【正文】 本杰明 .迪斯累利（ 18041881），英國政治家和作家 ? 做正確的事情，把事情做好，立即做。通過你的工作描述，讓你的老板知道你能做決定的范圍 1接受你老板的批評 ——接受批評，即使你覺得受到傷害。從最重要的工作開始做起，不要試圖同時做 20件事情 團隊合作 ——中國人總是互相競爭，而我們卻在工作中相互合作 以結果為方向 ——每個人的共同目標都是實現(xiàn)結果。你受過良好的教育，能力強，能勝任你的工作，你會做好它的 工作紀律 ——每個人都在工作中承擔壓力。讓我們共同解決 清晰 ——做一個系統(tǒng)的分析，全面了解情況 決定，并勇于冒險 ——前進，勇于承擔責任和風險 不怕做錯，每個人都會犯錯誤，這是很正常的。 戴爾 .卡內基（ 18881955） ? 預算不僅是財務部門的工作，而是每一個管理者的工作 ? 預算讓管理者真正了解業(yè)務 ? 預算是創(chuàng)造性地運用關鍵資源、尤其是人力資源的最佳工具 ? 預算協(xié)調整體 ? 預算使員工、部門經理和整體成為一體 ? 預算是管理溝通的基礎 ? 預算是意志的表達 ? 預算是一臺結晶機，它把所有的東西匯集起來：戰(zhàn)略、創(chuàng)新、資源 …… 預算指標 ? 市場地位及相關的一切：如客戶價值、質量、市場份額等 ? 創(chuàng)新成果：如入市時間、成功率、里程碑等 ? 生產率：全要素生產率及其組成部分 ? 人力資源：流失率、缺勤率等 ? 現(xiàn)金流 ? 盈利水平 ? 運營預算、創(chuàng)新預算、重點預算、危機預算 計劃什么都不是；做計劃是一切。 約瑟夫 . 普利策（ 18471911），報業(yè)出版商 ? 正確地給下屬安排任務和崗位 （ Job design+Assignment control） ? 產品設計重要，工作崗位設計也重要 崗位設計要素 ? 最常見的錯誤：崗位太小，大多數(shù)人只承擔過小的任務（大一點，讓人發(fā)揮出潛力！沒有一項記錄不被打破?。? ? 第二個錯誤：崗位太大 （但不可怕：總有一天當事人會向你抱怨他做不了?。? ? 第三個錯誤：虛設崗位 （助理，聯(lián)絡員 … 很大的影響力，很少的責任） ? 第四個錯誤：多人崗位，一個人無法完成一件事情 ? 第五個錯誤：雜事太多的崗位 （ One man, one jobone big job！） 崗位必須答謝；讓員工能集中精力做好一件事；崗位任務必須有內在聯(lián)系；崗位必須為普通人而設；挑選人必須用其所長 任務 ? 崗位：靜態(tài)，任務：動態(tài) ? 同一崗位可能有截然不同的任務：例如銷售主管為現(xiàn)有客戶服務或爭取客戶 ? 對大多數(shù)人而言，管理者必須說明哪些任務優(yōu)先 ? 用任務來領導是軍隊運行的原則之一 ? 用書面形式確定任務 人員調配：優(yōu)秀的員工在做什么？ 優(yōu)秀員工 ? 手頭的工作不是著眼于明天，而是著眼于昨天 ? 不是在尋找機會，而是在解決難題 ? 不是在干重要的事情，而是在干有趣的事情 ? 不是在開發(fā)產品，而是在修改產品 ? 不是在招攬新客戶，而是在處理客戶的投訴 ? 不是在創(chuàng)新，而是按部就班地工作 人的類型 I要么偏于內向 S要么偏于敏感 T要么善于思考 J要么計劃性強 E要么偏于外向 N要么偏于直觀 F要么善解人意 P要么容易沖動 挖掘潛能 ? 把 S型的人用于細致的工作 ? 給 N型的人創(chuàng)造性工作 ? 讓思想家（ T）從事分析性工作 ? 善解人意的人（ F）是面向顧客或員工的理想人選 建立薪資體系 基于職位的人力資源管理 以工作分析、職位評估為主要技術構建的人力資源管理平臺 工作 分析 職位 評估 職位 等級 建立薪資體系 ? 定期和下屬正式談話 ? 管理的關鍵在于員工的個性特點：在一個具體的崗位上，員工是否合格？ ? 沒有統(tǒng)一的評估標準！ ? 沒有統(tǒng)一的評估模式！ ? 目的：找出優(yōu)點 /缺點，擅長 /不善于 什么是關鍵員工 ——判斷標準 ? 可替代性 ? 人力市場短缺程度 ? 假設離開公司，對公司的影響程度 如何保留關鍵員工？ ? 認清你希望保留哪些員工，什么是關鍵員工 ? 讓他們知道你希望留住他們 ? 承認他們的表現(xiàn)（物質、工作認可） ? 通過發(fā)展和提供參與管理與決策的機會 ? 改革物質激勵方式 ? 以自立還是以現(xiàn)實表現(xiàn)和公司未來需要為依據(jù) ? 讓哪些人滿意 ? 提供創(chuàng)業(yè)的機會 ? 建立長期服務福利計劃 ? 加強培訓，增加員工工作的專業(yè)化水平 ? 協(xié)助員工進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃 公司吸引力的來源 工作內容 影響 /挑戰(zhàn)性 /本身 人際關系 同事 /客戶 /下屬 /主管 領導風格 企業(yè)文化 使命 /氛圍 /行為方式 生活質量 平衡生活與工作 發(fā)展機會 提高 /升職 /培訓 /職業(yè) 薪資福利 工資 /獎金 /住房 /福利 一個老板能犯的最糟糕的錯誤就是不會夸獎。 弗雷德 . 艾倫（ 18941956），喜劇演員 會議成為有效工具的前提 ? 取消無效會議 ? 成敗的關鍵是會前準備會后落實 ? Agenda議程表 /標準事項、熱點問題、其它事項 ? 會議主持也需要練習：控制時間、進程、氣氛等 ? 會議不是社交場所 ? 落實：該采取什么措施？誰負責？什么時候完成？ ? 會議紀要 會議的種類 ? 正式會議：股東大會、管委會 …… ? 例會：定期舉行的董事會議、部門經理會議、業(yè)務小組會議，區(qū)分日常業(yè)務與創(chuàng)新事項 ? 工作小組、跨部門團隊會議 ? 臨時會議，談話等：也需要準備！ ? 人際關系問題需要更多時間、關注和耐心 這個毀傷為什么沒有爭執(zhí)呢？如果沒有爭執(zhí)，一定是哪里出了問題？ 邁克爾 .艾斯納（生于 1942年），迪尼斯公司總裁 如果兩個人處處一致，那么可以肯定，只有一個人在動腦子。性能 客戶對我們的期望 運作方面 目標 指標 ?周轉時間 ?產量 ?關鍵技術 我們必須精于什么 員工方面 目標 指標 ?對公司 /部門在競爭中 獲取成功而言至關重要 的因素 我們如何繼續(xù)提高能力、創(chuàng)造價值 目標的特點 ?An operational Objective is SMART 一個可操作的目標應當是“聰明的” ? Specific 具體 ?Measurable(or observable) 可衡量（或看得見的） ?Achievable 可實現(xiàn) ? Relevant 相關 ?Time bound 有時限 目標分層分解 目標分層分解的方法？ ? 魚骨法 ? 上下級之間的共同思考、相互溝通最為重要 ? 確定下級目標的前提是：下級目標必須服從、支撐上級目標的實現(xiàn) 舉例：顧客服務滿意 顧客服務滿意 舉例：顧客服務滿意 關鍵成功因素 關鍵績效指標 計算方法 顧客 服務 滿意 技術解決方案的用戶滿意度 ?技術解決方案提供的及時性 ?提供的技術解決方案數(shù)量 ?采用調查問卷的形式調查用戶對技術解決反感的滿意程度 用戶問題處理時間 ?某類用戶問題的處理時間 VS以往同類用戶問題的處理時間（用戶問題處理時間包括：一、對用戶問題的反應速度；二、用戶問題的內部處理解決時間） 有效用戶投訴次數(shù) ?當年有效用戶投訴次數(shù) /上年有效用戶投訴次數(shù) （有效擁護投訴為因公司而非用戶方面的原因造成的質量、服務問題投訴） 交貨及時率 ?及時交貨次數(shù) /交貨總次數(shù) 交貨差錯率 ?當年交貨差錯次數(shù) /當年總交貨次數(shù) 用戶應用培訓滿意度 ?當年培訓人次對照上年培訓人次 ?培訓效果 ?用調查問卷的形式調查用戶對應用培訓的滿意程度 舉例：管理效力提升 管理效力提升 隊伍與 文化建設 內部信息系統(tǒng) 制度與流程優(yōu)化 舉例：管理效力提升 關鍵成功因素 關鍵績效指標 計算方法 管理 效力 提升 關鍵人才引進數(shù)量 ?實際引進的關鍵人才數(shù)量 /計劃引進的關鍵人才數(shù)量 （關鍵人才指實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標的主要責任承擔者，公司每年需要確認哪些員工為關鍵人才。質量 時間 客戶角度考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面 ? 均衡積分卡要求企業(yè)將使命和戰(zhàn)略詮釋為與客戶相關的目標和要點 ? 客戶關心的不外乎 5個方面：時間、質量、性能、服務和成本 ? 通常先制定財務和客戶方面目標和指標后，才制定企業(yè)內部運營方面的目標和指標。 “均衡積分卡”從以下四個重要方面來考察組織績效，能夠全面地定位和評價各個層次的企業(yè)經營工作： 股東如何看待企業(yè)？（財務角度） 客戶如何看待企業(yè)？ 企業(yè)在內部程序上如何改善與勝出？（內部運營角度） 企業(yè)如何實施學習培訓，從而實現(xiàn)能力建設以實現(xiàn)企業(yè)目標？