【正文】 。這其實(shí)還是試錯(cuò)的方式，作者刻意回避了一點(diǎn)，如果同時(shí)出現(xiàn)了多個(gè)技術(shù)方向，那該如何呢？要知道，當(dāng)初柯達(dá)并不是完全的墨守成規(guī)雪藏?cái)?shù)碼拍照技術(shù)的，而是押注在快速成像的拍立得相機(jī)上了。但我認(rèn)為這更接近事物的本質(zhì)。但是當(dāng)技術(shù)出現(xiàn)了變革，之前做的那些問(wèn)卷就全都白費(fèi)了，因?yàn)閱?wèn)卷里根本沒(méi)有出現(xiàn)變革的選項(xiàng)，而現(xiàn)在，消費(fèi)者可以有更為開(kāi)放的選擇了。 在技術(shù)出現(xiàn)變革之前，技術(shù)的發(fā)展本身是有延續(xù)性的，因此廠商可以拿著自己下一代產(chǎn)品的圖紙給消費(fèi)者看，從而根據(jù)選擇進(jìn)行迭代。而選項(xiàng)的改變，不是市場(chǎng)導(dǎo)致的，是技術(shù)本身導(dǎo)致的 。 這個(gè)群體不做思考，只做選擇和判斷。 可以說(shuō)，經(jīng)濟(jì)學(xué)里通常將消費(fèi)者假設(shè)為完全理性的，而在對(duì)產(chǎn)品的選擇上，消費(fèi)者整個(gè)群體來(lái)說(shuō)，也許真的可以看作完全理性的。不斷地滿足客戶和消費(fèi)者，這個(gè)原則是沒(méi)問(wèn)題的，矛盾在于，企業(yè)的研發(fā)和投入具有延續(xù)性和積累性，而客 戶和消費(fèi)者的需求則不是簡(jiǎn)便的，甚至連群體本身都不具有統(tǒng)一性和連續(xù)性。很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)家也是英雄所見(jiàn)略同的，比如馬化騰似乎就說(shuō)過(guò)（大致意思），微信就是要革 的命，不這樣向死而生，騰訊就難以長(zhǎng)存。 在這些觀點(diǎn)上，作者成功說(shuō)服了我，雖然在實(shí) 際中，其操作性還要受到很多現(xiàn)實(shí)因素的制約，但是起碼給想要活下去的公司指明了一條生路。書(shū)中給出了一條指導(dǎo)性的原則 —— 要勇敢的為新技術(shù)尋找合適的市場(chǎng)，而不要始終盯著現(xiàn)有的市場(chǎng)推進(jìn)技術(shù)。有人把這解釋為公司內(nèi)既得利益 集團(tuán)的自私和狹隘導(dǎo)致的大公司病，相比之下，《創(chuàng)新者的窘境》的視角顯然更有高度。 柯達(dá)在早年擁有強(qiáng)大的沖印門(mén)店的渠道鋪設(shè)力量和膠卷市場(chǎng)，因此在發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)后，柯達(dá)并沒(méi)有重視這一技術(shù)，反而擔(dān)心這一技術(shù)會(huì)沖擊自己現(xiàn)有的利潤(rùn)空間。抱著一艘要沉的船，抱的越緊，死的越快。因?yàn)閯?chuàng)新意味著風(fēng)險(xiǎn)和未知，而高效的管理則恰恰是要降低風(fēng)險(xiǎn)和未知。因此，問(wèn)題又落到了管理上，就如同每次討論疾病，最終都會(huì)落到生活習(xí)慣不健康上一樣。如果說(shuō)摩托羅拉不思創(chuàng)新，那又如何解釋其每個(gè)月都有新機(jī) 型上市的行為？ 他們的創(chuàng)新都被后來(lái)證明是有價(jià)值的，但依然不能阻擋他們走向衰敗。作為一家因品質(zhì)卓絕而備受消費(fèi)者追捧的手機(jī)品牌，諾基亞敗的莫名其妙、突然而勢(shì)不可擋，令人唏噓。但是，柯達(dá)還是被數(shù)碼相機(jī)打敗了，曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì) —— 遍布全球的洗印店，最終成了柯達(dá)公司巨大的包袱。但顯然，柯達(dá)、諾基亞和摩托羅拉都做到了。柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉 —— 即便連這樣的公司都難逃厄運(yùn)，如同死于政治幼稚是很多能征慣戰(zhàn)的武將宿命，創(chuàng)新似乎也成為很多大企業(yè)的死穴。即便是可口可樂(lè)這樣的公司，也每年都在嘗試推出不同口味的飲料 —— 雖然多數(shù)并不成功。書(shū)中的結(jié)論，與創(chuàng)新有關(guān)?！秳?chuàng)新者的窘境》讓我喜歡的一點(diǎn)是，他先分析了大量的案例，試圖從中找到自己的結(jié)論，然后，他用這個(gè)假設(shè)又去分析其他的案例，最終證明了這一點(diǎn)，并基于此給出了可行性的建議。保證每一題不粗心失分永遠(yuǎn)是對(duì)的，但如果你后面三道大題不會(huì)做，作文基本每次都跑題，那答題卡涂的再漂亮也是白給。從一兩個(gè)名詞出發(fā)，各類(lèi)專(zhuān)家都能立的住腳，如果再有傳統(tǒng)文化加持，或者拉幾個(gè)國(guó)外專(zhuān)家背書(shū)，那就如虎添翼，無(wú)往而不勝了。 除非，這位患者已病入膏肓，既然醫(yī)生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一試了。 創(chuàng)新者的窘境讀后感 4 老早之前就聽(tīng)說(shuō)了這本書(shū)，一般來(lái)說(shuō)我不太喜歡看和企業(yè)管理沾邊的書(shū)。如果沒(méi)有市場(chǎng)，新技術(shù)是沒(méi)有存在必要的。技術(shù)人員更要時(shí)刻關(guān)注技術(shù)的發(fā)展，包括舊技術(shù)的強(qiáng)化，以及新技術(shù)的改進(jìn)。但是作為一名即將奮斗在底層的技術(shù)人員，我想，這里能帶來(lái)一些的 `思考。書(shū)中的不少都是就企業(yè)被新企業(yè)打敗的例子，可見(jiàn)一斑。雖然這些市場(chǎng)在成熟企業(yè)們看來(lái)無(wú)關(guān)緊要，但是隨著時(shí)間的推進(jìn)，技術(shù)的進(jìn)步，市場(chǎng)增長(zhǎng)，技術(shù)成熟，新的價(jià)值網(wǎng)已經(jīng)能夠?qū)υ鹊呐f價(jià)值網(wǎng)構(gòu)成威脅，甚至是致命的。這樣的技術(shù)，在剛出現(xiàn)不久的時(shí)候，不能贏得企業(yè)主流客戶的歡心，管理者也就不會(huì)通過(guò)與這門(mén) 技術(shù)相關(guān)的計(jì)劃。他們是不會(huì)接受一種暫時(shí)不能賺錢(qián)的技術(shù)的，這對(duì)于他們很重要，貿(mào)然的在未知領(lǐng)域上前進(jìn)是很容易失敗的，而管理者們，是不太能容許失敗的。技術(shù)很牛？想以技術(shù)引領(lǐng)市場(chǎng)？想太多了，市場(chǎng)用不著太先進(jìn)的技術(shù)。 即使是一名技術(shù)從業(yè)人員，也能在這本與管理相關(guān)的書(shū)上獲益不少。但是，接下來(lái)呢？這個(gè)企業(yè)它可能會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)之中一敗涂地。 創(chuàng)新者的窘境讀后感 3 當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有良好的計(jì)劃，有極強(qiáng)的執(zhí)行能力，也能夠很好應(yīng)對(duì)主流客戶的反饋，想來(lái)必能保持這個(gè)企業(yè)不錯(cuò)的前進(jìn)勢(shì)頭，它幾乎是肯定會(huì)成功的，沒(méi)錯(cuò)吧？我一開(kāi)始也是這么想的，不過(guò)，《窘境》一書(shū)用深刻的案例給我上了一課。 其實(shí)書(shū)中說(shuō) 的顛覆性的創(chuàng)新是一種先縱向，再往橫向擴(kuò)展的過(guò)程。因?yàn)槊總€(gè)市場(chǎng)都有該市場(chǎng)的核心需求，新價(jià)值網(wǎng)的產(chǎn)品必然是無(wú)法滿足這種主流市場(chǎng)的核心需求。 而新的價(jià)值網(wǎng)必然是未來(lái)的大勢(shì)所趨，它將是更加便捷，更加可靠，更加便宜。每個(gè)企業(yè)都受現(xiàn)在目標(biāo)市場(chǎng)的制約，都被深深的嵌 入進(jìn)其核心價(jià)值網(wǎng)中。 書(shū)里面說(shuō)的窘境是一種現(xiàn)在與未來(lái)的矛盾。 總體而言，這本書(shū)是非常 優(yōu)秀的，特別是我們從近些年商業(yè)實(shí)踐中對(duì)于書(shū)中提到的策略的采納，自是證明了這些理論不止停留在故紙堆中，而是實(shí)打?qū)嵉貞?yīng)用在無(wú)數(shù)領(lǐng)域的無(wú)數(shù)公司之中，于是有了時(shí)間和案例的積累，或許后續(xù)作者可以回顧和優(yōu)化自己的理論，可惜時(shí)不我待，只能期待作者的兒子或者別的傳承人了。作者的描述中確實(shí)可以讓我們感受到有跡可循，但是又不是十分確定。 這一點(diǎn)也是我不滿意本書(shū)的地方。正如特價(jià)版的淘寶如果只是多了一個(gè)入口來(lái)提供更加便宜的商品，與之相比拼多多舉全公司之力來(lái)深耕細(xì)化拼購(gòu)和社交傳播，或許大概率拼多多的市場(chǎng)份額還會(huì)上升；然后逐漸往更高利潤(rùn)率的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)靠近和投入資源，到時(shí)天貓和京東或許也會(huì)感到一些壓力。 作者提到應(yīng)對(duì)這種《顛覆式創(chuàng)新》的幾種方式，其中最可行的或許是成立《獨(dú)立》的機(jī)構(gòu)來(lái)研發(fā)這個(gè)新興的領(lǐng)域。而隨著性能過(guò)剩，當(dāng)顛覆式創(chuàng)新開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品在性能滿足要求但在其它維度例如便攜性、簡(jiǎn)單些優(yōu)勢(shì)凸顯時(shí)，市場(chǎng)的風(fēng)向突然就完全扭轉(zhuǎn)；再加上新市場(chǎng)的新興公司多年的技術(shù)投入和打磨，此時(shí)大公司想要去投入研發(fā)時(shí) 發(fā)現(xiàn)已然被落下太多，而最終導(dǎo)致在這個(gè)領(lǐng)域的毫無(wú)作為；更甚的是，新興領(lǐng)域不止于當(dāng)前初始的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，而是自然拓展到利潤(rùn)率更高的領(lǐng)域和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，不斷蠶食大企業(yè)的領(lǐng)地，于是舊王開(kāi)始搖搖欲墜。 《顛覆式創(chuàng)新》作為對(duì)于舊王的挑戰(zhàn)自然是沒(méi)有人看好的。 那么既然公司的管理和資源都是無(wú)可挑剔的，為什么會(huì)最終衰敗。一個(gè)非常好的例子就是手機(jī)領(lǐng)域的諾基亞和蘋(píng)果。 于是看到不同的結(jié)果和閱讀體驗(yàn)，這是說(shuō)作者對(duì)于著作的構(gòu)架以及翔實(shí)的數(shù)據(jù)支持，和對(duì)于已 有理論的引述和評(píng)價(jià)都是嚴(yán)謹(jǐn)和有理有據(jù)。 作者不久前去世的，看到 HN 中的一些熱帖，還有 BenThompson 的紀(jì)念博文，可以切身感受到一個(gè)故去大家的風(fēng)范和在讀者和學(xué)生中的影響。怎樣寫(xiě)讀后感才能避免寫(xiě)成“流水賬”呢？以下是精心整理的創(chuàng)新者的窘境讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。聽(tīng)故事馬云內(nèi)部孵化“阿里媽媽”的時(shí)候，只給了 200w 的創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)資金，說(shuō)： “要變使用資源為自己找資源” “不就 200w 嗎，試 100 次才 2 個(gè)億而已” “不要說(shuō)風(fēng)涼話呀，有本事你自己報(bào)名來(lái)干呀” 人們要是覺(jué)得一件事情“太難”，往往就會(huì)放棄去做它。 如何走出創(chuàng) 新者的窘境？一方面我們要有不連續(xù)性的思維模型，另外一方面作者也談到了在美國(guó)硅谷，為什么技術(shù)創(chuàng)新非常多的來(lái)自小團(tuán)隊(duì)？小團(tuán)隊(duì)比較容易有自我激勵(lì)，特別是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)榇蠹矣泄餐哪繕?biāo)，反而能有更高的工作效率。騰訊游戲的成功，很多人都認(rèn)為和騰訊獨(dú)立工作室的創(chuàng)新模式有很大的關(guān)系。在新的機(jī)會(huì)出現(xiàn)的時(shí)候，會(huì)任命并組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做這些事情，越來(lái)越多的管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn)這種模式的成功率不高。如果按照不連續(xù)思維模式，管理效率上的提升還是連續(xù)的性的，有沒(méi)有不連續(xù)的創(chuàng)新來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題？云計(jì)算技術(shù)的發(fā)展不是一個(gè)思路嗎，如果業(yè)務(wù)上云，我還需要那么多的技術(shù)維護(hù)人員嗎？ SAAS 服務(wù)的企業(yè)在面對(duì)傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)的時(shí)候，是不是有一種維護(hù)效率上降維攻擊的快感？ 人員的管理成本的也是很多企業(yè)困惱的，總是希望通過(guò)制度和流程化的管理來(lái)提升人工的工作效率，確實(shí)有作用，但在作者看來(lái)，這還是連續(xù)性思維并且是扼殺創(chuàng)新的根源?，F(xiàn)在回頭看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)維服務(wù)模式（服務(wù)費(fèi) +產(chǎn)品在線）與我們現(xiàn) 在的商業(yè)模式比較起來(lái)，有不少的優(yōu)勢(shì)。按道理后面的時(shí)候，公司規(guī)模更大，資