【正文】 市場周刊。中國和外國的企業(yè)家， 2020，（ 06） [7]江鋒泰。完善企業(yè)財務(wù)控制 措施，企業(yè)會計核算 [J]， 2020 [6]黃熙。的徐姓美企業(yè)集團財務(wù)控制理論及其啟示，經(jīng)濟學，動態(tài) [J]， 2020 [4]陸杰。財務(wù)治理。財務(wù)與會計監(jiān)管熱點回顧 [M]。實行擴張戰(zhàn)略，企業(yè)傾向于更靈活的分散型控制模式，以適應(yīng)市場發(fā)展的需要，實施 緊縮型公司的經(jīng)營策略，所有主要的金融活動必須嚴格控制，從而強調(diào)集權(quán)公司混合策略的實施，應(yīng)該根據(jù)各子公司的特點，采取不同的控制模式操作。企業(yè)在不同階段的戰(zhàn)略選擇，按照不同的模式 *特別需要的財務(wù)控制。 此外，財務(wù)控制模式應(yīng)該是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略思維。一般來說，企業(yè)在發(fā)展的早期階段相對簡單的操作，使用財務(wù)集中控制模式，可以更好地發(fā)揮同樣的決策和資源整合優(yōu)勢，在同行業(yè)中創(chuàng)造了一個規(guī)模。企業(yè)采用多元化，因為每個子公司所在的行業(yè)不同，各子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系比較小，難以推行現(xiàn)代企業(yè)集成集中控制，因此所有附屬公司的財務(wù)控制，應(yīng)給予適當?shù)氖跈?quán)。 從經(jīng)營特點來看，不同特色的現(xiàn)代企業(yè)管理，財務(wù)控制模式的選擇會有所 不同。 從組織結(jié)構(gòu)的角度來看， U 型結(jié)構(gòu)是一種典型的集中式結(jié)構(gòu)，因此，其財務(wù)控制模式也應(yīng)該是威權(quán)主義的風格。擁有該附屬公司造成顯著影響，母公司必須保持高度的集中控制和管理權(quán)，甚至部分，三權(quán)分立必須被局限于集中的范圍內(nèi) 。 從集團層面的角度來看，母公司的附屬公司相關(guān)的控制是嚴格控制的公司，要嚴格控制相對控股子公司的全資附屬公司的控制，因此，母公司的全資附屬公司，集中控制，質(zhì)量控股附屬公司及一間附屬公司的任何股份的權(quán)力系統(tǒng)的分離，對控股子公司的優(yōu)勢。審計結(jié)果應(yīng)該是真實的，可 *，但在現(xiàn)實中不同的審計機構(gòu)的審計同一家公司在同一時期，結(jié)果往往是不同的，而且相距甚遠，這些都是虛假的審計結(jié)果的真實表現(xiàn)。但在現(xiàn)實中，成為一種形式的審計工作，審計人員，無論嚴重與否，并不需要承擔責任，從而使審計監(jiān)督不足。其次，什么審計責任?，F(xiàn)代組織每年在不同形式審核，已成為一個固定的程序，但因為的內(nèi)部審計人員及經(jīng)審核的實體在同一水平，從而在該公司的財務(wù)問題也沒有得到的底部，只是一個形式，并打算走過場。 內(nèi)部審計名存實亡 目前，企業(yè)內(nèi)部審計的財務(wù)監(jiān)管工作流于形式過程。計劃經(jīng)濟下的“再輸出，光效高，再延伸，輕內(nèi)容，重 新輸入，光輸出”的慣性，使企業(yè)賬面的可用資金，盤活大，但實際結(jié)果盤活的余地小，從而影響到存量資金的效果。一些現(xiàn)代企業(yè)尚未超過某條鏈路之間的合同關(guān)系進行資本經(jīng)營，其實質(zhì)仍然是行政命令，虛擬企業(yè)集團內(nèi)各成員的共同形式仍然嚴格劃分勢力范圍，難實現(xiàn)資金集中管理，統(tǒng)一部署的大集團，大資金是很難發(fā)揮作用。如果企業(yè)，尤其是在現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理和會計核算 工作混合在一起，很可能造成更大的財會工作中“剛性”運行更“靈活”的財務(wù)管理，會計，財務(wù)上難以擺脫長期強調(diào)管理清淡局面。將不同層次的客戶和靈活性，在合并兩個任務(wù)，將不可避免地導致干擾的公正性會計財務(wù)上的靈活性。 無論財務(wù)和會計職能，機構(gòu)設(shè)置不規(guī)范 目前，中國的金融和會計部門的企業(yè)通常是結(jié)合在一起，成立這樣一個機構(gòu)在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，仍然能夠滿足管理的需求，但現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，它的缺點暴 露無遺。內(nèi)部財務(wù)考核指標過于單一，不能完全檢查子公司的表現(xiàn)。由于事前未必能有效控制整個實施過程中的決策，讓下屬企業(yè)財務(wù)控制的核心業(yè)務(wù)外，在很大程度上是脫離核心業(yè)務(wù)的財務(wù)控制。因此，中期預算，從而難以比擬的經(jīng)營業(yè)績是一個問題，控制空話。從中國目前的情況，主要集中在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制事后控制，往往是缺乏關(guān)鍵的預算前和事中控制。相反，當金融決策權(quán)力的附屬公司過大時 ，容易導致以金融決策的盲目和失誤，不僅是本集團的員工參與市場競爭，沒有行使任何決策的作用，但也將成為競爭對手向市場提供競爭信息的一個工具，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。 此外，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)適合需要的市場經(jīng)濟，金融的控制和靈活性的原則，有沒有有機統(tǒng)一。目前集團的財務(wù)控制，無論是權(quán)力過于集中，成員企業(yè)有沒有法律地位，作為一個附屬工廠或車間，該集團被視為一個大的業(yè)務(wù)管理，領(lǐng)導金融絕對權(quán)利 。在市場經(jīng)濟條件下現(xiàn)代企業(yè)的成功或失敗，在很大程度上取決于本集團的財務(wù)管理和財務(wù)控制是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的環(huán)節(jié)。從企業(yè)內(nèi)部管理和財務(wù)控制目標的角度是其業(yè)務(wù)的合法財產(chǎn)。構(gòu)成企業(yè)的資本，投資者將投資其資本，給企業(yè)后，其資本與債務(wù)資本相結(jié)合，形成企業(yè)業(yè)務(wù)資產(chǎn)的出資由公司財產(chǎn)，然后失去了對資助者的直接控制，以便實現(xiàn)維護 itsCapital 升值目標，只有 通過控制其資本操縱企業(yè)資產(chǎn)，以達到最大的資本價值捐助者?，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理包括兩個方面：雇主資助的財務(wù)控制和財務(wù)控制企業(yè)管理者。 財務(wù)控制是一個控制電源一側(cè)的側(cè)面控制，不可避免地根據(jù)一個或幾個權(quán)力。連同一個財務(wù)管理系統(tǒng)的所有功能分析和評價。 2 現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的概述 財務(wù)控制是內(nèi)部控制的重要組成部分，是母公司控制的附屬公司，其財務(wù)管理系統(tǒng)的一個重要組成部分，是核心。總之，在我們國家的問題，探索具有明顯的現(xiàn)實意義。無效的財務(wù)控 制，財務(wù)管理上的漏洞。很長一段時間，中國的企業(yè)組的凝聚力是不是強，各自在集團數(shù)組子公司，可以不玩的整體優(yōu)勢 。 1 前言 隨著中國加入 WTO，中國的企業(yè)集團必須在世界舞臺上，發(fā)達國家與跨國公司競爭。許多現(xiàn)代企業(yè)加強財務(wù)控制，使集團顯著提高效率，甚至有些虧損的的現(xiàn)代企業(yè)加強財務(wù)控制，以使公司能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。目前，現(xiàn)代企業(yè)正成為中國企業(yè)在國際市場上的主導力量競爭。然而，隨著現(xiàn)代企業(yè)投資規(guī)模的擴大和延伸，投資增長水平，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理變得日益迫切。 hybrid strategy for the implementation of the pany, it should be operated according to the characteristics of each subsidiary to take a different control mode. References: [1] Han Wei mold. Finance and Accounting Review of regulatory hot spots [M]. Beijing: Economic Science Press, 2020 [2] Lin Zhonggao. Financial governance. Beijing: Economic Management Publishing House [M], 2020 [3] Yan Li Ye. Xu XingUS。 the implementation of tightbased pany39。s development strategy can be divided into stable angina strategy, expansiontype strategy, tightbased strategies and hybrid strategies. Enterprises at different stages of the strategic choice of a particular need for financial control in accordance with * a different pattern. Stable implementation of the strategy is usually within the pany can be a high degree of centralization of some。s development strategy, fully reflects the pany39。s development strategy, core petencies, core business and for the foreseeable the future development of relations in general, a subsidiary of little impact, from improving management efficiency, play to their enthusiasm and enhance the resilience of the market petition point of view, using decentralized type of management system, a better option. From the anizational structure point of view, Utype structure is a typical centralized structure, and accordingly, its financial control model should also be authoritarian style. His an anic anizational structure, a more loose linkages between various departments, departments have greater flexibility in the anization structure, with decentralized financial control model is more suitable, while the Mtype structure belonging to phase Rongtype anizational structure, so the use of centralized financial control model can be used either decentralized model. From the operating characteristics of point of view, the different characteristics of the modern enterprise management, financial control mode selection will be different. And integration operations in a single case, all units within the group has a great business contacts, financial control naturally require higher degree of centralization. Enterprises to adopt diversification, because each subsidiary where the industry is different from the operational linkages between the various subsidiaries is relatively small, difficult to implement a modern enterprise integrated centralized control, and therefore the financial control of all subsidiaries should be given to the appropriate authority. From the development stage point of vie