【正文】 7. 預(yù)算方案經(jīng)董事會審批后，由預(yù)算辦公室負責(zé)下發(fā)，并集團預(yù)算委員會組織預(yù)算實施工作；五、流程文件、表單 ：《預(yù)算指導(dǎo)原則》、《預(yù)算編制手冊》、《責(zé)任中心預(yù)算》、《集團匯總預(yù)算方案》 及各底稿文件。各預(yù)算主體編制的預(yù)算提交給集團預(yù)算管理辦公室，同時將對應(yīng)預(yù)算模板提交給歸口職能中心，預(yù)算管理辦公室和歸口職能中心分別提出審核意見；由預(yù)算管理辦公室召集由預(yù)算主體負責(zé)人以及專題主管副總裁參加的專題預(yù)算質(zhì)詢會，并提出預(yù)算修改意見，責(zé)成各預(yù)算主體進行預(yù)算修訂；1) 各預(yù)算主體編制的預(yù)算按業(yè)務(wù)模塊提報歸口管理的集團職能中心審核（例如：各預(yù)算主體人工計劃和預(yù)算需提交人力中心審核），并將整體預(yù)算上報給預(yù)算管理辦公室審核；2) 預(yù)算管理辦公室和歸口管理的集團職能中心負責(zé)對各預(yù)算主體提交的預(yù)算提出審核意見，由預(yù)算管理辦公室組織由專項預(yù)算職能中心負責(zé)人及相關(guān)副總裁等參加的“專項預(yù)算質(zhì)詢會”，對審核意見進行審議；3) “專項預(yù)算質(zhì)詢會”的審議意見，經(jīng)預(yù)算管理辦公室下發(fā)各預(yù)算主體，進行預(yù)算修訂。規(guī)劃發(fā)展部下達《一級年度目標分解表》，并收集反饋意見；5) 根據(jù)責(zé)任部門的《一級年度目標分解表》，規(guī)劃發(fā)展部負責(zé)《責(zé)任中心年度經(jīng)營計劃》的編制，財務(wù)中心負責(zé)《責(zé)任部門年度預(yù)算方案》的編制；6) 各責(zé)任中心負責(zé)分解二級目標形成《二級年度目標分解表》； 7) 由規(guī)劃發(fā)展部、財務(wù)管理中心分別通過經(jīng)營計劃監(jiān)控、預(yù)算監(jiān)控跟進執(zhí)行；人力部門結(jié)合責(zé)任中心年度經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃、預(yù)算方案組織《責(zé)任中心經(jīng)營目標責(zé)任書》編制和考核工作； 四、流程文件、表單 ：《公司中長期目標體系框架》、《年度經(jīng)營目標草案》、《一級年度目標分解表》、《責(zé)任部門年度經(jīng)營計劃》、《責(zé)任部門年度預(yù)算方案》、《二級年度目標分解表》、《責(zé)任部門經(jīng)營目標責(zé)任書》。附件一：預(yù)算管理組織體系圖附件二：預(yù)算內(nèi)容體系圖附件三：公司年度經(jīng)營計劃制定及分解執(zhí)行流程圖附件四：全面預(yù)算編制流程圖及說明 附件一：公司預(yù)算組織機構(gòu)及職能附件二：公司預(yù)算內(nèi)容體系圖經(jīng)營規(guī)劃與目標銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算直接材料預(yù)算資金預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負債表經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表戰(zhàn)略規(guī)劃與目標制造費用預(yù)算稅金預(yù)算人力資源和薪酬預(yù)算其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算營業(yè)外收支預(yù)算銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算投資收益預(yù)算資本支出預(yù)算期末存貨預(yù)算采購資金預(yù)算資金預(yù)算附件三：公司經(jīng)營目標制定及分解執(zhí)行流程流程說明流程名稱：公司年度經(jīng)營目標制定及分解執(zhí)行流程 一、流程目的 ：明確和規(guī)范從年度經(jīng)營目標的制定到下達的整個過程，增強年度經(jīng)營目標制定的合理性；同時準確、有效地進行分解、下達、及執(zhí)行。第九十八條 公司對各公司預(yù)算考評工作由公司薪酬與績效委員會承擔(dān)。第九十六條 公司與各公司預(yù)算考評的具體指標構(gòu)成與權(quán)重，由預(yù)算管理委員會和績效委員會聯(lián)合制定，并報董事會審批。修正指標是為了促進下屬各公司有效地執(zhí)行公司總部的戰(zhàn)略發(fā)展要求，做好預(yù)算編制工作，提高預(yù)算準確性，強化預(yù)算執(zhí)行，提高預(yù)算數(shù)據(jù)對實際工作的指導(dǎo)作用而設(shè)置的。第二章 預(yù)算考評指標體系第九十五條 公司對各公司預(yù)算考評指標體系包括主指標和修正指標兩部分。突出公司對盈利、增長、風(fēng)險控制平衡發(fā)展理念，促進各公司持續(xù)健康發(fā)展。突出對關(guān)鍵業(yè)績指標的考核。通過預(yù)算考評，回顧總結(jié)上期預(yù)算目標和方案制定和執(zhí)行中存在的問題和不足，為下期戰(zhàn)略優(yōu)化和預(yù)算目標及方案的合理制定提供參考。評價各公司整體全面預(yù)算完成情況。預(yù)算考核的目的主要有：考核各責(zé)任單位和責(zé)任主體的全面預(yù)算執(zhí)行情況，并與相應(yīng)的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。預(yù)算考評體系是集團整體績效考核體系的重要子系統(tǒng)，在其中所占比重由公司績效委員會具體確定。第九十一條 預(yù)算內(nèi)部審計的內(nèi)容包括：對預(yù)算相關(guān)執(zhí)行部門內(nèi)部控制制度的健全完善情況進行審計；各預(yù)算相關(guān)執(zhí)行部門權(quán)責(zé)履行情況以及預(yù)算執(zhí)行情況審計：對各責(zé)任單位預(yù)算完成情況、預(yù)算調(diào)整情況、關(guān)鍵業(yè)績指標重大差異情況進行審計：對未完成預(yù)算目標的責(zé)任單位的責(zé)任審計。資本預(yù)算調(diào)整申請遵循分級審批原則，經(jīng)由各級審核以及有權(quán)審批主體審批通過后實施。由各責(zé)任單位內(nèi)的責(zé)任部門提出資本預(yù)算調(diào)整申請，詳細說明調(diào)整的事項、原因、方案以及調(diào)整前后的預(yù)算指標對比等。第八十七條 資本預(yù)算調(diào)整是指在不影響預(yù)算目標的前提下，對資本性支出預(yù)算進行調(diào)整或新增、追加。預(yù)算目標調(diào)整后，當(dāng)涉及各單位簽訂的年度績效任務(wù)書中的相關(guān)指標時，是否調(diào)整及如何調(diào)整這些相關(guān)指標由公司董事會和績效委員會決定。在調(diào)整后年度經(jīng)營目標下達后，進入預(yù)算調(diào)整的編制審批流程，與年度全面預(yù)算編制審批流程基本一致。公司總部發(fā)起預(yù)算目標調(diào)整時，由規(guī)劃發(fā)展部提出預(yù)算調(diào)整申請報告，并擬定調(diào)整后公司和各公司經(jīng)營目標方案，上報預(yù)算管理委員會全面審核后下達給各分子公司。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標可加以提高，集團內(nèi)部應(yīng)積極主動發(fā)起預(yù)算目標調(diào)整。第八十三條 當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算的執(zhí)行時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標相關(guān)的其它因素的潛力，或采取其它措施來彌補。發(fā)生以上情況，對本單位年度總體經(jīng)營目標造成重大影響。第八十一條 預(yù)算目標調(diào)整是指由于公司或各責(zé)任單位內(nèi)外部環(huán)境或發(fā)展戰(zhàn)略等發(fā)生重大變化，原有預(yù)算出現(xiàn)重大偏差而不再適宜時，對原有預(yù)算進行修改的行為。只有在發(fā)生特定情況，并且滿足特定條件時，才能啟動預(yù)算調(diào)整機制。參見附件七規(guī)定。預(yù)算分析會至少每季度召開一次。會議由總經(jīng)理召集和主持。會議由預(yù)算管理委員會組織召集，由委員會主任主持。預(yù)算工作會議包括預(yù)算編制啟動會、預(yù)算編制協(xié)調(diào)會、預(yù)算編制審議會、預(yù)算分析會、預(yù)算培訓(xùn)交流會等。關(guān)鍵業(yè)績指標預(yù)警的具體內(nèi)容和格式在預(yù)算反饋報告的編制說明中規(guī)范。公司關(guān)鍵業(yè)績指標預(yù)警通過對各關(guān)鍵業(yè)績指標區(qū)分性質(zhì)和風(fēng)險程度，以紅綠燈等不同顏色燈種分別警示指標實際完成情況與預(yù)算績效目標的偏差程度。具體參見配套文件規(guī)定。定期報告項目編報單位報送單位月報季報年報各公司月度預(yù)算反饋報告各公司預(yù)算管理辦公室各公司經(jīng)營班子、公司預(yù)算管理辦公室√季度財務(wù)報告√年度財務(wù)報告√公司總部月度預(yù)算反饋報告公司預(yù)算管理辦公室公司預(yù)算管理委員會√季度財務(wù)報告√年度財務(wù)報告√表 4一1預(yù)算反饋報告主要應(yīng)包括以下內(nèi)容： 關(guān)鍵業(yè)績指標偏差預(yù)警；主要預(yù)算指標完成情況分析，剖析區(qū)分外部環(huán)境影響和內(nèi)部價值貢獻；預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，及解決建議和措施；下期目標和行動計劃等。公司預(yù)算分析反饋報告主體與預(yù)算編審主體亦基本對應(yīng)，運作流程總線如圖4一l。預(yù)算分析反饋報告體系應(yīng)盡可能與公司財務(wù)會計報告體系、生產(chǎn)經(jīng)營分析體系、績效管理分析體系充分結(jié)合，同時互相補充。預(yù)算分析反饋報告體系所提供的數(shù)據(jù)應(yīng)為以下兩個層次的監(jiān)控過程服務(wù)：上級單位對下屬責(zé)任單位的監(jiān)控；各級責(zé)任單位對自身的監(jiān)控。預(yù)算分析反饋報告體系應(yīng)與各公司信息化進程協(xié)同完善，逐步建成公司內(nèi)部高效、通暢、有序的預(yù)算信息傳遞機制。其中預(yù)算調(diào)整申請參見下文相關(guān)章節(jié)規(guī)定。第七十三條 各單位財務(wù)部應(yīng)建立預(yù)警機制，當(dāng)責(zé)任部門實際預(yù)算的執(zhí)行與預(yù)算目標的偏差達到一定程度，或者實際費用開支進度達到預(yù)算目標的一定比率時，應(yīng)向責(zé)任部門發(fā)出警告，并提交公司經(jīng)營班子，以適當(dāng)?shù)男问竭M行通報。第七十二條 為嚴肅預(yù)算執(zhí)行，對于各類涉及資金支出業(yè)務(wù)，各單位財務(wù)部應(yīng)根據(jù)本單位上述管理辦法，審核申請部門提交的付款手續(xù)是否齊全、是否為超預(yù)算事項、是否按照審批流程和權(quán)限要求進行付款審批，審核合格后予以付款，不合格則應(yīng)予以拒付。第七十一條 公司預(yù)算管理辦公室會同總部財務(wù)管理中心針對預(yù)算內(nèi)外開支的分級分項目授權(quán)審批，以及預(yù)算調(diào)整、超預(yù)算審批流程等制定相關(guān)實施細則，作為本制度的配套文件。公司對各單位原則上進行總額控制，并結(jié)合對需要重點關(guān)注的預(yù)算項目進行專項控制。各單位內(nèi)部日常執(zhí)行按照項目控制。在預(yù)算項目和費率內(nèi)的，按常規(guī)預(yù)算內(nèi)審批流程控制，超出預(yù)算費率的項目和金額的開支進入超預(yù)算審批流程。年度預(yù)算時編制彈性預(yù)算的項目按項目和費率控制。第七十條 支出預(yù)算控制的原則： 資本類支出按預(yù)算項目和金額控制，超出預(yù)算項目或金額的開支進入資本預(yù)算調(diào)整審批流程。第六十八條 預(yù)算控制原則上應(yīng)月度監(jiān)督、季度控制，并加之季度考核和年度考核作為保障措施，以分期預(yù)算控制，確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。公司層面的預(yù)算執(zhí)行和控制主體包括：公司預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、規(guī)劃發(fā)展部、審計委員會；各公司層面預(yù)算執(zhí)行和控制主體包括各公司經(jīng)營班子、歸口管理部門、直接責(zé)任部門和財務(wù)部。第六十五條 預(yù)算執(zhí)行和控制的基本手段包括：預(yù)算指標；預(yù)算分級授權(quán)；預(yù)算執(zhí)行審批；預(yù)算分析反饋報告與業(yè)績預(yù)警；預(yù)算相關(guān)會議；預(yù)算調(diào)整審批；預(yù)算審計監(jiān)控。第四部分 預(yù)算執(zhí)行與控制體系第一章 概要第六十三條 為強化公司對各責(zé)任單位的決策效力，有效地維護預(yù)算管理的權(quán)威性，保障預(yù)算的高效、有序運行，建立健全企業(yè)管理的督導(dǎo)與監(jiān)控機制，特作如下規(guī)定。季度滾動預(yù)算方案的具體內(nèi)容、格式由公司預(yù)算管理辦公室會同財務(wù)管理中心制定，并根據(jù)需要進行修訂。各責(zé)任單位季度滾動預(yù)算方案編制完成，并待各公司經(jīng)營班子審核確定后，應(yīng)立即報送公司預(yù)算管理辦公室備案。針對季度滾動預(yù)算的考核指標與針對年度預(yù)算的考核指標，根據(jù)管理需要，在全年考核中分別設(shè)置不同的權(quán)重。第六十條 各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)積極主動運用季度滾動預(yù)算機制，在年中根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，以及內(nèi)外部環(huán)境的變化，圍繞年度經(jīng)營目標，對年度剩余期間的分解目標、資源配置進行動態(tài)修訂，及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營工作計劃，并在季度滾動預(yù)算中綜合體現(xiàn)。年度預(yù)算以季度為期間分解編制。第五章 預(yù)算目標分解第五十八條 公司及各預(yù)算責(zé)任單位的年度全面預(yù)算方案確定后，應(yīng)將預(yù)算目標與績效目標充分結(jié)合，自上而下遵循“公司董事會公司總裁班子各公司經(jīng)營班子歸口責(zé)任部門直接責(zé)任部門主要責(zé)任人”的主線，將預(yù)算目標層層分解、下達至各層級責(zé)任主體。編制彈性預(yù)算的項目，從預(yù)算編制到控制、分析、考核都應(yīng)注重單耗、費率等指標；非彈性預(yù)算的項目，則以固定金額或數(shù)量指標貫穿預(yù)算管理始終。每年度的預(yù)算編制指導(dǎo)原則對當(dāng)年預(yù)算編制的具體項目和方法進行指引性規(guī)定。直接成本、期間費用中的變動費用（比如銷售運雜費