【正文】 不同薪酬方式的優(yōu)缺點 固定工資 傭金支持長期銷售周期 使銷售人員更加負(fù)責(zé)可預(yù)期的銷售成本 增加積極主動的銷售行為高管理控制程度 能夠提高銷售效率使主動銷售行為減少 可能會導(dǎo)致客戶服務(wù)的減少當(dāng)銷售額減少時，增加成本 可能導(dǎo)致人員流動率變高容易導(dǎo)致保守型的銷售行為 可能會導(dǎo)致本位主義潛在的不公平 對銷售行為管理控制程度的降低優(yōu)點缺點銷售人員薪酬構(gòu)成 ?基本工資：同核心能力掛鉤 ?提成或傭金：同銷售業(yè)績掛鉤 ?獎金：同綜合表現(xiàn)掛鉤（包括銷售業(yè)績） 薪酬設(shè)計注意事項 ? Base Pay Policy 基本薪酬政策 ? 。 其六個重要概念是：授予、行權(quán)價、限制期、生效、行權(quán)和失效 期權(quán)被授予人 被授予期權(quán) 期權(quán)限制期，被授 予人未獲行權(quán)權(quán)力 授予日 生效日 行權(quán)日 失效日 時間 期權(quán)被授予人獲得被 授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力 被授予但未行權(quán)的期 權(quán)失效，不能再行權(quán) 行權(quán)買入股票 薪酬性差價收益 資本利得性收益 買出股票 上升 行權(quán) 下降 不行權(quán) 股票市價 限制性股票 限制性股標(biāo)是公司賦予被授予人擁有一定股票的權(quán)利，限制性股票可理解為股票薪酬。一些研究顯示，即使當(dāng)薪金制度對雇員有利是，他們也可能曲解它。雇員對薪金結(jié)果的任何不滿都可以通過它撤消決定或調(diào)整結(jié)果。 ．參與薪金制度的制定（ Participation in pensation system decision）與僅僅提供關(guān)于制定投入的信息相比，它對一部分雇員起到了更為重要的作用。它有效地教授新雇員正確的認(rèn)識、思考、摸索有關(guān)這些問題的方法。評估結(jié)果 /標(biāo)準(zhǔn) =93%其工作水平為 標(biāo)準(zhǔn)工資的 93% =1500 93%=1395 競爭性分析 支付理念 amp。 ?工資數(shù)據(jù) ?獎金 ?地域性津貼、生活性津貼和勞動性津貼。 ? 關(guān)鍵工作不應(yīng)在變化過程中 ? 關(guān)鍵工作組應(yīng)占數(shù)量相當(dāng)?shù)墓蛦T ? 關(guān)鍵工作也可以是機(jī)構(gòu)中可能包括的工作 ? 關(guān)鍵工作也應(yīng)包括傳統(tǒng)上被用做工資和薪水調(diào)查的工作 選擇被調(diào)查的工作 調(diào)查對象選擇 薪金制度類似性 （ Compensation System Similarities） 行業(yè) （ Industry） 規(guī)模 （ Size） 調(diào)查公司的數(shù)量 （ Number of Firms to Survey） 覆蓋地區(qū) ? 機(jī)構(gòu)的名稱，地址，聯(lián)系人名字，頭銜以及電話號碼 ? 機(jī)構(gòu)位置 ? 行業(yè) /產(chǎn)業(yè) ? 規(guī)模指標(biāo) ? 機(jī)構(gòu)圖（匯報關(guān)系） ? 工作時間長度 ? 工資和薪水政策 ?崗位測評制度 ?全面的薪金結(jié)構(gòu)。 ? 重崗位 ， 沒有重視業(yè)績 Supply Demand （ MRP） 勞動需求與供給表 工 資 率 （雇傭人數(shù)） 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 需求與供給相互作用 薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進(jìn)行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。 ? 新的組織類型的涌現(xiàn) ， 其特點就是結(jié)構(gòu)簡化 ， 縱向?qū)哟螠p少 ，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝 。實現(xiàn)“以人為本”。 ? 評 價 標(biāo) 準(zhǔn) 并 非 完 全 客 觀 ， 評 價 指 標(biāo) 也 不 是 十 分 全 面 – 原因 ：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo) – 解決 ：在具體操作時，對指標(biāo)進(jìn)行修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。 崗 位 評 價 中 的 常 見 問 題 ? 把 職 位 看 成 是 一 個 靜 態(tài) 的 過 程 – 原因 ：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。 ? 實際中，往往沒有科學(xué)系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負(fù)責(zé)人做一下職位介紹。 這 樣 做 ， 既 可 以 保 證 崗 位 評 價 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 評 價 工 作 的 效 率 。 ? 評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機(jī)抽樣進(jìn)行評估） ? 每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見 ? 組長負(fù)責(zé)討論的整體協(xié)調(diào) ? 保密很重要，任何人不得向外透露評估結(jié)果的任何信息 ? 記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗） ?由 于 薪 酬 設(shè) 計 的 敏 感 性 強(qiáng) ， 因 此 崗 位 評 價 的 工 作 程 序 及 評 價 結(jié) 果 在 一 定 的 時 間 內(nèi) 應(yīng) 該 處 于 保 密 狀 態(tài) ，當(dāng) 然 ， 在 完 成 整 個 薪 酬 制 度 的 設(shè) 計 之 后 ， 崗 位 評 價 的 結(jié) 果 應(yīng) 該 公 開 ， 使 全 體 員 工 都 了 解 到 自 己 的 崗 位 在 公 司 中 的 位 置 。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。 ? 您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。 6 影 響、激勵他人改變習(xí)慣的做事方式，如戰(zhàn)略決策的推動。 4 復(fù)雜協(xié)調(diào)和解說，影響他人的行為和觀點，如：矛盾調(diào)解、合同變更方案構(gòu)想的解說等。 2 交流與解釋，如：業(yè)務(wù)交流，公司規(guī)定的簡單解釋等。 6 大學(xué)本科或本科以上；具有企業(yè)全局管理經(jīng)驗和企業(yè)戰(zhàn)略決策經(jīng)驗的高級資深管理專家。例如：部門級負(fù)責(zé)人。例如：中級專業(yè)人員或項目經(jīng)理。例如：會計、業(yè)務(wù)員、初級專業(yè)人員。例如：秘書、數(shù)據(jù)輸入員。 s G r a d eP r e s i d e n t 39。 T ra i n i n gBu s i n e s s D e v p t56Sa l e s M a n a g e rC h i e f A cco u n t a n tSa l e s M a n a g e r, O EM Sa l e s M a n a g e rSe n i o r A ct i v i t y Sp e ci a l i s tPro j e ct M a n a g e r55Sa l e s M a n a g e r54H R M a n a g e r (JV ), R e cru i t m e n t M a n g e r, C amp。 其實只想說給藤原紀(jì)香或者舒琪聽。 36 張照片全部報廢，沒一張能看。 拍 照 狗都很上照， 36 張照片可能個個是精品。 喜歡，可能需要足球、藍(lán)球、排球、甚至高爾夫球。 球類運動 喜歡。 參加一年一度的選美比賽 有，并且可能會得獎。甚至可能有香港腳。 年年很多件，最貴上萬元。 崗 位 測 評 使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻(xiàn)，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力。 ? 個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與。 薪資 設(shè)計與管理Strategic Compensation Design 目 錄 第一部分 薪資戰(zhàn)略定位 第二部分 3E薪資設(shè)計原則 第三部分 崗位測評 第四部分 薪酬設(shè)計實踐 第五部分 獎金 、 調(diào)薪 、 年度工資預(yù)算 第六部分 薪點制 、 3P理論 、 寬幅結(jié)構(gòu)的講解 薪 資 的 戰(zhàn) 略 定 位 ?吸引，保持和激勵有一定才干的員工達(dá)到組織的目標(biāo) ?提升員工滿意度 Total Compensation ? Cash 現(xiàn)金 – fixed pay 固定現(xiàn)金 – fixed allowances 固定津貼 – variable or incentive pay 不固定現(xiàn)金或獎金 – deferred pay 延期現(xiàn)金 (長期激勵 ) benefits 福利 – perquisites 額外福利 What motivates and what do not? 有激勵性 /沒激勵性？ 薪酬的目的 Compensation drives behaviour 薪酬推動行為 吸引 加入 Attract to join 保留 工作 營 業(yè) 目 標(biāo) Retain to work Business Goals 激勵 改善機(jī)構(gòu)績效 Motivate to improve anization performance 報 酬 經(jīng)濟(jì)的 非經(jīng)濟(jì)的 直接的 基本 工資 業(yè)績 獎金 股權(quán) 紅利 各種 津貼 間接的 保險 福利 補(bǔ)助 優(yōu)惠 工作 有 趣 的 工 作 挑戰(zhàn)性 責(zé)任感 褒 獎 的 機(jī) 會 成就感 發(fā)展的機(jī)會 工作環(huán)境 合理的政策 稱職的管理 意氣相投的同事 恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志 舒適的工作條件 彈性時間工作制 縮減的周工作時數(shù) 共擔(dān)工作 便利的通訊 ? 外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有。 ? 內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價值。 Equity （公平、均衡） 公司薪酬水平市場競爭力分析示意圖01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,00010,00011,00012,00013,00014,00015,0001 2 3 4 5等級薪資（元）外部均衡性示意 015003000450060007500900010500120211350015000165001800019500210002250024000255001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17新固定工資固定工資現(xiàn)狀市場固定 25市場固定 75市場固定 50Stacy Adams 的公平性理論 分配公正（ distributive justice）：一個機(jī)構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關(guān)系時，得到相同的產(chǎn)出 /投入比例。 崗位測評的四種方法 崗位測評方法 工作 Vs工作 排序 因素比較法 ranking Factors Comparison 工作 Vs 標(biāo)準(zhǔn) 分類法 點值法 Classification factorpoint 狗 男人 衣 服 每年購置一件，大約 200 元。 汗 腳 沒 有 有。所以需要買防臭鞋墊、殺菌噴霧劑，還需要買數(shù)雙襪子和透氣良好的優(yōu)質(zhì)皮鞋。 沒聽說有帥哥選美比賽，所以無法得獎。小皮球、乒乓球、甚至汽球就 足夠了。 意甲、國際米蘭、英超、 NBA 、范，巴斯騰、羅納爾多 沒興趣，也不想知道他們是誰 極有興趣，每月花費收入的 1/3 買雜志、看電視、呼朋喚友上酒吧徹夜呼喊著這些名字。 如果你運氣差的話，他可能是見光死。 關(guān)于“我愛你”三個字 百分百愛你。 崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn) 職位評價系統(tǒng)七因素的比重 The Weighting of IPE Factors 對企業(yè)的影響