企業(yè)流程管理完手冊匯總大全8(參考版)
2025-04-11 11:27本頁面
【正文】 本文由作者向AMT提供18 / 18。BPR側重企業(yè)業(yè)務流程的整體最優(yōu)化，ERP側重在合理的業(yè)務流程基礎上實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理，為了實現(xiàn)兩者的目標，BPR和ERP幾乎是互為條件，與此同時在流程管理與資源管理方面又互為補充。另一方面，不事先進行BPR，ERP系統(tǒng)的應用也很難取得預期目標甚至導致應用失敗。因此，在企業(yè)實施BPR的同時應用ERP系統(tǒng)，對于現(xiàn)代企業(yè)管理而言是一種最完美的結合。這兩方面說明，BPR與ERP互為成功的前提條件。為了保證ERP系統(tǒng)應用成功并達到預期的應用效果，必須首先對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計。ERP系統(tǒng)提供了可對供應鏈上所有環(huán)節(jié)進行有效管理的功能，這些環(huán)節(jié)包括訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。在ERP系統(tǒng)的這種設計思想中體現(xiàn)出：第一，它把客戶需求和企業(yè)內部的制造活動、以及供應商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求制造的思想，這使得企業(yè)適應市場與客戶需求快速變化的能力增強。在ERP系統(tǒng)設計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時也考慮了企業(yè)為了適應市場需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。BPR強有力的工具手段：ERP系統(tǒng)信息技術在企業(yè)管理中的應用主要是ERP系統(tǒng)。第5級則是革命性的變化，這些級不是從現(xiàn)有的工作方式開始應用信息技術，而是注重工作任務與工作流程，然后發(fā)揮信息技術手段支持新的工作方式的能力。從第1級到第2級是一個自然發(fā)展的漸進過程，一般發(fā)生在開始應用信息技術的一段時間之后。通過信息技術應用擴展企業(yè)業(yè)務范圍。重新設計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務處理過程，即對企業(yè)的整個供應鏈（Supply Chain）的工作流程進行重新設計。應用信息技術轉變企業(yè)工作方式而不是簡單地實現(xiàn)已有工作自動化。當一個企業(yè)應用信息技術進入成熟期時，他們會認識到需要將各個獨立運行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財務與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。信息技術相互獨立地應用在一個企業(yè)的各個部門，如財務、客戶記錄、存貨等，以實現(xiàn)單項業(yè)務管理效率化。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開始，直至1991才結束的一項稱之為“九十年代的管理”的研究報告，該項研究調查了IT應用對各類機構的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：成功的企業(yè)在應用IT的方式上比上文提到的這些辦公室自動化和事務處理自動化的應用方式要先進。因而人們經(jīng)常認為信息技術應用會導致不靈活而不是靈活，信息技術應用根本達不到預期想象的效果。運行計算機信息處理技術直接模擬手工業(yè)務處理方式和處理流程，將會對很多不合理或無效的工作（也許手工業(yè)務處理方式下必須存在）進行計算機自動處理，由于人們必須按照計算機的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導致工作效率不如手工方式。問題就在于處理辦公事務的流程和方式?jīng)]有改變。人們不惜化去數(shù)天時間去寫報告并繪有精美的圖表等以期高一級管理層對自己工作的認可或批準。應用辦公自動化信息系統(tǒng)夢想“無紙化辦公”，其結果導致更多的紙張使用。信息技術應用失敗的原因信息技術應用沒有釋放其替能的原因之一就是企業(yè)在應用信息技術時，總是沿用舊的或業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應該怎樣做，然后考慮應用信息技術來輔助實現(xiàn)它。毫無疑問，信息技術應用提高業(yè)務處理效率的潛能是存在的，但問題是如何才能釋放這種替能。另據(jù)中國有關方面調查，自國外的MRP II軟件進入中國以來，我國企業(yè)在應用MRP II系統(tǒng)方面已投資了80億元人民幣，但是應用成功率不到20%，達到預期目標的更是寥寥無幾。這些投資并沒有達到預期目標。在1975至1985這十年期間，藍領工人數(shù)量減少了6%，實際產(chǎn)出增長了15%，因此，生產(chǎn)率提高了21%。信息技術應用的“黑洞”根據(jù)美國的一項統(tǒng)計，在整個八十年代，美國企業(yè)在信息技術（Information Technology, 即IT）應用上投資了10,000億美金，其中的8,000億是由服務行業(yè)投入的。另一方面，企業(yè)在應用信息系統(tǒng)前，不首先進行業(yè)務流程重組，也是很難達到預期效果的。但是從BPR實施成功的案例中，有很多都與信息系統(tǒng)的應用分不開的，可以說，在BPR從思想到現(xiàn)實的轉變中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用。正確的重組過程應將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應付帳款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。重組后的公司業(yè)務流程如下圖所示：從福特汽車公司的業(yè)務流程重組中我們可以看出，業(yè)務流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務處理流程。業(yè)務處理流程如下圖所示：業(yè)務重組后，應付帳款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。為此，福特公司決定對其公司與應付帳款部門相關的整個業(yè)務流程進行徹底重組。日本馬自達公司是福特公司占有22%股份的公司，在馬自達汽車公司做同樣工作的人只有5個人。位于北美的福特汽車公司2/3的汽車部件是需要從外部供應商購進的，為此需要有相當多的雇員從事應付帳款管理工作。四、業(yè)務流程重組的一個經(jīng)典案例Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應付帳款部門是如何重組其應付帳款業(yè)務流程以減少其管
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