【正文】 表52銷售工程師業(yè)績考核表（以行業(yè)設(shè)計院團(tuán)隊(duì)為例，其它團(tuán)隊(duì)類似）考核項(xiàng)目/考核結(jié)果任務(wù)值實(shí)際完成值評定結(jié)果說明上圖總量（50%）實(shí)際完成值/任務(wù)完成值* 戰(zhàn)略客戶上圖量（20%分）　　　計算方法同上新產(chǎn)品推廣（20%分）　　　計算方法同上綜合因素（10%分）　　　　綜合得分　　　　這個考核表是基于對銷售工程師工作的質(zhì)與量的綜合考慮。 銷售工程師業(yè)績考核目前，E公司對銷售工程師的考核以模糊評價為主，應(yīng)該增加量化指標(biāo)的考核。特殊政策使用、人均銷售額、市場費(fèi)用使用是對一個地區(qū)盈利能力與銷售成本的考核；5）銷售額與銷售增長率是考核一個地區(qū)對全國銷售實(shí)際貢獻(xiàn)與發(fā)展能力最主要的指標(biāo)。高于平均值30%得55分，高于平均值1030%得70分，等于平均值得80分，低于平均值得100分；3）市場費(fèi)用考核與特殊政策使用情況考核辦法相同；4）分銷商平均銷售額與分銷商死亡率主要考核一個地區(qū)所有分銷商的總體素質(zhì)與總體發(fā)展水平。跨地區(qū)項(xiàng)目只考慮100萬以上的項(xiàng)目，如果所有項(xiàng)目都要考慮則成本太高。 表51 E公司對分銷商培訓(xùn)內(nèi)容及目的培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)目的E公司的企業(yè)文化讓分銷商認(rèn)同E公司的企業(yè)文化，市場目標(biāo)競爭教育喚起危機(jī)意識與緊迫感觀念教育不斷創(chuàng)新渠道運(yùn)作思路市場教育了解市場發(fā)展的前景及策略行業(yè)教育了解自己與競爭對手 E公司PFC產(chǎn)品部整合方案 E公司各區(qū)域業(yè)績考核 目前，E公司對各個區(qū)域的總體考核基本上以銷售額為主，并未考慮銷售的成本，僅憑銷售額難以看出各地區(qū)真正的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)及對全國銷售的實(shí)際貢獻(xiàn)，對地區(qū)的考核應(yīng)該從多方面進(jìn)行。據(jù)此，制定如表51所示的分銷商培訓(xùn)計劃。（3）行業(yè)型、關(guān)系型：這類分銷商要求有特殊的社會關(guān)系，對某一行業(yè)或某一大型部門有著特殊的優(yōu)勢，或是這一類經(jīng)銷商有著專門的行業(yè)技術(shù)，這類分銷商銷售額與利潤率都看重，將面臨更多的管理壓力。（2）物流型：這類分銷商要具有以下三方面的能力：一是專業(yè)的分銷儲運(yùn)能力；二是擁有高效覆蓋市場的能力；三是能夠輸出下級管理即擁有自己穩(wěn)定的終端客戶或二級網(wǎng)絡(luò)。E公司可以通過培訓(xùn)等多種手段發(fā)展分銷商的服務(wù)能力，從而使得分銷商的潛在的價值發(fā)展為現(xiàn)實(shí)價值。但是視服務(wù)為額外成本、為負(fù)擔(dān)的分銷商很多。2）分銷商專業(yè)化改造分銷商由綜合性向細(xì)分化，向?qū)I(yè)化發(fā)展是可以考慮的方案：（1）技術(shù)或服務(wù)增值型：分銷商可以利用自身與網(wǎng)絡(luò)終端接觸的優(yōu)勢，以服務(wù)提供商的身份連接E公司和終端客戶，通過對服務(wù)型產(chǎn)品的研發(fā)、推廣獲得更多的核心競爭力。市場信譽(yù)主要考察分銷商終端客戶的服務(wù)能力以及售后服務(wù)工作的積極性。平均訂單可以間接考核分銷商的庫存情況，一些不積極做庫存的小分銷商平均訂單額會很小且訂單會很多，這就會增加物流部門的操作成本與效率，而且分銷商不做庫存會影響到對終端客戶的服務(wù)能力，所以這個指標(biāo)應(yīng)該考核。 E公司分銷商整合方案1）分銷商業(yè)績考核E公司對分銷商的考核不能僅僅停留在銷售額上，僅從銷售額難以分出影響渠道存在的所有問題，也不利于分銷商及渠道的長期建設(shè)與發(fā)展。E公司將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來越多。扁平化渠道是E公司追求的理想渠道狀態(tài)。3）消耗在總代和經(jīng)銷商一級的利潤，可以補(bǔ)貼給二級代理或者直接讓利于最終用戶，即可以提升品牌對渠道伙伴的吸引力，又可以提高產(chǎn)品在市場上的價格競爭力圈。1）E公司要進(jìn)行渠道模式改革：取消總代和經(jīng)銷商，通過二級代理直接面對最終用戶。 渠道扁平化針對E公司目前較混亂的渠道網(wǎng)絡(luò)，本文提出通過渠道的扁平化設(shè)計來改進(jìn)渠道管理。E公司可以提供非常專門的、高度創(chuàng)新的解決方案，并能不斷滿足客戶提出的新需求。為了更好服務(wù)本地中小客戶，擴(kuò)大中國業(yè)務(wù)， E公司提供本土化的技術(shù)和應(yīng)用方面的培訓(xùn)。E公司必須加強(qiáng)客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，客戶和代理商伙伴都可以利用這個團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中的人與E公司的所有工廠都存在互動, 使客戶可以獲得迅速和完善的服務(wù)。實(shí)際上，我們已經(jīng)是中國第三大無源電子元件出口商。根據(jù)E公司位于珠海、無錫和孝感的工廠的年生產(chǎn)銷售收入、利潤總額、資產(chǎn)總計及總出口創(chuàng)匯量，EPCOS的綜合表現(xiàn)為第14名。通過和廈門信達(dá)、北京中石這樣的領(lǐng)先的中國元件制造商合作，E公司更加快速進(jìn)入增長迅速的中國市場。本文認(rèn)為，提高本地化程度可以有效地降低成本。通過有效的利用企業(yè)所擁有的各種資源來解決當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)所面臨的各種問題，為實(shí)現(xiàn)更美好的社會而努力。2）品牌特許經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)品牌延伸，通過品牌特許權(quán)。E公司主要可以通過以下2個方式來進(jìn)行品牌延伸。因此，E公司急需進(jìn)一步加深和拓展品牌形象與影響力。雖然對于E公司來講，公司品牌早已被業(yè)內(nèi)的用戶和渠道商所熟知。E公司要尋找有共同經(jīng)營思路、有實(shí)力、有客戶關(guān)系的代理商；而代理商也希望與E公司這樣的大公司、知名品牌合作，因?yàn)镋公司的產(chǎn)品有較大的市場影響力，產(chǎn)品已經(jīng)被眾多用戶所接受。 本章小結(jié)本章主要分析了E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道的現(xiàn)狀，梳理了銷售渠道管理中的一系列問題，比如品牌力下降、產(chǎn)品價位高、分銷商存在的問題；最后分析了E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道沖突問題。（3）分銷商違規(guī)罰款制度：E公司對分銷商在市場銷售行為中的價格體系制定了非常嚴(yán)格的監(jiān)控措施，即通過簽約客戶下訂單的產(chǎn)品賣到了非簽約客戶，或通過非簽約下的訂單的產(chǎn)品賣到了簽約客戶而且除自身簽約客戶之外，不得低于指導(dǎo)價在任何市場銷售等等。結(jié)果，你竄貨到我的區(qū)域，我竄貨到他的區(qū)域，最后導(dǎo)致價格體系混亂甚至崩盤。各分銷商在限定的區(qū)域內(nèi)，無法在限定的時間完成一定的目標(biāo)時，他們很自然地進(jìn)行跨區(qū)竄貨。 2）E公司分銷商激勵政策的問題E公司針對不同類型性質(zhì)的分銷商（與客戶）制定了各自的激勵政策，主要是針對銷售業(yè)績進(jìn)行獎勵。在考評結(jié)束后以考評結(jié)果為依據(jù)確定年度獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)及職務(wù)晉升。在考評主體對銷售工程師考評前人事部沒有對考核雙方進(jìn)行與考評內(nèi)容相關(guān)的培訓(xùn)，也未對考評的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行說明與解釋。 3) 一些銷售工程師可能與分銷商有千絲萬縷的私人關(guān)系，最常見的行為是與分銷商吃吃喝喝，江湖義氣，工作中容易喪失原則性。對分銷商惟命是從，特別是對一些社會關(guān)系型分銷商更是如此。因此，銷售工程師的言行舉止，以及個人行為對處理E公司與分銷商的關(guān)系起著很關(guān)鍵的作用。這樣的信息流就會導(dǎo)致處于銷售前沿的工作人員無所適從的感覺。沒有溝通的策略就會存在一些問題，即不同業(yè)務(wù)部門之間的策略可能會存在抵觸與矛盾之處。 E公司各個業(yè)務(wù)部門獨(dú)立工作，即各個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)各自的業(yè)務(wù)部門的工作特點(diǎn)和需要會制定出不同的策略與實(shí)施方案。 在E公司現(xiàn)有的銷售渠道各層結(jié)構(gòu)中，由各地區(qū)分公司、分銷商等組成了渠道的中間成員。各個區(qū)域經(jīng)理除了業(yè)務(wù)上的管理以外還負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的行政管理工作。各個區(qū)域的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)出區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理共同管理與指導(dǎo)。從而導(dǎo)致市場價格混亂，二級代理原有市場受到?jīng)_擊。這樣以來，炒貨就變得輕而易舉。在E公司的渠道模式中，最容易發(fā)生炒貨和竄貨的就是3家分銷商，由于他們有各自獨(dú)立的分銷體系，進(jìn)貨量和銷售額均較大，所以他們從廠家拿貨的價格要比二級代理商好，這就存在了炒貨和竄貨的可能性。從而為其鋪平打入新市場或在原有市場擴(kuò)大份額的道路。從而使渠道伙伴打單難度加大，而回報又不能讓人滿意。對分銷商的考核應(yīng)該從綜合角度來看，銷量并非唯一的重要因素，好多大的銷售量是暫時的或分銷商通過違規(guī)手段掠取的。所以，如果非要進(jìn)行分銷商激勵，那就盡可能采用非貨幣的激勵措施。(3) 分銷商激勵政策不當(dāng)所致:E公司會根據(jù)分銷商的實(shí)際銷量而給予不同比例的年終返利。分銷商畢竟是利益是至上，往往以短期利益為主。(2) 價格雙軌制:年底返利，大定單特殊折扣等一系列激勵分銷商加大銷售的策略本質(zhì)上講就是創(chuàng)造一種價格雙軌制。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:(1) 分銷商錯誤思維：分銷商總想使自己所轄經(jīng)銷區(qū)域盡量的大，于是就有一個錯誤的思維動機(jī)，就是想方法把渠道內(nèi)的其它分銷商擠跨，從而為了擠跨對方價格戰(zhàn)是最常用的武器。其后果是原先統(tǒng)一且穩(wěn)定運(yùn)行的價格體系被打亂，而且分銷商手中積壓大量存貨，為后期的銷售和新產(chǎn)品的推出及分銷商的現(xiàn)金流量帶來相當(dāng)大的壓力。價格戰(zhàn)的危害是難免的，E公司和其經(jīng)銷商的利潤降低是其一，更大的危害是最終用戶對正常價格的失信和無止境的欲望，無論你的報價有多低，用戶始終認(rèn)為價格還可以再講，而且降價容易，上升可就難了。E公司PFC產(chǎn)品的價格戰(zhàn)可分為內(nèi)部價格戰(zhàn)和外部價格戰(zhàn)：內(nèi)部價格戰(zhàn)主要發(fā)生于同一渠道內(nèi)的經(jīng)銷商之間，分銷商可能屬于同一區(qū)域內(nèi)或也可能不屬于同一區(qū)域內(nèi)。因此，同種商品，只要價格存在地區(qū)差異，或者同種商品在不同地區(qū)的暢銷度或市場潛力不同，就必然產(chǎn)生地區(qū)間的流動。串貨的最基本原因是由于E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道管理問題和分銷商的利益驅(qū)動。發(fā)生于E公司PFC產(chǎn)品營銷渠道內(nèi)的串貨行為根據(jù)其本質(zhì)可分為以下三種: 1)渠道內(nèi)的其它地區(qū)經(jīng)銷商受利益驅(qū)動而進(jìn)行的串貨行為，是一種惡性行為；2)區(qū)域內(nèi)的客戶因?qū)Ρ緟^(qū)域經(jīng)銷商不滿主動到區(qū)域外分銷商處購買，是一種良性行為；3)項(xiàng)目中標(biāo)成套設(shè)備廠為區(qū)域外廠家，考慮到物流便利性不便在項(xiàng)目所在地購貨，是一種自然行為； 串貨很容易形成一個惡性循環(huán)，即串價亂價降價；不利于渠道健康發(fā)展。串貨是渠道沖突中最典型的一種，通常認(rèn)為串貨即越區(qū)銷售，即本地區(qū)以外的其它分銷商(包括競爭對手的經(jīng)銷商)，以低價格銷售同家同類的產(chǎn)品。這些影響因素的相對重要性如下：管理層的綜合素質(zhì)是影響分銷商發(fā)展的深層次因素，在以私營企業(yè)為主的經(jīng)銷商群體中，分銷商經(jīng)理往往是企業(yè)的靈魂；企業(yè)管理能力、對事業(yè)的投入及行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、物流配送能力及技術(shù)服務(wù)是影響分銷商發(fā)展的核心因素，是分銷商得以長期穩(wěn)定發(fā)展的動力；財務(wù)能力、人力資源、促銷能力、經(jīng)營規(guī)模、區(qū)位優(yōu)勢、營銷思路是影響分銷商發(fā)展的關(guān)鍵因素。所以說，分銷商群體目前的素質(zhì)無法滿足E公司繼續(xù)飛速增長的要求。 近幾年分銷商群體的規(guī)模在不斷增大，但分銷商群體的綜合素質(zhì)沒有與E公司一起成長。而中小型分銷則各方面與大分銷相比處于劣勢，差距明顯，不利于E公司對整個市場把握與開拓；E公司PFC產(chǎn)品盈利能力較低，如果單純經(jīng)營E公司PFC產(chǎn)品，對部分小分銷商來說難以保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不僅沒有技術(shù)服務(wù)能力，而且缺乏正規(guī)管理。分銷商銷售人員素質(zhì)不高，離專業(yè)化的要求比較遠(yuǎn)；大部分分銷商經(jīng)營規(guī)模不大，年銷售額超過1000萬的經(jīng)銷商只有2家，超過500萬的不到6家。而E公司PFC產(chǎn)品高出他們15%55%的價位，已逐漸不被用戶所接受。在21世紀(jì)初，這個定價策略為E公司創(chuàng)造了豐厚的利潤。直接的后果就是，最終用戶認(rèn)為E公司的市場分額已經(jīng)逐漸在下降，品牌影響力也大不如以前了。在某些區(qū)域或行業(yè)市場，幾乎聽不到E公司PFC產(chǎn)品的聲音，看不到E公司的身影。如：世博軸項(xiàng)目、上海銀行項(xiàng)目、中國人壽張江數(shù)據(jù)中心項(xiàng)目、上海地鐵項(xiàng)目等等。 2）近2年的幾個影響較大的項(xiàng)目，E公司均未中標(biāo)。 相比之下， 競爭對手ABB公司的市場投入力度更大，形式更為多樣。第四章 E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道問題及成因分析 E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道問題分析 品牌影響力下降E公司品牌影響力的下降體現(xiàn)在以下兩個方面： 1）E公司市場投入少，在各行各業(yè)出現(xiàn)的頻率有所下降，2010年在中國大陸的市場費(fèi)用投入，不到競爭對手ABB公司的1/4；可以說是相當(dāng)有限了。最好爭取在項(xiàng)目籌劃或準(zhǔn)備的前期即參與產(chǎn)品或項(xiàng)目的設(shè)計與調(diào)研中去，及早得到潛在的項(xiàng)目信息，影響技術(shù)人員的籌劃思路。不同的最終客戶的部門人員在決策過程中心關(guān)心的問題和扮演角色是不同，如表32所示：表32：PFC產(chǎn)品最終客戶不同部門關(guān)心的問題和扮演的角色部門成員關(guān)心的問題決策中的角色采購部供應(yīng)商的誠信度，產(chǎn)品是否符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，緊急情況下提供支持的能力，供貨周期，價格的競爭性；決策者及采購執(zhí)行者技術(shù)部 產(chǎn)品是否符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)問題的解決能力；產(chǎn)品的性能；影響決策者生產(chǎn)部供貨周期，緊急情況下提供迅速交貨的能力，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品維修率及廢品率；使用者及影響決策者銷售部售后服務(wù)的能力，供應(yīng)商的信譽(yù)度，技術(shù)支持的能力，價格的支持，退貨的處理能力影響決策者財務(wù)部付款方式，價格，退貨的處理能力影響決策者高層管理部門以上要素都關(guān)心決策者針對不同的部門，E公司銷售人員應(yīng)該采取不同的營銷策略。 表31：PFC產(chǎn)品交易中面對的客戶及其作用直接面對的客戶客戶的作用客戶最關(guān)心的問題客戶在采購決策中扮演的角色技術(shù)咨詢機(jī)構(gòu)（建筑設(shè)計院）工程信息來源，工程設(shè)計時的產(chǎn)品選型推薦，采購過程時的技術(shù)咨詢產(chǎn)品技術(shù)水平影響決策者成套設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)（成套廠）工程信息來源，產(chǎn)品的推薦，售后工作產(chǎn)品技術(shù)水平及售后服務(wù)支持能力影響決策者經(jīng)銷商物流，財務(wù)，服務(wù)利潤空間，供貨能力，交貨周期影響決策者最終用戶產(chǎn)品的使用者產(chǎn)品價格，產(chǎn)品決策者 2)最終用戶決策程序的獨(dú)特性 PFC產(chǎn)品最終用戶的購買過程比較復(fù)雜。在實(shí)際的業(yè)務(wù)活動中與顧客的顧客(也即最終用戶)打交道會是一件很平常的事，可能不與最終用戶發(fā)生業(yè)務(wù)往來，但要關(guān)心最終用戶的需求，而且有義務(wù)引導(dǎo)最終用戶的消費(fèi)偏好，提高產(chǎn)品的需求量。其中有3家總代，6家分銷商，其余為各地二級代理。 圖33：E公司供應(yīng)鏈的模式 E公司亞太區(qū)及中國區(qū)的總部設(shè)在上海，在中國大陸的銷售體制，是以地理位置為基礎(chǔ)，劃分為二個大區(qū):北區(qū)(東北、華北)、南區(qū)和西區(qū)(西南、西北)，辦事處分設(shè)在北京、上海和深圳。 E公司主要參與技術(shù)支持, 設(shè)備維修, 客服, E公司在中國只有2個物流公司, 物流公司主要的作用就是把E公司的產(chǎn)品從國外報關(guān)到國內(nèi), 賺去報關(guān)費(fèi), 主要承擔(dān)的風(fēng)險是庫存和資金流。 6)分銷商渠道該