【正文】 ?周期性質(zhì)詢會（會議議程模板，總經(jīng)理監(jiān)督表模板） ?行動改進系統(tǒng)（包括部門行動措施改進表，改進監(jiān)督工作單） 業(yè)績報表 質(zhì)詢會議 行動改進計劃 R4— 績效考核系統(tǒng)將個人利益與業(yè)績完全掛鉤 根據(jù)全年經(jīng)營 /預(yù)算的達成情況進行考核 ?主要業(yè)務(wù)指標(biāo)制定方法模板 ?工作責(zé)任書制指標(biāo)模板 ?人力資源業(yè)績矩陣模板 ?長期激勵體系 績效評估方法 不同序列員工的收入 組合 業(yè)績矩陣 中國第一套公司戰(zhàn)略全面解決方案！ 老總們在做戰(zhàn)略決策時最孤獨！ 企業(yè)下一步往哪走？ 到底有沒有一系列竿和案例可供參考？ 。 ?公司年度計劃模板（包括年度目標(biāo)、生產(chǎn) /銷售平衡表，財務(wù)預(yù)算） ?生產(chǎn) /銷售部門的詳細季度、月度計劃分解模板（如銷售部門分為銷售量、新客戶開發(fā)、應(yīng)收帳款余額、庫存量四部分） ?完成這些計劃的主要行動措施、責(zé)任人與時間安排模板 經(jīng)營計劃 經(jīng)營目標(biāo) 關(guān)鍵行動措施 資源要求與風(fēng)險分析財務(wù)預(yù)算 R2— 崗位職責(zé)系統(tǒng)為業(yè)務(wù)崗位進行角色定位并設(shè)計績效目標(biāo) 對業(yè)務(wù)工作崗位進行分析，劃清崗位權(quán)責(zé)；根據(jù)年度經(jīng)營 /預(yù)算計劃層層簽訂責(zé)任書 ?主要崗位工作職務(wù)權(quán)限模板 ?關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)模板 ?部門崗位設(shè)置表 ?崗位職責(zé)說明書（每個職位的責(zé)任、匯報關(guān)系、可升遷的位置） ?崗位業(yè)績考核指標(biāo)模板 ?經(jīng)營責(zé)任書模板 崗位說明書 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 工作責(zé)任書 R3— 業(yè)績跟蹤系統(tǒng)加快改進速度，進行有效的控制 周期性總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系，針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題找出原因，改進行動，優(yōu)化管理。 業(yè)務(wù)主題 內(nèi)容 工具 關(guān)鍵成果 R1— 計劃預(yù)算系統(tǒng)將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的行動計劃 制定年度經(jīng)營 /預(yù)算計劃，并層層分解到基層業(yè)務(wù)單元。 ?R4(Result)—— 績效考核：如果員工不能按勞取酬，多勞動者不能多得，由勢必效率低下。 ?R3(Review)—— 業(yè)績跟蹤：如果沒有一套業(yè)績跟蹤系統(tǒng)，企業(yè)年初的計劃一定是“假”計劃 —— 流于形式，不能實施。 ?R2(Responsibility)—— 崗位職責(zé)：崗位職責(zé)不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責(zé)任甚至吵架。”這套方案完全可以省去您摸索的過程！ 〈 錫恩業(yè)務(wù)流程 4R管理模式 〉 方案的構(gòu)成： ?R1（ Ready） —— 經(jīng)營預(yù)算計劃：所有企業(yè)都要做經(jīng)營計劃和預(yù)算，但大多數(shù)沒有一套制定計劃的流程和模板。 姜博士帶領(lǐng)錫恩顧問團隊設(shè)計了以一年為一個循環(huán)，以物流管理為核心的 〈 業(yè)務(wù)流程 4R管理模式 〉 ，保證全體員工在統(tǒng)一的戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和業(yè)績管理體系下行動。 一個徹底解決“執(zhí)行難”的管理方案 姜汝祥博士在他的 《 贏在執(zhí)行 》 課程上首次揭示了一個天大的秘密 —— 企業(yè)缺乏執(zhí)行力，根源是“中國大多數(shù)企業(yè)家不懂得流程管理”?。?！ 〈 錫恩業(yè)務(wù)流程 4R管理模式 〉 —— 中國唯一的業(yè)務(wù)管理操作方案 ?為什么許多看起來是必勝無疑的決定，一執(zhí)行就走了樣，只能眼睜睜看著市場機會一個接一個地溜走？ ?為什么許多企業(yè)剛剛做到一兩千萬，就出現(xiàn)了大企業(yè)?。涸俸玫臎Q策，也執(zhí)行不下去？ —— 缺乏有針對性的經(jīng)營預(yù)算計劃，依靠感覺打仗而不是靠頭腦打仗； —— 缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠感覺用人而不是靠業(yè)績用人； —— 缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營； —— 缺乏一套科學(xué)有效的績效考核方法，依靠權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。 顯然，不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是由各個主管（上司）來確定斑駁陸離的企業(yè)文化。 —— 這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。書面?zhèn)渫浲瑫r還利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進、建議或者不同的意見。所有建議都要盡量以書面的形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。 ” 第六，備忘錄 —— 我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會寫備忘錄。就此，戴爾的 CEO邁克爾?戴爾解釋說： “ 把顯示器裝上卡車運到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉庫里轉(zhuǎn)一圈有什么意義呢？結(jié)果還是再裝上另一輛卡車。 顯示器是從專門生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運到戴爾然后再發(fā)給客戶。 ?這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實際執(zhí)行。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其它業(yè)者的差距。 ?這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內(nèi)就將計算機交貨 ?這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對手的客戶更能及時享有最先進的產(chǎn)品。 第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變 “ 如果你真想強調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它 如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做” ———— DELL總裁戴爾 案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計算機老大？ 案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計算機老大？ ?戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。 第四，人們不會做你希望的，只會做你檢查的 “ 如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。請想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問題給顧客不同的答案，會造成什么樣的混亂情景。 積極聆聽他人意見，主動與每一個溝通，保持言行一致。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項原則，每一項都強調(diào)了團隊合作，列出了成為麥當(dāng)勞團隊成員的基本要求。 ———— 柳傳志 案例：莫泊桑如何成為一個偉大的作家？ 麥當(dāng)勞作風(fēng) 麥當(dāng)勞作風(fēng)是由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列作為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^共同工作去達到目標(biāo)。 ———— 任正非 《 為什么要自我批判 》 第二，行動能力是淘汰出來的 “ 你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的 ———— 韋爾奇” 案例： GE如何通過 10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力 杰克 ?韋爾奇用人的三大理念 ?找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮 ?提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè) ?毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點的公司 GE為什么能夠持續(xù) 20多年保持兩位數(shù)增長 第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對的 “ 即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論” ———— 哥倫布 考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個龐大的交響樂團，在這個交響樂團中的每一把小提琴。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)歷過磨難，這是我們最大的弱點。 索酬，就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬； 索賠，體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能 “ 履約 ” ，就要被索賠； 跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“ 跳閘 ” ， “ 閘 ” 出問題來。 把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標(biāo)。 案例：任正非如何經(jīng)常通過危機，提高華為人的戰(zhàn)斗力 海爾的市場鏈 每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；你有代表市場索賠的權(quán)利，也有對市場負責(zé)的責(zé)任。 ?質(zhì)量管理是美國人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè) ?Wintel v / s Macintosh 哪一個更強大？ ?方正是有技術(shù)而無管理 ?聯(lián)想是有管理而無技術(shù) ?華為是既無技術(shù)又無管理 ———— 任正非 執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對手的學(xué)問： 優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng) 第一，創(chuàng)造危機 “ 要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰” —— 張瑞敏 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。 你會買海爾的計算機嗎？ 案例：海爾可以做電腦嗎？ 不輕易花心 小孩是自己的好，太太也是自己的好 承認多妻制是能力問題，才能懂得太太是自己的好，承認多元化是能力問題，才能懂得上帝很公道。 ?1982可口可樂以 購哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后在1989將這個電影公司賣給索尼，在此之前可口可樂還收購過葡萄酒廠，還有一個面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個必要條件 ———— 柳傳志” 案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 ?甘地： 因為放棄暴力反抗成為世界不抵抗運動的創(chuàng)始人，世界和平運動的偉大領(lǐng)袖。 總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯，過早樂觀 那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。 ?首要任務(wù)： 就是保留現(xiàn)金 ，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 ” 表示他根本不進入狀況 —— 連自己都分不清楚重點何在 案例：朗訊的 CEO如何挽救自己的公司 朗訊的 CEO如何挽救自己的公司？ ?朗訊的電信泡沫最大的受害者，因債臺高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。那時我的工作作風(fēng)難免被人們誤認為集權(quán)、獨裁，從這個角度來說，我覺得有一點點遺憾。 ?記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？ ?李：有啊，初入方正時我進行的調(diào)整規(guī)模很大，許多老員工都感到難以接受，可是公司的發(fā)展不能僅靠感情來維系。 ” 總經(jīng)理執(zhí)行第三大錯，眼睛里只有明星員工 世界上沒有免費的午餐 “ 如果你眼里只有明星員工的話，你反而會使明星處于敵對環(huán)境，以致無形中牽制期成長，阻礙其發(fā)揮所長” 案例；惠普原李漢生空降方正后為什么失??？ 真的是薪水問題嗎？ ?記者：沒有王選的支持，你能在方正取得成功嗎？王選全力支持你，會不會有個人目的？你如何評價王選？ ?李漢生：王選的支持，對我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了絕對的作用。 為什么考核張三，卻會獎勵李四： “ 我們宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人 ” 我們宣布講究實績、注重實效 尊重個人 =公司最重要的資產(chǎn) 高品質(zhì)的服務(wù) =客戶滿意 精益求精 =行業(yè)領(lǐng)行 獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人 “ 對人的尊重 ” =封閉與保守 “ 高品質(zhì)的服務(wù) ” =對現(xiàn)實利益的滿足 “ 精益求精 ” =自我為中心 郭士納 “ 我認為最根本的問題在于實施。 ?高品質(zhì)的客戶服務(wù) 每一位 IBM的經(jīng)理要接受 40小時的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工，有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。 案例： IBM為什么在 90年代初連續(xù)虧損三年？ “ IBM之道 ” 的邏輯 ?尊重個人 公司最重要的資產(chǎn)是員工。 總經(jīng)理執(zhí)行第二大錯：考核張三，獎勵李四 世上沒有不散的宴席 “ 我們宣布講究實績、注重實效，卻往往