【正文】 評(píng)分方法 評(píng)分方法說(shuō)明 做到了就加分，做不到不扣分； 由零分向上加分增分 在基本分里面加分 由最高分向下扣分 結(jié)果與過(guò)程分開(kāi)評(píng)分 無(wú)結(jié)果時(shí)看過(guò)程，有結(jié)果則依結(jié)果 做不到就扣分，做到了不加分； 在基本分里面扣分 對(duì)每一考核要素達(dá)不到就減分，從最高分減至最低分，分為倒扣分和不倒扣分兩種； 102 ? 指標(biāo)的組合方式 103 ? 指標(biāo)的組合方式 編號(hào) 指標(biāo)名稱 權(quán)重Wi （ %） 達(dá)成情況 評(píng)價(jià)分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)） Si 加權(quán)得分 WiSi A （ 120） B （ 110） C （100） D （ 90） E （ 80） 1 2 3 4 5 6 員工 KPI評(píng)價(jià)結(jié)果 評(píng)價(jià)總得分 X員工 KPI=∑W iSi 評(píng)價(jià)分類對(duì)應(yīng)的得分區(qū)間 115≤X≤120 105≤X＜ 115 95≤X＜ 105 85≤X ＜ 95 X＜ 85 評(píng)價(jià)分類 直接領(lǐng)導(dǎo) 簽名 /日期 相關(guān)領(lǐng)導(dǎo) 簽名 /日期 隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 簽名 /日期 員工簽名 /日期 104 指標(biāo)之間如何組合？ ? 怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？ ? 布匹的重量 ——越輕越好； ? 布匹的柔韌性 ——越強(qiáng)越好； ? 布匹的著色度 ——泡水 105 指標(biāo)與指標(biāo)組合 ? 疊加型的組合； A+B+C ? 缺一不可的組合； A*B*C ? 混合型的組合； (A+B)*C ? 特殊的類型 （ A+B)*CD ? 主基二元類型（ A+B) C(+)D（ 0） 106 ? 考核的周期問(wèn)題 107 考核的周期問(wèn)題 ? 頻率太高的問(wèn)題； ? 頻率太低的問(wèn)題； ? 年度成績(jī)是季度成績(jī)的加總嘛？ ? 長(zhǎng)周期成績(jī)與短周期成績(jī)的關(guān)系是什么呢？ 108 考核的周期問(wèn)題 ? 短指標(biāo)與長(zhǎng)指標(biāo)； ? 業(yè)務(wù)類型與考核周期； ? 不同的職務(wù)職能類型； ? 不同的管理層次； 109 反思 只有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就可以了嗎？ 指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？ 財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評(píng)價(jià) ？ 110 什么是主基二元法？ 第 7集 基礎(chǔ)指標(biāo) 不獎(jiǎng)不罰區(qū) 處罰 獎(jiǎng)勵(lì) 工作職責(zé)基本要求 要求不斷改進(jìn) 主要指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū) 基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū) ?主基二元法的管理思想； ?主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效之間的邏輯管理； ?主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的管理方法； ?主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的計(jì)分方法； 111 個(gè)人成長(zhǎng)與主基二元法 第 7集 員工個(gè)人成長(zhǎng)除了完成工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作 (在此稱維持性工作 )之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱發(fā)展性工作）。 （目標(biāo)上限 目標(biāo)下限） 10 101 不同評(píng)分方法解釋 對(duì)每一考核要素達(dá)到了就加分，從最低分加到最高分門分為封頂和不封頂兩種； 將總分分成兩部分，分別是結(jié)果分和過(guò)程分，分別對(duì)結(jié)果達(dá)到的程度和過(guò)程進(jìn)行的情況給予打分，結(jié)果做到了，就加分，做不到不扣分； 一般情況下無(wú)結(jié)果，則考核過(guò)程進(jìn)行得如何，用過(guò)程評(píng)分法；一旦有結(jié)果產(chǎn)生，則按結(jié)果評(píng)分法評(píng)分。為這三個(gè)人制定目標(biāo)，需要綜合競(jìng)爭(zhēng)、資源、能力幾個(gè)方面，操作不好，會(huì)導(dǎo)致甲乙丙三人之間的目標(biāo)不均衡，進(jìn)而影響三人的工作積極性。并且，公司今年著重開(kāi)發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對(duì)乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。分子公司老總紛紛給總裁建議修訂銷售目標(biāo)，如果您是總裁，您覺(jué)得是否要修訂目標(biāo)，如果不修訂目標(biāo)，那么采用什么樣的方式方法手段，保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ “績(jī)效執(zhí)行中溝通”案例討論一 96 目標(biāo)的設(shè)定討論 小李是 A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標(biāo)而發(fā)愁，今年，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門增長(zhǎng) 10％，對(duì)于增長(zhǎng)目標(biāo)，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標(biāo)呢？ 小李的下屬有甲乙丙三個(gè)人。但是這個(gè)時(shí)候，分子公司的銷售去客戶處拜訪，客戶往往不愿意接受拜訪，產(chǎn)品推介會(huì)也被禁止了。 90 考核數(shù)據(jù)的管理方式 計(jì)劃 統(tǒng)計(jì) 審計(jì) 管理控制 91 數(shù)據(jù)的檢查中的注意點(diǎn) ? 統(tǒng)計(jì)口徑要一致； 不同的人，不同的周期； ? 實(shí)現(xiàn)承諾的，到時(shí)候不一定有； 事先簽字，認(rèn)可，過(guò)程中跟蹤； ? 要把計(jì)算方式寫的非常明確，同時(shí)要對(duì)責(zé)任人進(jìn)行培訓(xùn) ? 數(shù)據(jù)的唯一性，多個(gè)部門來(lái)的數(shù)據(jù)； 92 練習(xí) ——請(qǐng)描述該指標(biāo)存在什么問(wèn)題？ 指標(biāo)名稱 定義 承擔(dān)部門 信息提供部門 審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題的數(shù)量 在審計(jì)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問(wèn)題的數(shù)量 審計(jì)部 審計(jì)部 采購(gòu)?fù)跐擃~ 采購(gòu)物料比上年降低的額度； 采購(gòu)部 財(cái)務(wù)部 帳務(wù)處理差錯(cuò)率 出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù) /處理的筆數(shù) 會(huì)計(jì) 財(cái)務(wù)經(jīng)理； 93 ? 目標(biāo)如何制訂？ 94 目標(biāo)的制訂 ? SMART原則； ? 歷史資料積累； ? 現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測(cè)分析； ? 標(biāo)竿學(xué)習(xí)； ? 目標(biāo)的假設(shè)前提； ? 聯(lián)合基數(shù)確定法 ? 情景劇 ； 95 JD是中國(guó)一所大型的軟件企業(yè)， 2022年，企業(yè)確定了銷售額 5個(gè)億的目標(biāo)，目標(biāo)確定后，總裁辦將企業(yè)的目標(biāo)分解到各個(gè)分子公司。 KPI的計(jì)分單位 計(jì)分單位是值 KPI是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù) 。 如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售 ， 銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核 ， 而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō) ， 可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù) 。 89 定義 KPI KPI的檢查頻率 KPI的檢查頻率 ， 也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期 。 KPI的責(zé)任人 承擔(dān)考核指標(biāo)的人 ， 也就是被考核者 ， 有時(shí) ， 一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人 ， 可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門 。 如：重大質(zhì)量事故的次數(shù) ， 如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門 ， 那么 ， 信息提供者應(yīng)該是品管部 。 將 KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù) ， 說(shuō)明 KPI數(shù)值達(dá)到什么程度 ， 被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù) 。 KPI的計(jì)分方法 通過(guò)公式將 KPI計(jì)算出來(lái)后 ， 如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù) 。 差錯(cuò)率是越少越好 。 88 定義 KPI KPI的指標(biāo)極性 KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò) KPI的計(jì)算公式后 ， 該指標(biāo)是越高越好 ， 還是越少越好 ， 還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好 。 如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核 ， 保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通 ， 及時(shí)了解客戶需求 。 在 KPI名稱的基礎(chǔ)上 ， 對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定 ，讓人理解 KPI的內(nèi)容 。 如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù) 。 如：達(dá)標(biāo)率 、質(zhì)量等級(jí)； 讓人明白 KPI大概的范圍與性質(zhì) 。 81 可視化 可量化 可明確衡量對(duì)上 級(jí)指標(biāo)的影響 分解的三種境界 驅(qū)動(dòng)因素 目標(biāo)值 上下級(jí)指標(biāo)的函 數(shù)關(guān)系 82 按照指標(biāo)的屬性分解的步驟 ? 步驟： 尋找評(píng)價(jià)成功因素的衡量指標(biāo) 尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo) 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人 83 及時(shí)供貨的分解 及時(shí)供貨 采購(gòu)及時(shí) 生產(chǎn)及時(shí) 物流配送及時(shí) 采購(gòu)質(zhì)量 二級(jí)因素 采購(gòu)周期 生產(chǎn)計(jì)劃變更 產(chǎn)品質(zhì)量 設(shè)備 工藝 工人 運(yùn)輸時(shí)間 運(yùn)輸安全 一級(jí)因素 責(zé)任人 資金支付 采購(gòu)經(jīng)理 制造部經(jīng)理 物流經(jīng)理 指標(biāo) 成套及時(shí)率 生產(chǎn)計(jì)劃達(dá) 成率 物流配送不及時(shí)到貨的臺(tái)天次數(shù) 責(zé)任人 指標(biāo) 資金計(jì)劃合理 A/B級(jí)物料合格率； 供應(yīng)商績(jī)效管理 平均采購(gòu)周期 變更及時(shí)，合理 質(zhì)量 合格率 設(shè)備完好率 工藝穩(wěn)定； 工藝改則達(dá)成率 熟練工人在工人中的比例； 培訓(xùn)時(shí)間； 物流配送不及時(shí)的臺(tái)天次數(shù) 物流配送中因運(yùn)輸問(wèn)題損失的金額數(shù) 財(cái)務(wù) 采購(gòu) 采購(gòu) 生產(chǎn)計(jì)劃 制造 設(shè)備部 工藝技術(shù)部 HR/車間主任 物流 物流 84 按照部門屬性分解指標(biāo) ? 確定上級(jí)指標(biāo)； ? 確定那些部門影響上一級(jí)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； ? 確定那些部門負(fù)責(zé)那些下級(jí)指標(biāo)； ? 案例 85 指標(biāo)分解的注意的六個(gè)問(wèn)題 ? 指標(biāo)的意義； ? 指標(biāo)的策略； ? 指標(biāo)的責(zé)任人； ? 權(quán)限的影響； LN， WJL ? 組織結(jié)構(gòu)與指標(biāo)設(shè)計(jì)； ? 指標(biāo)的沖突； 86 指標(biāo)的定義 ? 富商的兒子； ? 設(shè)備利用率可以超過(guò) 100％嘛？ ? 離婚率有那么高嗎？ ? 行業(yè)的排行榜； ? 煩惱的 HR經(jīng)理； ? 政府的考核指標(biāo)； ? 麻煩的跑冒滴漏率； ? 他們?cè)趺磳?duì)不上？（套、件） 我們要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義 87 定義 KPI 項(xiàng)目 定義 意義 KPI的名稱 KPI的稱謂 ， 這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中 。 獲得名牌 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 隊(duì)伍建設(shè) 人均培訓(xùn)時(shí)間 干部不少于 70小時(shí) 萬(wàn)家樂(lè)學(xué)院干部合格率 干部合格率達(dá) 90% 核心員工流失