【正文】 一是牢固樹立了科學(xué)發(fā)展觀。對涉案金額巨大、情節(jié)嚴重、性質(zhì)惡劣、嚴重侵害群眾利益和破壞金融市場秩序的案件，必須依法查處，嚴懲違法犯罪分子。積極與有關(guān)部門加強溝通和配合，構(gòu)建商業(yè)賄賂信息交流平臺，建立了案件協(xié)查和移送機制，形成辦案合力。鼓勵內(nèi)部人員和相關(guān)企業(yè)舉報投訴，充分調(diào)動和發(fā)揮人民群眾舉報商業(yè)賄賂問題的積極作用。設(shè)立和完善了信訪舉報制度，拓寬案源渠道。對自查自糾和案件排查中發(fā)現(xiàn)的問題，隱瞞不報、整改不力、糾正不及時、處理不嚴肅的，對有關(guān)部門、有關(guān)責任人實行問責，嚴肅追究黨紀、政紀責任。 三、扎實推進商業(yè)賄賂治理工作我行采取多種形式，防止走 過場，嚴格實行“雙線”問責制，即對我行業(yè)務(wù)操作崗在業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中發(fā)生的違規(guī)、違紀問題進行問責；對監(jiān)督不力、失職瀆職行為進行責任追究。支行對各部門、分支機構(gòu)和員工是否涉及商業(yè)賄賂案件進行了全方位的排查，首先對員工上報的自查情況進行了匯總分析，其次對有關(guān)部門、分支機構(gòu)和員工自報情況進行核實。治理商業(yè)賄賂領(lǐng)導(dǎo)小組對有關(guān)部門、分支機構(gòu)和員工上報的回顧檢查報告逐一進行了審核，并通過走訪客戶、與員工和有關(guān)人員談話等方式，檢查了本單位發(fā)生不 正當交易行為的情況，并對不正當交易行為進行了整改。 認真組織自查自糾。實施方案中對開展治理商業(yè)賄賂專項工作的重點以及如何開展專項治理工作進行的詳細的按排。各二級支行、分理處（部）按照支行的統(tǒng)一部署，也都成立了相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，由各單位負責人為第一責任人，并對領(lǐng)導(dǎo)小組成員明確了工作職責，制定了詳細的工作計劃，于 4 月 15 日前上報到了支行。 二、開展治理商業(yè)賄賂專項工作的方法步驟 成立領(lǐng)導(dǎo)小組治理商業(yè)賄賂工作是一項嚴肅的管理工作，也是我行持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)在需求。 3 月 31 日，全行中層以上認真聽取了總行行長楊明生在“中國農(nóng)業(yè)銀行冶理商業(yè)賄賂專項工作電視、電話會議上的講話，對金融系統(tǒng)這一高風(fēng)險行業(yè)中開展專項治理工作的 重要性和必要性有了統(tǒng)一的認識， 4 月中旬， **農(nóng)行召開了治理商業(yè)賄賂專項工作會議，會上全行統(tǒng)一了思想，明確了目標，并對如何開展治理工作進行了討論，之后紀委書記 ***副行長對全行的治理工作做了布署，會議后，各單位相繼如開了員工大會，對全行的治理工作開展動員。這些陳舊的管理理念顯然有悖于流程銀行建設(shè)的要求。二是“官本位”思想一時難以改變，處理銀行業(yè)務(wù)往往不愿認真按照流程進行，導(dǎo)致正常的業(yè)務(wù)流在同級之間銜接困難，往往要由上級來協(xié)調(diào)才能得以完成。但是許多落后的傳統(tǒng)管理理念還沒有徹底改變，還有很深的根基。 二、我國商業(yè)銀行建設(shè)流程銀行的條件與差距 雖然我國商業(yè)銀行近年來推進了一系列內(nèi)部體制機制改革，引進了國際著名金融機構(gòu)作為戰(zhàn)略投資者，成功上市等，但與國際上實施以先進流程為主導(dǎo)管理模式的商業(yè)銀行相比，在條件和基礎(chǔ)方面仍有較大的差距，主要包括： 傳統(tǒng)的管理理念仍然影響深重。運用信息技術(shù)，大幅度提高業(yè)務(wù)運作的自動化水平，以電子化方式強化業(yè)務(wù)運作的標準化。 業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)信息化、自動化、標準化和智能化。二是減少不必要的流程環(huán)節(jié) 。 簡化業(yè)務(wù)流程。當部門職責與流程的要求發(fā)生沖突時，按流程的要求調(diào)整部門的職責，盡可能排除一切扭曲業(yè)務(wù)流程或干擾業(yè)務(wù)流程順暢運行的因素。 以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)，部門職責服從業(yè)務(wù)流程的需要。實現(xiàn)大額、重要業(yè)務(wù)的遠程集中 授權(quán)，實現(xiàn)部分業(yè)務(wù)集中審批，實現(xiàn)事后監(jiān)督向事中監(jiān)督和風(fēng)險監(jiān)控轉(zhuǎn)變。前臺受理強調(diào)簡化網(wǎng)點終端功能，在前臺業(yè)務(wù)發(fā)生過程中將部分復(fù)雜業(yè)務(wù)的接票和處理分開。 中后臺集中式運作和管理。對各業(yè)務(wù)單元的考核是從全行著眼的，包括從總行到 分行直至網(wǎng)點的整個業(yè)務(wù)單元，同時輔以對分行和部門的橫向考核作為輔助手段，將縱橫考核有機地結(jié)合起來。 實施以業(yè)務(wù)單元縱向為主的矩陣考核方式。改變原來僅僅依賴制度和教育的較為柔性的控制體系，形成以流程制約和系統(tǒng)控制為主要形式的較為剛性的控制體系。以流程為主線，將整個操作體系構(gòu)成“鐵路警 察各管一段”相互分割、相互制約的局面 。 前中后臺相互分離、相互制約，以流程落實內(nèi)控。原來集中于分行行長的權(quán)力相當部分被分解到了各業(yè)務(wù)條線上，使委托代理關(guān)系得到根本的改善，法人的戰(zhàn)略意圖得以較好地通過各條線細分貫徹 。 以業(yè)務(wù)條線垂直運作和管理為主。一是以客戶為中心構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，確定部門職責，形成合理的業(yè)務(wù)流程基矗二是按照客戶的需求和為客戶提供方便快捷和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路設(shè)計各項業(yè)務(wù)流程，建立滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程。建成了以客戶為中心、條線垂直運作管理和考核為主、后臺業(yè)務(wù)集中處理、前中后臺分離又制約、以流程落實內(nèi)控的便利化、信息化、自動化、智能化和標準化的業(yè)務(wù)流程。四是促發(fā)逆向選擇和形成道德風(fēng)險。三是風(fēng)險管理難以形成合力，削弱風(fēng)險控制能力 。一是存在較強的局部利益最大化傾向，導(dǎo)致銀行的體制機制改革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整等戰(zhàn)略性目標難以順利實現(xiàn)。這里的“部門銀行”含義不僅僅指總行的部門和分行的部門，還包括 作為商業(yè)銀行獨立經(jīng)營核算單位的分行。六是過度強化人才的部門屬性，導(dǎo)致人才內(nèi)部流動比外部流出要難。四是不顧業(yè)務(wù)流程需要純粹以部門為中心實施考核，強化部門利益，忽視銀行整體目標與效率。二是部門之間劃地為牢，人為地形成信息屏蔽。簡言之，“部門銀行”是過度地以部門為中心開展業(yè)務(wù)和實施管理的銀行。我們認為，這些爭論只是表面的，不是本質(zhì)的，關(guān)鍵是要改變我國商業(yè)銀行目前的經(jīng)營管理體制，向國際規(guī)范的管理體制轉(zhuǎn)型才是根本。當前中資銀行的業(yè)務(wù)流程都存在著一些明顯弊端，人們把中資銀行目前的這種經(jīng)營管理體制形象地稱為“部門銀行”，把先進商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制稱之為“流程銀行”。管理流程和業(yè)務(wù)流程相互影響、相互制約，兩者之間又必須具有動態(tài)的適應(yīng)性，是密不可分的。業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)流程，由此產(chǎn)生出管理流程需求。業(yè)務(wù)流程就是“工作的流動 (WorkFlow)”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞和移動的動態(tài)過程，是面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程。盡快實現(xiàn)“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變是我國商業(yè)銀行當前的一項重要而艱巨的任務(wù)。事實已經(jīng)證明，引進戰(zhàn)略投資者和完善公司治理結(jié)構(gòu)，并不能從根本上解決銀行運營效率較低和風(fēng)險控制能力偏弱的問題。 二〇一四年七月七日 第四篇：商業(yè)銀行工作流程 商業(yè)銀行工作流程 現(xiàn)代管理學(xué)研究表明，業(yè)務(wù)流程是銀行的生命線，商業(yè)銀行工作流程。按照現(xiàn)代銀行的運營模式，執(zhí)行“先評級、后授信”的授信原則，加快建 立內(nèi)評體系，完善制度流程，提高風(fēng)險管控水平。按照流程銀行建設(shè)要求，科學(xué)設(shè)置前、中、后臺部門，合理配置人員，明晰崗位職責，形成內(nèi)部崗位相互分離、制衡和監(jiān)督，完善績效考核、薪酬分配和責任追究等相關(guān)配套機制。定期召開部門協(xié)調(diào)工作會議，對流程銀行建設(shè)工作中存在的問題進行嚴肅處理。要求各行社成立流程銀 行建設(shè)執(zhí)行小組，負責對流程銀行建設(shè)中出現(xiàn)的問題及時反饋。多個系統(tǒng)并行，客戶資源不能共享，存在系統(tǒng)資源浪費，不利于更好的專一針對性的營銷，容易忽略高端客戶，也形成一個客戶多家營銷的現(xiàn)象。目前客戶評級由前臺進行，沒有發(fā)揮客戶評級作用，目前信貸管理系統(tǒng)評級流程由客戶經(jīng)理操作，應(yīng)進行調(diào)整。三是合規(guī)風(fēng)險部門缺乏業(yè)務(wù)管理知識全面、能力強的人員。一部分行社和部門管理人員對流程銀行建設(shè)還存在學(xué)習(xí)不夠