【正文】 。 在整個畢業(yè)設(shè)計過程中，得到了杜小武指導(dǎo)老師的精心指導(dǎo)和幫助，同時也得到了單位領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)及同事的幫助，在此表示衷心感謝。凱利 .企業(yè)蛻變 .北京 :經(jīng)濟(jì)管理出版社 ,1998. 致 謝 感謝西安石油大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)和各位導(dǎo)師給我提供了這個學(xué)習(xí)機(jī)會，同時為我今后的工作奠定了較為扎實的理論基礎(chǔ)。希望能對企業(yè)和品牌戰(zhàn)略研究的同仁、正在為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略困惑的企業(yè)家給予啟發(fā)。這種弱化行業(yè)專業(yè)特征的品牌多元化的結(jié)果只能削弱品牌的專業(yè)性，并不能夠給企業(yè)帶來更可觀的經(jīng)濟(jì)效益。因為房地產(chǎn)西安石油大學(xué)成人高等教育畢業(yè)設(shè)計（論文） 業(yè)在過去的十多年時間里幾乎等于撿錢的行業(yè)，只要有地皮就能賺錢，所以很多資金充裕而且具有政府資源的企業(yè)涉足房地產(chǎn)那就是有錢不掙白不掙。但海爾同時在黑色家電、房地產(chǎn)、醫(yī)藥、金融服務(wù)領(lǐng)域涉足；云南白藥也有房 地產(chǎn)和金融投資業(yè)務(wù)；貴州茅臺則涉足了啤酒和葡萄酒領(lǐng)域。 結(jié) 論 在我國，其實很多知名企業(yè)或大型消費品企業(yè)都采用了這種戰(zhàn)略模式，但是如前所述，我國前 30 年來有很多產(chǎn)業(yè)機(jī)會，致使很多企業(yè)至今在主業(yè)上采用了行業(yè)聚集戰(zhàn)略，但在集團(tuán)業(yè)務(wù)中仍帶有品牌家族式的印跡。業(yè)務(wù)品牌能夠借助主品牌的影響力快速切入市場并獲得關(guān)注，同時主品牌又在業(yè)務(wù)品牌輸出的同時擴(kuò)大了自己的專業(yè)影響力，兩者相輔相成，互相促進(jìn)。例如寶潔 =日化 ≠ 洗發(fā)水；陶氏化學(xué) =化學(xué)工業(yè) ≠ 油漆；索尼 =電子 ≠ 電視機(jī)；聯(lián)合 利華 =消費品 ≠ 冰淇淋；雀巢 =食品 ≠ 奶粉；蘋果 =時尚電子產(chǎn)品 ≠ 電腦；招商銀行 =銀行 ≠ 信用卡；中國移動 =移動通訊 ≠ 手機(jī)套餐；蒙牛 =乳業(yè) ≠ 牛奶。 這種戰(zhàn)略模式的專注性介于專業(yè)聚焦式和品牌家族式之間。另外，不同行業(yè)之間的協(xié)同 作用較低，企業(yè)經(jīng)營的管理成本難以有效降低，企業(yè)的整體利潤率較低，會形成賺口碑不賺效益的尷尬局面。中糧集團(tuán)是近年來在品牌家族式戰(zhàn)略模式選擇中較為成功和影響廣泛的企業(yè)，正是這種戰(zhàn)略模式的選擇幫助中糧晉級為世界 500 強(qiáng)之一。但企業(yè)品牌的廣泛影響力能夠為子品牌提供背書信任感。這種戰(zhàn)略模式的特點是象一個愛好廣泛的小能人，一旦在某個領(lǐng)域獲得成功就開始涉獵另一個感興趣的行業(yè)，但前提是企業(yè)已經(jīng)有了比較雄厚的資本積累或有良好的融資渠道。AV 器械、零部件以至合成材料；光明食品集團(tuán)經(jīng)營乳業(yè)、大米、豬肉、蔬菜、鮮花、生 態(tài)森林、休閑食品、商業(yè)流通和物流配送、零售渠道、電子商務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)、出租汽車和物流業(yè)等；新希望集團(tuán)有農(nóng)牧與食品、化工與資源、地產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施、金融與投資四大產(chǎn)業(yè)集群；中糧集團(tuán)橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。也就是說我們無法把這個企業(yè)或品牌同某一個領(lǐng)域或產(chǎn)品劃上等號。 品牌家族式 品牌家族式就是企業(yè)經(jīng)營范圍不局限于某一領(lǐng)域和行業(yè)，各產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品之間沒有必然的聯(lián)系，所有產(chǎn)品形成一個品牌家族。萬科能從一個包羅萬象的商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型為專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)，從中可以看出王石超前的專業(yè)聚焦式的戰(zhàn)略眼光。因此中國的企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)多元化，而很少有一直秉持專業(yè)聚焦式戰(zhàn)略的企業(yè)。 在我國，因為從小農(nóng)經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過度的過程比較短暫，整個社會對企業(yè)經(jīng)營的觀念都帶有深深的 “ 家大業(yè)大 ” 的小農(nóng)意識。在 80 年代，百事 可樂甚至有超越可口可樂的趨勢。但在 70 年代后，受嬉皮士文化影響，美國社會文化從傳統(tǒng)保守的家庭文化逐漸轉(zhuǎn)化為伴隨性解放思潮的多元流行文化，青年人的反叛和個性化標(biāo)榜意識日趨強(qiáng)烈。這種戰(zhàn)略觀念和品牌形象也一直受到全世界愛好可樂的消費者的推崇。這種戰(zhàn)略模式的關(guān)鍵是企業(yè)在經(jīng)營過程中要始終保持一貫的專業(yè)精神，在品牌形象認(rèn)知上要能夠和不同時代的消費者價值觀保持一致。例如可口可樂 =碳酸飲料，沃爾瑪 =連鎖零售店，戴爾 =個人電 腦，微軟 =軟件，耐克 =時尚體育用品，豐田 =汽車，萬科 =房地產(chǎn)，格力 =空調(diào)，福耀集團(tuán) =玻璃。 西安石油大學(xué)成人高等教育畢業(yè)設(shè)計（論文） 8 適合中國企業(yè)和品牌戰(zhàn)略發(fā)展的 3 種典型模式 專業(yè)聚焦式 專業(yè)聚焦式就是企業(yè)在某一專業(yè)領(lǐng)域或產(chǎn)品品類領(lǐng)域內(nèi)專業(yè)經(jīng)營的單一化經(jīng)營戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略。所以，在探討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，不可能繞過品牌發(fā)展戰(zhàn)略。勞動力低成本優(yōu)勢逐漸弱化的情況下，品牌競爭力將 是中國未來成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的重要支撐。企業(yè)家之所以稱為企業(yè)家，而不是商人或生意人，關(guān)鍵在于：商人和生意人關(guān)注眼前什么能賺錢，企業(yè)家關(guān)注于未來怎么能賺更多有意義的錢。 以上三種多元經(jīng)營戰(zhàn)略中，企業(yè)多元戰(zhàn)略的選擇出發(fā)點更多地是基于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展和資本增值的角度。因此，投資新興企業(yè)或行業(yè)，獲得資本增值成為其最好的選擇。 第三種是 “ 資本運作 ” 型：采用這種多元化類型的企業(yè)家其實已經(jīng)脫離了企業(yè)家的實質(zhì)，而成為了資本家。 “ 品牌利益最大化 ” 思路本 身并沒有什么錯誤，但是品牌戰(zhàn)略選擇的失誤會導(dǎo)致品牌勢力消解，比如中國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)軍品牌之一的春蘭空調(diào)，后來盲目地開發(fā)了春蘭摩托和春蘭汽車，結(jié)果春蘭空調(diào)的專業(yè)地位逐漸喪失，春蘭摩托和春蘭汽車也走入了困境而消失。因為消費者對品牌的認(rèn)可和接納，企業(yè)就開始利用品牌的強(qiáng)勢影響力開發(fā)更多產(chǎn)品，初入市階段發(fā)現(xiàn)，代理商對新產(chǎn)品的代理熱情很高，消費者憑著對品牌的信任也很容易接納新產(chǎn)品。個別企業(yè)能夠在區(qū)域范圍內(nèi)借助產(chǎn)業(yè)資源和政府資源優(yōu)勢，成為地方性知名企業(yè)；更多的企業(yè)是在市場競爭環(huán) 境中輔業(yè)逐漸經(jīng)營不善關(guān)停并轉(zhuǎn)，主業(yè)受牽連失去強(qiáng)勢競爭力甚至破產(chǎn)倒閉。這種企業(yè)在上世紀(jì) 90年代普遍存在，即使現(xiàn)在在某些地方性大型企業(yè)的介紹中也能看到諸如 “ 企業(yè)實力雄厚，經(jīng)營范圍廣泛，涉及食品加工、機(jī)械制造、房地產(chǎn)、生物醫(yī)藥等 ” 的語言。 LeonardBarton 也在其研究中觀察到，即使在企業(yè)已經(jīng)做出決策的情況下，企業(yè)中原有的 “ 實力派 ” 也 將本 能的 扭曲 戰(zhàn)略 決策 的意 圖， 阻礙 企業(yè) 中的 新力 量的 發(fā)展 。在企業(yè)這樣一個特定的討論背景下，這樣的權(quán)利可以是基于他（們）的地位，身份、職務(wù)、年齡，掌握特定資源、知識、專長情況等一系列要素獲得的，而這樣的權(quán)利在原有的企業(yè)環(huán)境下將會有自我加強(qiáng)的傾向，一旦企業(yè)面臨戰(zhàn)略決策，特別是戰(zhàn)略變革決策，原有的 “ 實力派 ” 將利用自身所掌握的權(quán)利干預(yù)，甚至左右企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和執(zhí)行，以鞏固其自身地位或進(jìn)一步獲取更多的權(quán)利或經(jīng)濟(jì)利益。 企業(yè)政治 企業(yè)中的政治一般和企業(yè)中個人或團(tuán)體掌握的權(quán)利有關(guān)。這也證明了企業(yè)文化的具有長期穩(wěn)定性。以他為代表的知識基礎(chǔ)論學(xué)者主張：資源基礎(chǔ)理論和能力基礎(chǔ)理論最終都將走到了企業(yè)知識理論這一軌道上來，組織知識尤其是隱性知識，是企業(yè)核心能力基礎(chǔ)，核心能力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系 企業(yè)文化 所謂的企業(yè)文化是指企業(yè)的員工所共享的一套價值 觀和信念體系（ Stephen P. Robbins），他和企業(yè)的成長歷史有關(guān)，企業(yè)文化的產(chǎn)生甚至可以追溯到企業(yè)成立之初，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)有關(guān)，有較強(qiáng)的路徑依賴性。 Prahalad， 1996； Nelson，1991； Peteraf， 1993； Wernerfelt， 198 1995）并提出在動態(tài)環(huán)境下適用的修正的資源基礎(chǔ)論，主張企業(yè)的能力是依附于特定企業(yè)資源的企業(yè)而產(chǎn)生的（ Eisenhardt， 2020）。同時，近年來也有很多學(xué)者關(guān)注到了企業(yè)的動態(tài)能力（ Teece， 1997）成為企業(yè)能力基礎(chǔ)論的有一個發(fā)展方向。 企業(yè)核心能力的能力基礎(chǔ)論 企業(yè)戰(zhàn)略理論內(nèi)生性因素的另一個學(xué)派是以 Prahalad 于 1990年在《哈佛商業(yè)評論》上 發(fā)表 《企業(yè)的核心能力》一文作為正式標(biāo)志的能力學(xué)派。正如 LeonardBarton 提到的建筑在這些異質(zhì)性資源（尤其是那些專有性較強(qiáng)的資源）基礎(chǔ)上的企業(yè)核心能西安石油大學(xué)成人高等教育畢業(yè)設(shè)計（論文） 力同時也在動態(tài)的環(huán)境中構(gòu)筑了企業(yè)的核心剛性，從而降低了企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢（ LeonardBarton， 1992）。 另一方面，資源基礎(chǔ)論的核心假設(shè)是：企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于具有異質(zhì)性特征的企業(yè)核 心資源，所謂的異質(zhì)性主要包括價值性、稀缺性、難模仿性和不可替代性，正是由于這些異質(zhì)性的核心資源形成了某種被模仿或者復(fù)制的隔離機(jī)制，從而保持了企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性。 企業(yè)核心能力的資源基礎(chǔ)論 Penrose 在其成名 之作《企業(yè)成長理論》中第一次提出：企業(yè)是一系列資源的集合體，這些資源具有一系列潛在的生產(chǎn)性服務(wù)功能，并通過一定的行政框架將它們匯聚到一起企業(yè)（ Penrose， 1959），并由此將學(xué)界對企業(yè)戰(zhàn)略研究的重點從之前的企業(yè)外部（ Porter 戰(zhàn)略定位等）轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部，而 Penrose在此所提到的 “ 資源 ” 也被后人進(jìn)一步解釋為實體資源、 人力資源 和組織資源（ Barney， 1991）。在這樣的假設(shè)前提下企業(yè)作為一個決策主體在制定企業(yè)戰(zhàn)略時是完全理智的，不會感情用事，也不會在各種影響條件下盲目的跟隨“ 樂隊花車（ Bandwagons） ” （ Abrahamson， 1993），而是在判斷企業(yè)自身的實際情況和外部環(huán)境的前提下，做出最有利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的決策。 6 企業(yè)的品牌戰(zhàn)略內(nèi)生性因素和核心競爭力 （經(jīng)濟(jì)）理性人假設(shè)下的內(nèi)生性因素 戰(zhàn)略管理中關(guān)于 “ 理性人 ” 的假設(shè)最早來源于亞當(dāng) 知識經(jīng)濟(jì)離開了法律的保護(hù) ,不是夭折 ,就是會流失。最后是尋求 法律 保護(hù)神。其次是爭取到一 個好的市場環(huán)境。特別是在我國這樣剛剛走向市場經(jīng)濟(jì)的條件下 ,過早地失西安石油大學(xué)成人高等教育畢業(yè)設(shè)計（論文） 去政府行為是不行的。在創(chuàng)建品牌戰(zhàn)略的時候 ,對于企業(yè)文化的建議就顯得更加重要。 營造良好的企業(yè)文化氛圍和開發(fā)環(huán)境 商業(yè)企業(yè)實施和推進(jìn)品牌戰(zhàn)略不是輕而易舉的事。我們要從企業(yè)的具體情況出發(fā)來確定是運用資本經(jīng)營去收購、兼并別人的品牌，還是將自己的品牌運用資本經(jīng)營轉(zhuǎn)讓、有償使用、特許經(jīng)營出去。比如 “ 索尼 — 愛立信 ” 這個新品牌就獲得了巨大的成功。品牌聯(lián)合是指兩種或兩種以上的企業(yè)品牌，通過相互聯(lián)合，相互借助而形成的一種獨特的品牌，以實現(xiàn)整體大于部分之和的效應(yīng)。 加大對已有品牌的保護(hù)力度，實行品牌聯(lián)合 對于中國已有的品牌，我