【正文】 比如 ， PAQ雖然是一種系統(tǒng)性的 、 有著廣泛用途的職位分析方法 ， 但由于其量表在中國缺乏實證性的驗證 ， 往往并不能在中國企業(yè)中加以運用 。這種方法即為 ? 以目標為導(dǎo)向的職位分析方法 ? 。但是，并非任何一種職位分析技術(shù)、任何一份職位說明書都具有包治百病的功能。 用團隊素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析來代替職位任職資格分析 對于團隊而言 ， 單個成員的任職資格將逐步被團隊整體的素質(zhì)要求所取代 ， 即需要按照團隊整體目標實現(xiàn)與團隊績效提高的要求去確定不同成員之間如何形成具有差異性 、 互補性與協(xié)調(diào)性的素質(zhì)結(jié)構(gòu) 。 用角色間分析來代替角色內(nèi)分析 團隊績效依賴于協(xié)同 ， 而協(xié)同的基礎(chǔ)是要識別不同的角色之間在工作職責(zé)與任務(wù)層面上的相互依賴性 。 表 31： 基于團隊的職位分析所提出的要求 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 團隊工作分析法 具體含義 用角色分析來代替職位分析 在團隊中往往并不強調(diào)對成員之間的職責(zé)進行明確界定 ， 而是更加注重團隊成員之間的協(xié)調(diào) 、 互助與信息共享 。 現(xiàn)代管理學(xué)已經(jīng)證明 ， 員工對組織的貢獻不僅來自于其正式職責(zé)范圍內(nèi)的績效與成果 ， 同時還要包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價值 ，比如向同事提供無償?shù)膸椭?、 向組織提出合理化的建議 、 主動維護組織的形象與聲譽等 。 （ 五 ） 提倡 “ 組織公民行為 ” （ OCB） 來彌補職位說明書的不足 。 而在知識經(jīng)濟初露端倪的時代 ， 在知識工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下 ， 強調(diào)對職位說明書的動態(tài)管理就顯得尤為重要了 。 因此 ， 基于團隊的職位分析必須實現(xiàn)以下幾種轉(zhuǎn)變 （ 見表 31） 。 職能管理與基層直線管理職位 創(chuàng)新要求較低 、 規(guī)范化、 職業(yè)化要求高 ?需要采用嚴格 、 準確的職責(zé)描述； ?既要注重職責(zé)界定中的成果導(dǎo)向 ， 也要注重職責(zé)界定中的過程性部分； ?任職資格的界定要注重 “ 責(zé)任心 、 業(yè)務(wù)知識、 專業(yè)技能 ” 等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素 。 在這樣的前提下 ， 就需要建立以流程為基礎(chǔ)的 、 交叉互動式的職位分析方法 ， 即在對某一職位進行分析時 ， 不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級的要求 ， 同時 ， 還要考慮該職位與同事之間的互動以及該職位與其他部門的相關(guān)職位在流程上的銜接關(guān)系 ， 通過在職位分析中樹立流程觀念 ， 將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉(zhuǎn)化該職位的目標與職責(zé) ， 從而幫助組織客戶本位主義 ， 提高流程的效率與效果 ， 同時 ， 也有利于組織在產(chǎn)品 、 服務(wù)與管理模式上的創(chuàng)新與改進 。而在這些技術(shù)與工具中，首當(dāng)其沖的就是以職位分析為基礎(chǔ)的人力資源管理平臺。 職位 分析 職業(yè)化管理隊伍噩待建立 人力資源管理缺乏技術(shù)平臺： 大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理，事實上停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價值的行政事務(wù)性工作纏身。 所謂職業(yè)化素養(yǎng) ， 主要包括職業(yè)知識 、 職業(yè)技能 、 職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識 。 因此 ， 需要根據(jù)職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書 （ 具體見圖 36） 。 而對于工作職責(zé)這一層次 ， 其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類別和管理層級的巨大影響 。 介于上述兩者之間 。 職業(yè)化管理隊伍噩待建立： 中國企業(yè)大多缺乏一支高素質(zhì)的、職業(yè) 圖 34：傳統(tǒng)職位、知識工作與現(xiàn)實職位的比較 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 傳統(tǒng) 職位 純粹的 知識工作 現(xiàn)實的 職位 三個層次都是穩(wěn)定的 、 標準化的 ， 規(guī)定了工作的目標， 同時還規(guī)定了完成這一目標的手段 、 步驟與方法 。 （二）中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析 中國企業(yè)對職位分析的需求具體包括以下幾個方面 （ 參見圖 35） 。 和君創(chuàng)業(yè)根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，研究了傳統(tǒng)職位、知識型職位和目前的大多數(shù)職位之間的穩(wěn)定性與確定性的差異，其結(jié)果如圖 34。這三個不同的層次形成了一個自上而下逐步分解的體系。 根據(jù)我們?yōu)閿?shù)十家中國企業(yè)進行管理咨詢的經(jīng)驗來看，中國企業(yè)非但不能拋棄職位說明書，恰恰相反，而是要扎扎實實的做好職位分析這一基礎(chǔ)性的管理工作，為管理的規(guī)范化提供支持。 基于這種變化 ， 一部分人力資源管理專家開始提出 ? 拋棄職位分析 ? 、 ? 我們不需要職位說明書 ? 等一系列新的觀點 。 2 、 現(xiàn)代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源 從上司權(quán)力向顧客權(quán)力 ， 從上級協(xié)調(diào)向同級協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)移 ， 使得傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進行調(diào)查來收集職位信息的方法 ， 已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求 ， 因此 ， 職位分析發(fā)展的一大趨勢 ，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客 ， 業(yè)務(wù)流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中 ， 形成對職位全面的信息收集與判斷 。 這些方法在運用于對知識型工作進行分析時 ， 將難以收集到職位內(nèi)在的 、 本質(zhì)的 、 核心的信息 。 （ 二 ） 對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息 從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識為基礎(chǔ)的工作的轉(zhuǎn)變 ， 工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過程和思維創(chuàng)新所取代 。另一方面，團隊成員都是按照角色界定來開展工作，團隊成員的工作交叉、職能互動，團隊之間的成員交換與互動，是團隊創(chuàng)造力的根源之一。 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 （ 3）團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位 從個人工作向團隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉(zhuǎn)變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻不再僅僅取決于其個人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團隊的整體工作業(yè)績。 那么 ， 在邊界模糊的條件之下 ， 什么樣的工作內(nèi)容應(yīng)該包含于職位說明書中 ， 什么樣的工作內(nèi)容不應(yīng)該包含于職位說明書中 ， 將成為難以確定的問題 。 更加寬泛的職位界定 職位分析的目標是尋找工作之間的內(nèi)在差異 ， 而諸多差異的核心則在于職位的目標與職責(zé)之間的不同 ， 正是在這一前提下 ， 傳統(tǒng)的職位分析都強調(diào)對職位職責(zé)的明確界定 ， 通過理清職位之間的職責(zé) 、 權(quán)限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ) 。但是，隨著工作本身從確定性向不確定性的轉(zhuǎn)變，從重復(fù)性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標準化的內(nèi)容將變得越來越少。 圖 32：知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)及其應(yīng)對策略 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 確定性的工作 非確定的工作 重復(fù)性工作 個人工作 職能型工作 單一技能要求 創(chuàng)新性工作 團隊工作 項目型工作 多種技能要求 上司權(quán)力 顧客權(quán)力 上級協(xié)調(diào) 同級協(xié)調(diào) 傳統(tǒng)工作 知識型工作 對職位分析本身的挑戰(zhàn) 對職位分析方法的挑戰(zhàn) 對職位分析的挑戰(zhàn) 非專業(yè)工作 以知識為基礎(chǔ) 邊界清晰 邊界模糊 建立分層分類的職位說明書 建立交叉互動式的職位分析方法 建立適應(yīng)團隊工作的職位分析方法 強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理 提倡 OCB來彌補職位說明書的不足 應(yīng)對挑戰(zhàn)的方法 從傳統(tǒng)工作向知識型工作的轉(zhuǎn)變，對職位分析提出的挑戰(zhàn)，可以從兩個方面來進行分析： （一）對職位分析本身提出的挑戰(zhàn) 職位本身的不確性增加 職位分析以職位為研究與分析的對象，并且以職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性為其研究的前提。 知識經(jīng)濟時代給人力資源管理帶來的最大挑戰(zhàn) ， 是使知識型工作與知識型員工成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體 ， 進而成為人力資源管理必須把握的重心和關(guān)鍵點 。 在知識創(chuàng)新型企業(yè)中 ， 其競爭環(huán)境和運營模式發(fā)生了根本性的變化 ， 同時也對企業(yè)的戰(zhàn)略 、 組織與人力資源管理產(chǎn)生了巨大的沖擊 。因此，以和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司為代表的一批扎根于中國企業(yè)多年的管理咨詢隊伍，在深入研究中國企業(yè)人力資源管理問題與趨勢的基礎(chǔ)上，提出了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、與組織相配合、與流程相銜接的職位分析方法，代表了中國企業(yè)職位分析的發(fā)展趨勢和方向。中國企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要適應(yīng)這一時代命題，必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與流程來進行人力資源管理系統(tǒng)的 設(shè)計，使人力資源管理能夠為國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型和民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)在人力資源整合方面提供系統(tǒng)性的解決方案。 方法范例全集 》 的相關(guān)內(nèi)容、 肖鳴政的 《 工作分析的理論與方法 》 、安鴻章的 《 崗位研究的理論和實踐 》 、周占詳?shù)?《 擔(dān)負現(xiàn)代企業(yè)人機效率的理論與實務(wù) 》 等。典型代表包括彭劍鋒主編的 《 現(xiàn)代管理制度 另一方面中國的管理咨詢業(yè)的興起，進一步推動了職位分析在中國企業(yè)的廣泛開展。它主要存在兩方面的問題： ?崗位職責(zé)界定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，描述有余，規(guī)范不足； ?缺乏業(yè)績標準、任職資格等職位說明書的重要內(nèi)容； 職位分析在中國的發(fā)展： 現(xiàn)代人力資源管理的引入 在 90年代中期，隨著中國社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)的逐步深化，中國企業(yè)對科學(xué)化、規(guī)范化管理的需求日益增加，許多中國企業(yè)開始引入和實踐源于西方發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念和技術(shù)。在國企改革中，大量的企業(yè)開始推行崗位責(zé)任制以解決組織中的 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 責(zé)權(quán)利不對等的問題，這為中國企業(yè)引入職位分析技術(shù)埋下了伏筆。 另一種趨勢是走 個性化的道路 ，實現(xiàn)職位分析與企業(yè)具體的戰(zhàn)略、組織與管理機制的密切結(jié)合，為企業(yè)中各層各類的職位提供量身定做的職位說明書。例如：在 1972年，心理學(xué)家麥克米克等人開發(fā)出了包含 195個具體項目的“職位分析問卷（ PAQ）”，成為目前應(yīng)用最為廣泛的定量化的職位分析方法。例如：在賓漢的大力推動下，在美國國家就業(yè)局下成立了職位分析調(diào)查司，該調(diào)查司通過對數(shù)千個職位的調(diào)查與研究，形成了 《 美國職位大詞典 》 ，為各行各業(yè)職業(yè)規(guī)范的建立提供了重要的參照標準，成為職位分析發(fā)展史上的重要里程碑。尤其是對于員工隊伍的職業(yè)規(guī)范和職業(yè)意識的塑造起到了關(guān)鍵的作用。關(guān)鍵點就在于他們經(jīng)過一個世紀的發(fā)展，規(guī)范化的管理制度塑造了一支高度職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍。 職位分析的成熟 ： 管理的規(guī)范化與職業(yè)化 透視發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理發(fā)展的軌跡，已經(jīng)經(jīng)歷了一個由簡到繁，而又由繁入簡的過程。而職位分析恰恰是達成這一要求的必經(jīng)之路。從 1964年的 《 民權(quán)法案 》 開始，美國政府陸續(xù)通過了一系列的法案，針對雇傭中的歧視行為，進行了詳細規(guī)定。巴魯什通過對工作中影響報酬的要素進行研究后，提出了工作等級劃分的方法，并將其用于 1923年美國 《 工薪劃分法案 》 。因而，公平管理也成為 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 職位分析得以發(fā)展的內(nèi)在動因。隨著人類社會的進步，公平管理越來越受到員工的認同與重視，并對員工滿意度、組織承諾與工作績效產(chǎn)生了巨大的影響。 職位分析的發(fā)展： 公平管理 公平管理包括分配公平與程序公平。泰羅的理論對于管理的科學(xué)化起到了巨大的推動作用，被認為是現(xiàn)代職位分析的發(fā)端。通過分析，對各種工作活動的時間及其順序重新進行規(guī)劃，從而制訂出標準化的工作程序與方法，在從事該工作的所有工人中進行推廣，以達到提供生產(chǎn)效率，科學(xué)確定勞動定額與工資報酬的目標。 1911年， “科學(xué)管理之父”泰羅在其重要著作 《 科學(xué)管理原理 》 中發(fā)表了著名的“時間動作研究”的方法。 （ 2） 從該調(diào)查中 ， 我們可以看到 ， 排在 最前面的三項用途 是：明確工作職責(zé) （ 可以幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化 ） 、 職位評價與薪酬決策 、 建立績效標準 。 地 位 與 作 用 第 二 章 說明： （ 1） 該數(shù)據(jù)來自于美國管理協(xié)會于 20世紀 80年代 ， 對當(dāng)時的財富500強中的 244家企業(yè)的調(diào)查 。職位分析為這一變革提供了良好的起點與基礎(chǔ)。因此，該公司在外部咨詢專家的建議下，開展了職位分析項目，并以此為基礎(chǔ)進行了考核與薪酬體系設(shè)計。由于經(jīng)營有方，該公司在短短的五年中從 40多人的小企業(yè)，飛速成長為擁有 400多名員工的公司。 （ 6）職業(yè)生涯管理： 職位分析可以摸清楚職位之間在工作內(nèi)容以及任職資格上的邏輯關(guān)系與內(nèi)在差異，形成以職位為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯通道，以及職業(yè)生涯發(fā)展的路徑、規(guī)范與標準，提高員工升遷異動的合理性。報酬通常都是同工作的復(fù)雜性、職責(zé)大小、工作本身的難度，以及工作要求的任職資格等聯(lián)系在一起的，而所有這些因素都必須通過職位分析才能得到確定。 （ 5）薪酬管理： 職位分析是進行職位評價的前提，有效的職位評價又是建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系的基礎(chǔ)。 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 23：職位分析的間接運用 職位分析 工作描述 任職資格 報酬要素 績效標準 工作簇 （ 4）績效考核： 職位分析為績效考核提供了一個明確的績效標準，從而使績