāng)時的目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時的運到客戶那里。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認(rèn)為是早退。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。她為料理后事，人很憔悴，也病了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責(zé)這項工作?！景咐f明】安妮是公司的物流主管。連起這四個角就叫STAR。第四個Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———結(jié)果。第三個Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動。第二個Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目標(biāo)。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。關(guān)鍵性事實是指一個員工在考評期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時記錄下來。定 義關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實。關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method）相同之處________________________________________________________________________________________________________________________________________不同之處____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________BOS例子：管理技能【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________定位等級評價法的優(yōu)缺點步驟2　建立績效評價等級挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級。步驟1　獲取關(guān)鍵事件把所有的銷售代表聚集起來，請銷售經(jīng)理和第三方的一個顧問坐在一起，用頭腦風(fēng)暴的方法，大家來談：一個銷售代表如何處理客戶關(guān)系，銷售代表都做什么事情，不分好壞全都說出來。當(dāng)看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。這樣評出來的分?jǐn)?shù)相加，就是這個銷售代表處理客戶關(guān)系的一個總的分?jǐn)?shù)。他做的事情符合第一級，就打六分。行為定位等級評價（BARS）是這樣測定的：定義行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。尺度評價表法的優(yōu)缺點尺