【正文】 本文由作者向AMT提供18 / 18。BPR側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化，ERP側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理，為了實(shí)現(xiàn)兩者的目標(biāo)，BPR和ERP幾乎是互為條件，與此同時在流程管理與資源管理方面又互為補(bǔ)充。另一方面，不事先進(jìn)行BPR，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用也很難取得預(yù)期目標(biāo)甚至導(dǎo)致應(yīng)用失敗。因此，在企業(yè)實(shí)施BPR的同時應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對于現(xiàn)代企業(yè)管理而言是一種最完美的結(jié)合。這兩方面說明，BPR與ERP互為成功的前提條件。為了保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功并達(dá)到預(yù)期的應(yīng)用效果，必須首先對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計。ERP系統(tǒng)提供了可對供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理的功能，這些環(huán)節(jié)包括訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財務(wù)管理、人事管理、實(shí)驗(yàn)室管理、項(xiàng)目管理、配方管理等。在ERP系統(tǒng)的這種設(shè)計思想中體現(xiàn)出：第一，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動、以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求制造的思想，這使得企業(yè)適應(yīng)市場與客戶需求快速變化的能力增強(qiáng)。在ERP系統(tǒng)設(shè)計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。BPR強(qiáng)有力的工具手段：ERP系統(tǒng)信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用主要是ERP系統(tǒng)。第5級則是革命性的變化，這些級不是從現(xiàn)有的工作方式開始應(yīng)用信息技術(shù)，而是注重工作任務(wù)與工作流程，然后發(fā)揮信息技術(shù)手段支持新的工作方式的能力。從第1級到第2級是一個自然發(fā)展的漸進(jìn)過程，一般發(fā)生在開始應(yīng)用信息技術(shù)的一段時間之后。通過信息技術(shù)應(yīng)用擴(kuò)展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。重新設(shè)計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過程，即對企業(yè)的整個供應(yīng)鏈（Supply Chain）的工作流程進(jìn)行重新設(shè)計。應(yīng)用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變企業(yè)工作方式而不是簡單地實(shí)現(xiàn)已有工作自動化。當(dāng)一個企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)入成熟期時，他們會認(rèn)識到需要將各個獨(dú)立運(yùn)行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。信息技術(shù)相互獨(dú)立地應(yīng)用在一個企業(yè)的各個部門，如財務(wù)、客戶記錄、存貨等，以實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理效率化。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開始，直至1991才結(jié)束的一項(xiàng)稱之為“九十年代的管理”的研究報告，該項(xiàng)研究調(diào)查了IT應(yīng)用對各類機(jī)構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上比上文提到的這些辦公室自動化和事務(wù)處理自動化的應(yīng)用方式要先進(jìn)。因而人們經(jīng)常認(rèn)為信息技術(shù)應(yīng)用會導(dǎo)致不靈活而不是靈活，信息技術(shù)應(yīng)用根本達(dá)不到預(yù)期想象的效果。運(yùn)行計算機(jī)信息處理技術(shù)直接模擬手工業(yè)務(wù)處理方式和處理流程，將會對很多不合理或無效的工作（也許手工業(yè)務(wù)處理方式下必須存在）進(jìn)行計算機(jī)自動處理，由于人們必須按照計算機(jī)的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導(dǎo)致工作效率不如手工方式。問題就在于處理辦公事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。人們不惜化去數(shù)天時間去寫報告并繪有精美的圖表等以期高一級管理層對自己工作的認(rèn)可或批準(zhǔn)。應(yīng)用辦公自動化信息系統(tǒng)夢想“無紙化辦公”，其結(jié)果導(dǎo)致更多的紙張使用。信息技術(shù)應(yīng)用失敗的原因信息技術(shù)應(yīng)用沒有釋放其替能的原因之一就是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時，總是沿用舊的或業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該怎樣做，然后考慮應(yīng)用信息技術(shù)來輔助實(shí)現(xiàn)它。毫無疑問，信息技術(shù)應(yīng)用提高業(yè)務(wù)處理效率的潛能是存在的，但問題是如何才能釋放這種替能。另據(jù)中國有關(guān)方面調(diào)查，自國外的MRP II軟件進(jìn)入中國以來，我國企業(yè)在應(yīng)用MRP II系統(tǒng)方面已投資了80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到20%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。這些投資并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在1975至1985這十年期間，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實(shí)際產(chǎn)出增長了15%，因此，生產(chǎn)率提高了21%。信息技術(shù)應(yīng)用的“黑洞”根據(jù)美國的一項(xiàng)統(tǒng)計，在整個八十年代，美國企業(yè)在信息技術(shù)（Information Technology, 即IT）應(yīng)用上投資了10,000億美金，其中的8,000億是由服務(wù)行業(yè)投入的。另一方面，企業(yè)在應(yīng)用信息系統(tǒng)前，不首先進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，也是很難達(dá)到預(yù)期效果的。但是從BPR實(shí)施成功的案例中，有很多都與信息系統(tǒng)的應(yīng)用分不開的，可以說，在BPR從思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用。正確的重組過程應(yīng)將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應(yīng)付帳款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。重組后的公司業(yè)務(wù)流程如下圖所示：從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。業(yè)務(wù)處理流程如下圖所示：業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計算機(jī)系統(tǒng)后，由計算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。為此，福特公司決定對其公司與應(yīng)付帳款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。日本馬自達(dá)公司是福特公司占有22%股份的公司，在馬自達(dá)汽車公司做同樣工作的人只有5個人。位于北美的福特汽車公司2/3的汽車部件是需要從外部供應(yīng)商購進(jìn)的，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付帳款管理工作。四、業(yè)務(wù)流程重組的一個經(jīng)典案例Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應(yīng)付帳款部門是如何重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管