【正文】 缺點在于聘請專家的成本較高，而且不一定符合實際情況。 Delphi 法是邀請數(shù)位專家匿名賦值，多次論證后求均值。 關(guān)于權(quán)重系數(shù)的精確測度主要有 “專家咨詢法（ Delphi）、層次分析法 (Analytical Hierarchy Process，簡稱 AHP)、二項系數(shù)加權(quán)法、環(huán)比評分法 ”等。假設，一個部門有 “服務質(zhì)量 ”和 “銷售額度 ”兩個指標，究竟是三七開，還是七三開，對員工會產(chǎn)生很大影響。通常這是一個不為管理者重視的情況，總是一拍腦袋憑經(jīng)驗（ Experience Dependence）確定，反正總和滿足 100%。 在績效考核指標確定以后，接下來的工作就是明確指標之間孰重孰輕。 （ 11） 附加分（ 5 分）：是否額外完成工作，工作是否有重大突破并受到獎勵和表揚，能圓滿完成臨時工作，當月臨時任務較多，提前完成項目，擔當項目負責人。 （ 9） 客戶及員工滿意度（ 5 分）：對公司內(nèi)外客戶的要求，能予以迅速處理；對員工的合理建議是否能及時分 析并改進。 （ 7） 計劃與組織能力（ 5 分）：善用資源，能按輕重緩急有計劃的安排工作；時刻確保計劃與整體目標相互配合；按項目進度要求進行項目實施過程的組織管理。 （ 5） 管理能力（ 5 分）：在明確紀律、制度的情況下領(lǐng)導下屬的能力；能否言傳身教，鼓勵他人士氣；管理方式是否簡單、粗暴；是否充分了解下屬工作能力和個性，而不致以偶爾的對錯來判斷員工的實際能力；是否有培養(yǎng)人才的能力，充分發(fā)掘出員工的潛力，幫助員工揚長棄短。 （ 3） 工作飽和度（ 10 分）：當月的任務量是否飽滿。 （ 1）工作計劃的制定（ 10 分）：當月能按照公司年度工作計劃和實施細則的要求及公司近期工作安排等制訂出下月工作計劃并充分和員工溝通，以確保員工理解并按時完成工作要求；計劃的準確性。另一種是考核后修訂。一種是考核前修訂。 （ 6）修訂：為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。 （ 5） 要素調(diào)查，確定指標：根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調(diào)查，最后確定績效考核指標體系。 （ 3） 績效特征分析：可以使用圖標標出各指標要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進行選取。根據(jù)被考核對象在流程 的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標。 （ 1） 工作分析（崗位分析）：根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。 二、員工個人績效考核改進設想 1 如何確定企業(yè)員工個人的考核指標 績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié)，也同時成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問題。 績效考核是一個系統(tǒng)化的過程，涉及到工作分析、部門或崗位職責確定和企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、員工收入分配等一系列工作。確切地說，應該由直接上級負責下級的績效考 核，期初由上下級共同商討簽訂目標任務書，并制定詳細的工作計劃；在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導，并記錄下關(guān)鍵事件，期末進行績效考核與面談。 設置績效考核指標時必須注意的問題是加強部門內(nèi)部上級主管與下屬員工的充分溝通。一般包括主要工作任務 /目標，評估依據(jù) 、評估標準及等級和權(quán)重?？己吮碇袡?quán)重的設置不是固定不變的，而應在實施考評前根據(jù)臨時性工作的情況來調(diào)節(jié)。 （ 2） 指定考核依據(jù) 考核達標情況是要有依據(jù)的， “空口無憑 ”是不可以的，一般應形成 “白紙黑字 ”，而且應是正規(guī)的文字性的記錄，如各種財 務數(shù)據(jù)、報表、管理臺帳、相關(guān)制度，以及計劃、總結(jié)、報告、建議、方案等各種文案材料。制訂了考核標準以后，才能實施考核。定量的評價標 準是指一種物理單位或結(jié)果：如產(chǎn)量、銷售額、利潤、拜訪客戶的次數(shù)、達標率、差錯率、投資回報率、投訴率、滿意度等。如及時性、可 *性、創(chuàng)新性、實用性、可操作性等。標準可以是定性的，也可以是定量的，或者以上級認可的最能反應目標本質(zhì)的標準為依據(jù)。 （ 1） 設定考核標準與評估等級 沒有標準的目標是無法考核的，目標體系確立之后，還需要設定評價標準。 （ 5）工作時效與費效比：是指本部門完成工作的實踐效率，是否能在規(guī)定的時間完成計劃任務 ，以及完成工作所花的費用同為企業(yè)帶來效益之比是否劃算。 （ 4）顧客滿意度：是指公司外部各有關(guān)業(yè)務單位對公司各相關(guān)部門工作的滿意度以及公司內(nèi)部各部門之間的相互工作滿意度。 （ 3）產(chǎn)品與服務質(zhì)量：生產(chǎn)部門是指生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合國家頒布的質(zhì)量標準，產(chǎn)品一次合格率的比例；營銷中心是指為市場一線各地辦服務的工作效率、工作質(zhì)量；管理部門是指為生產(chǎn)經(jīng)營部門提供的服務質(zhì)量。部門員工的工作技能包括四方面：執(zhí)行能力（及時準確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度、上級指令的能力）、理解能力（理解上級工作意圖 ,并能舉一反三、觸類旁通的能力）、協(xié)調(diào)和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團結(jié)協(xié)作，工作無扯皮現(xiàn)象，影響和說服他人的工作能力）、適應能力（適應內(nèi)外 部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力） ?？冃?quán)重占部門得分的 80%。 （ 1）工作業(yè)績：是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細則，并結(jié)合本系統(tǒng)、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計劃完成情況。 即考核指標應該是具體的（ SPECIFIC）、可衡量的（ MEASURABLE）、可達成的（ ACHIEVABLE）、現(xiàn)實的（ REALISTIC）、有時間限制的（ TIMEBOUND）。例如：對于行政秘書這一崗位，日常公文的保管是其工作中的一項重要職責，但要考核文件保管工作的成效不能 *保管文件的數(shù)量來決定 ，可以將文件保管這一常規(guī)性工作從流程上細化。 能夠?qū)λ械目冃е笜诉M行量化當然好，但對于職能部門來講是不現(xiàn)實的。 根據(jù)公司各部門對企業(yè)貢獻程度的評價結(jié)果 ,由總經(jīng)理辦公會確定各部門在企業(yè)的權(quán)重（ 部門權(quán)重），并據(jù)此核定該 “部門的月度考核分值 ”，即 “部門月度考核分值 =公司月度考核分值部門權(quán)重 ”。他們要與企業(yè)各個部門打交道，企業(yè)中凡是其提供服務的部門和人員都是內(nèi)部客戶；同時還肩負著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責，這些外部單位、人員即為其外部客戶。 （ 3）上級、客戶的需求與期望 對于一個部門來說，有些工作是上級 領(lǐng)導臨時交辦的緊急性任務，還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務的。如果員工不服， *什么來判斷呢？就是關(guān)鍵事件記錄。所謂關(guān)鍵事件法，就是通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的 “關(guān)鍵性 ”事實，作為事后評價的依據(jù)。把發(fā)展客戶與給 予服務作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習慣和行為。如，評價員工客戶導向思維： 0～ 2 分代表 “缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度；個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發(fā)；交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情 ”。定性指標的分值等級用 “行為定位等級評價法 ”確定。其中員工行為態(tài)度和能力指標，與業(yè)務指標不一樣，前者是定性的，后者是定量的。最終考核結(jié)果以分數(shù)體現(xiàn)，將影響我們的獎金，甚至職位。例如財務維度，管理層都要有，并占考核指標一大部分。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。高層管理者考核體系通過平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。另外，如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱，或企業(yè)領(lǐng)導對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼撟龅模ɡ缯{(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ鳎ㄈ缍ㄆ诮M織工作分析和職位評估）。 根據(jù)企業(yè)類型 和發(fā)展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動。 管理勞動合同、人事檔案； 培訓、指導、安置待崗職工上崗再就業(yè)； 定期組織工作分析和職位評估； 保管各類人事報表； 每周一召開業(yè)務例會； 保持辦公室清潔等事務性工作。 工作結(jié)果對提高工作績效有益。職能部門的日常行政管理，業(yè)務支持等工作的目標通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標里面，它們的績效指標主要體現(xiàn)在崗位職責中。而考核指標的設置就是從中找出必須做、 應該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標。 ” （ 2）崗位職責或部門職責 考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責。確定好任務行動后，落實到表格上，員 工簽字承諾。首先感謝員工參加，并綜述目標討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實現(xiàn)的目標有哪些，而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義；之后，一定要先征詢員工如何看待這些目標的，他們有什么看法和意見；然后，經(jīng)理人應該從自己把握的角度，介紹自己對目標的想法；這中間或許會產(chǎn)生一些不同點，經(jīng)理人和員工要對其中的分歧進行商討，最終一定要達成一致。為此，管理者就要掌握目標分解的能力 和技巧。這些事情就是可衡量的，再制定 KPI。接力棒從高落實到低，傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢 —— 員工。這項工作的完成，占他績效考核權(quán)重的 10%。為此他的策略之一是：做好績效管理宣傳，通過績效快報和培訓使員工對績效管理有更深入的了解。為此，他的策略是：第一季度發(fā)布集團統(tǒng)一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達 80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。人力資源部經(jīng)理小江以他的目 標分解為例。 公司用 hoshin plan 作為他們的目標分解工具。這是比較明確的考核標準。通過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰(zhàn)略目標緊密相連。 （ 1）公司級目標 公司級目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務重點形成的，公司級目標確定后，就需要把目標分解到各個部門，業(yè)務部門體現(xiàn)為業(yè)務指標，職能部門體現(xiàn)為工作計劃。但對于職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標則比較難。 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員 工業(yè)績優(yōu)劣的一個相對公平合理的考核方式。制定關(guān)鍵業(yè)績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權(quán)重、修改確認。 一、部門績效考核體系改進設想 部門考核體系的設計 ——確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標 確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標是一項重要的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領(lǐng)導及各個部門的積極配合、參與。這樣的績效考評 會引導員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加強團隊合作，提升企業(yè)在市場上的整體競爭力。以企業(yè)價值最大化作為基礎(chǔ)，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現(xiàn)作為考評的唯一依據(jù)。薄羈膇膅蒀羇袇莀莆薄罿膃節(jié)薃膁荿蟻薂袁芁薇薁羃蕆蒃薀肆芀荿蕿膈肂蚇蠆袈羋薃蚈羀肁葿蚇肂芆蒞蚆袂聿莁蚅羄蒞蝕蚄肆膇薆蚃腿莃蒂蚃袈膆莈螂羈莁芄螁肅膄薃螀螃荿蕿蝿羅膂蒅螈肇蒈莁螈膀芁蠆螇衿肅薅螆羂艿蒁裊肄肂莇襖螄芇芃袃袆肀螞袂肈芅薈袂膀膈蒄袁袀莄莀袀羂膆蚈 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