【正文】 （例如，一個名牌大學(xué)畢業(yè)的管理者可能傾向于選擇擁有同樣證書的人。傾向于過高評價與自己相似的人。）其結(jié)果是可選擇的候選人范圍太小，可能漏掉最合適的候選人。招聘小組提出的要求只有超人與大俠才能達到。如同人的第二次婚姻一樣，人們傾向于尋找一個與過去不滿意的人的特點相反的人；或?qū)ふ乙粋€與過去滿意的人的特點完全一致的人。也顯示出應(yīng)聘者沒有面試經(jīng)驗或還不夠成熟。入人才庫 注意事項 面試問題的設(shè)計與分析 —— 五個傳統(tǒng)的面試問題之一 請談?wù)勀愕闹饕獌?yōu)點（結(jié)合應(yīng)聘崗位） 您的三個較其他應(yīng)聘者為優(yōu)的特點？ 您準(zhǔn)備如何發(fā)揮你的個人才能？ 主要目的 了解應(yīng)聘者對自身的客觀認(rèn)識程度及崗位的要求 您最大的缺點是什么？ 您的三個主要缺點？ 較其他應(yīng)聘者你的幾個弱點？ 主要目的 掌握求職者的自省能力及個性特征直至品格 面試問題的設(shè)計與分析 —— 五個傳統(tǒng)的面試問題之二 您最喜愛的工作是什么？ 從您的背景最適合自己的工作類型？ 您為什么會應(yīng)聘這個崗位？ 主要目的 探測對方對他人意向的把握程度 對應(yīng)聘崗位的認(rèn)知程度 面試問題的設(shè)計與分析 —— 五個傳統(tǒng)的面試問題之三 您最不喜愛的工作是什么？當(dāng)時您們老板在您的工作中扮演了什么樣的角色？ 不適合您做的工作是？ 什么樣的工作是你目前不會考慮的？ 主要目的 分析對方對自身的了解情況 面試問題的設(shè)計與分析 —— 五個傳統(tǒng)的面試問題之四 警 告 對過去的老板亂加批評是應(yīng)聘者在面試過程中所能做的最差勁的一件事。聘用 174。 ?如果需要你開始工作 ， 你還需要什么具體的協(xié)助 、 采取什么具體的措施 ？ 申請表 審查申請表的指導(dǎo)性問題 ?他 （ 或她 ） 目前的成就說明什么 ？ ?記錄中有無明顯或未說明的差別 ？ ?背景材料中有哪些可供評估 —— 專業(yè) 、 學(xué)歷 、 經(jīng)驗 ？ ?有哪些線索說明他 （ 或她 ） 能勝任此工作 ？ ?工作經(jīng)歷的記錄有無進步趨勢 ？ ?有無才智 、 精力或進取精神 ？ ?在哪些方面有興趣 —— 智力 ？ 實際操作 ？ 體能 ？ 社交 ？ ?如何評估在學(xué)校 、 大學(xué)以及工作上已取得的成就 ？ ?他 （ 或她 ） 知道什么或不知道什么 ？ ?有無不屬實的情況 —— 是否需要檢查學(xué)歷和工作經(jīng)驗 ？ 申請表 面 試 人員招聘面試工作的三步曲 面試之前 ? 回顧工作職責(zé)，設(shè)計面試目標(biāo)，確定該職位所需人才特 性；決定所需面試次數(shù)；并開會決定分配面試責(zé)任 ? 詳細(xì)閱讀應(yīng)聘者的簡歷；并設(shè)想他可能的優(yōu) /缺點、長 /短處是什麼 ? 設(shè)計計劃詢問的問題及順序 面試之中 ? 建立和諧氣氛，幫助應(yīng)聘者緩和情緒 ? 解釋本次面試的目的、流程、長度 ? 推銷公司 ? 面試提問，開始問問題 ? 面試聆聽 ? 面試結(jié)束 面試之后 ? 所有面試者共同討論綜合各項結(jié)果，并做出決定 174。 問題 ：為什么 A公司采取內(nèi)部提升制度，而 C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？ 內(nèi)部招聘 外 部 招 聘 ?了解全面 ， 準(zhǔn)確性高 ?可鼓舞士氣 ， 激勵員工 ?可更快適應(yīng)工作 ?使組織培訓(xùn)投資得到回報 ?選擇費用低 ?來源廣 ， 余地大 ， 利于召到一流人才 ?帶來新思想 、 新方法 ?可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾 ?人才現(xiàn)成 ， 節(jié)省培訓(xùn)投資 ?來源局限 、 水平有限 ?“ 近親繁殖 ” ?可能造成內(nèi)部矛盾 ?進入角色慢 ?了解少 ?可能影響內(nèi)部員工積極性 招聘途徑 ?內(nèi)部招聘 ?內(nèi)部提拔 ?橫向調(diào)動 ?輪崗 ?重新雇傭或召回以前的雇員 ?張貼海報 ?人才儲備 來源 方法 招聘途徑 ?外部招聘 ?推薦 ?未經(jīng)預(yù)約而來的人 ?就業(yè)機構(gòu) ?行業(yè)協(xié)會和聯(lián)合會 ?學(xué)校 ?其他公司 ?廣告（媒體選擇與設(shè)計） AIDA： 吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動 ?借助中介機構(gòu) ?上門招聘 來源 方法 招聘途徑 ?把工作和組織的信息完整 、 準(zhǔn)確 、 真實地傳達給求職者 ?擴大組織內(nèi)的職業(yè)機會 ?公司能提供可供 選擇 的工作安排 ?提供就業(yè)安全感 ?有效的同化 ?如何成功地招聘、雇傭并留住優(yōu)秀的求職者作雇員 招聘途徑 招聘分工 人力資源部的工作 部門經(jīng)理的工作 規(guī)范招聘過程 實施招聘過程 評價招聘過程 辨認(rèn)招聘需要 向人力資源部傳達招聘需要 參與向應(yīng)聘者傳達信息 招聘前溝通的內(nèi)容 ? 如何描述公司的主營業(yè)務(wù) ? 提供有關(guān)數(shù)據(jù)與事實 ? 實事求是描述公司情況 ? 描述空缺職位 ? 如實告知工作環(huán)境 ? 如實描述職業(yè)生涯發(fā)展機會 招聘中常見的問題 問題 是否存在 產(chǎn)生原因 控制方法 刻板印象 相信介紹信 非結(jié)構(gòu)化面談 尋找超人 忽視情商因素 反應(yīng)性方法 三種常見面試類型的優(yōu)缺點及使用場合比較 順序型 系列型 小組面試型 篩選簡歷的注意事項 ? 學(xué)歷要求 （ 內(nèi)松外緊 ） ? 基礎(chǔ)崗位的經(jīng)驗要求 （ 外松內(nèi)緊 ） ? 職業(yè)生涯的發(fā)展趨勢 ? 閱歷的事實依據(jù) （ 行為描述特征 ） ? 自我評價的適度性 ? 推薦人的資格審定及內(nèi)容的事實依據(jù) ? 書寫格式的規(guī)范化及英文水平 ? 聯(lián)系方式及求職者的自由度 ? 作用：初始階段篩選工具 。 招聘前的準(zhǔn)備工作 1，應(yīng)聘者關(guān)心什么樣的問題？ 2，招聘前期流程圖 招聘前期流程圖 NO1 識別工作空缺 NO2 確定如何彌補空缺 NO3 不新招人 加班 工作重新設(shè)計 防止跳槽 NO4 通知目標(biāo)群體 招聘 應(yīng)急 核心 內(nèi) /外 臨時 /租用 /承包 NO3 辨認(rèn)目標(biāo)群體 NO5 會見候選人 發(fā)布信息 ?校園招聘 ?職業(yè)介紹中心 ?獵頭 ?網(wǎng)絡(luò) ?廣告 ?員工推薦 內(nèi)部晉升與外部聘任 例 1：張先生 10年前來到 A公司時，只是一個銷售員； 5年前晉升為所在銷售部門的經(jīng)理； 3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會聘任為企業(yè)的總裁。結(jié)果沒等他開口，那個外國的主面試者就對他說： “ 好，今天面試就到這兒，謝謝你。面試的主面試者是一個外國人，進去之后主面試者就對他說： “ 謝謝你今天來參加面試，我一共問你１０個問題，請您如實回答。 ? 所以，整個招聘與選才的過程就像打仗一樣，要多學(xué)一點技能，把這場戰(zhàn)斗做得更專業(yè)一些，才能招到更合適的人選。一場不正規(guī)的招聘，例如通過見面、談話來確定人選，這種招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理測評、取證，完成整個流程，這樣的成功率也只有66%。 過去兩年 10人的銷售額為 500萬 每人平均銷售額為 50萬 計劃銷售 800萬 必須增加 （ 800— 500） /50=？ 趨勢分析 醫(yī)院規(guī)模 注冊護士數(shù)量 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860 1200 ？ 比率分析 200 400 600 800 1000 1200 1400 1400 1200 1000 800 600 400 200 散點分析 招聘 1，招聘的前期工作 2，招聘成本的控制 3，人力資源部和部門經(jīng)理在招聘中的分工 4，招聘前必要的溝通內(nèi)容 5，招聘過程 6，招聘的后期工作 課前測試：檢測自己掌握多少招聘和面試的知識 問題 判斷 1 工作空缺由一線經(jīng)理來判斷 是 否 2 招人時要把工作環(huán)境描述得好一點，以吸引人 是 否 3 職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作 是 否 4 職位評估要請專業(yè)公司來做 是 否 5 職位說明書由人力資源部來制作 是 否 6 對機構(gòu)變動頻繁的公司，可以不制作職位說明書 是 否 7 招聘管理人員適合使用小組面試的方式 是 否 8 所有職位的候選人都要進行面試 是 否 9 人力資源經(jīng)理和銷售人員的勝任力一致 是 否 10 面試的問題一旦確定不能更改 是 否 11 了解行為表現(xiàn)應(yīng)直截了當(dāng)?shù)卦儐栭_放性問題 是 否 12 對所有應(yīng)聘人員都要進行心理測評 是 否 案例 ? 一般人認(rèn)為，人力資源部的工作中，招聘最容易：不外乎篩選簡歷、面試、通知來上班。 ? 比率分析： 假定生產(chǎn)率不變 。 銷售