組織與組織設計word版(參考版)
2025-01-19 08:04本頁面
【正文】 臨時職務可以防止彼得現(xiàn)象發(fā)生。 ②設置助理 職務 ③臨時職務和彼得原理：彼得原理是某個人被提拔擔任管理工作后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗，只能表現(xiàn)平平，但隨著工作時間的延長，管理經(jīng)驗不斷豐富，能力不斷提高，遠遠超過職務要求的水平，組織可能會考慮提升。 1員工招聘的標準 （對管理人員的要求）：強烈的管理愿望、良好的品德、用于創(chuàng)新的精神和較高的決策能力 1員工招聘的來源 ： 廣告應聘者（通過廣告、報紙等傳媒渠道發(fā)布用人信息）、員工或關聯(lián)人員推薦、職業(yè)介紹機構推薦 1員工招聘的方法： 外部招聘和內(nèi)部提升 外部招 聘的優(yōu)勢： 具備外部競爭優(yōu)勢（即被聘者沒有太多顧慮，可以放手工作 ），組織內(nèi)部人員對其職業(yè)生涯的負面信息知之甚少；有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織輸送新鮮血液（來自外部人員可以為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗，沒有束縛，可以放開手腳工作） 外部招聘的局限性： 外聘者對組織缺乏深入了解（不熟悉組織情況且缺乏人事基礎）；組織對外聘者缺乏深入了解（選聘個人能力很難得到確認，實際工作能力和選聘時評估能力有可能存在很大差別）；外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊（員工希望在組織中能有不斷發(fā)展的機會，如果組織過于注 重外聘人員，會挫傷內(nèi)部員工的積極性） 內(nèi)部提升的優(yōu)勢 ： 有利于調動員工的工作積極性；有利于吸引外部人才（內(nèi)部提升表面上排斥外部人才，其實真正有能力的人知道盡管擔任職務起點比較低，但有條件提升到更高的層次）；有利于保證選聘工作的積極性（可以對員工作全面考察、跟蹤和評估）；有利于被聘者迅速展開工作（被聘者熟悉組織機構、政策和人事關系） 內(nèi)部提升的弊端： 可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”的現(xiàn)象（內(nèi)部提升的人員往往會喜歡模仿上級的管理方法，可能會使不良作風得以發(fā)展）；可能會引起同事之間的矛盾 1選聘應注意的因素 第一 ，所需選聘人才的層次 （一般說來，高層次管理人才選拔應內(nèi)部優(yōu)先） 第二，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點（當外部環(huán)境劇烈時，企業(yè)宜從外部選聘） 第三，企業(yè)所處的發(fā)展階段（處于成長期的企業(yè)，由于發(fā)展速度快，企業(yè)宜從外部選聘，在成長后期與成熟期企業(yè)已積累一定人才，可以內(nèi)部選聘） 第四，企業(yè)戰(zhàn)略及與之相關的企業(yè)文化調整的需要 1員工招聘的程序 制定并落實招聘計劃 —— 對應聘者進行初選 —— 對初選合格者進行知識與能力的考核 ——選定錄用員工 —— 評價和反饋招聘效果 1員工的解聘 解雇、臨時解雇、自然減員 （對自愿辭職或正常退休騰出的 空位不予填補）、調換崗位、縮短工作周、提前退休 1員工培訓的目標 補充知識、發(fā)展能力、轉變觀念、交流信息 1員工培訓的方法 導入培訓 、 在職培訓 【有工作輪換（讓員工學習多種工作技術）和實習（新來人員向優(yōu)秀的老員工學習）】、 離職培訓 管理人員培訓的方法 ① 工作輪換：非管理輪換時根據(jù)培訓者的個人經(jīng)歷，讓他們 輪流在公司生產(chǎn)經(jīng)營的不同部門和崗位上工作一段時間，以熟悉公司的各種業(yè)務。 有效授權：信息共享，提高授權對象的知識和技能，充分授權，獎勵績效。 組織層級設計中的授權 授權：組織為了共享內(nèi)部權力，激勵員工努力工作，而把某些權利或職權授予下級，下級可在職權范圍內(nèi)自由決斷，靈活處理問題同時負有完成任務并向上級報告的責任。 職權有： ? 直線職權 ：管理者直接指導下屬工作的職權 ? 參謀職權 ：管理者
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1