【正文】 該公司的財務(wù) /支出方面 與他們 的管理賬目 聯(lián)系非常密切。 初步捐款設(shè)立總辦事處，由總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)在年度基礎(chǔ)上測量。 這導(dǎo)致公司的人認(rèn)為他們 與 他們作出的貢獻 不是等值的 。 薪酬 薪酬水平是由總辦事處 設(shè)置的并且 不涉及受聘人現(xiàn)有的技能 。這是因為它是公司的經(jīng)營理念，嘗試 保持員工愉快 和 在工作中積極進取。該公司由于業(yè)務(wù)的專家性質(zhì) 在 自己的行業(yè)內(nèi)尋找工作人員。招聘被認(rèn)為是為了發(fā)展業(yè)務(wù)。為了評價這家公司，任命一個專門的信息技術(shù)（ IT）顧問研究這方面的進程所必需的資源。個人招募 是為了 幫助拓展業(yè)務(wù)或維護產(chǎn)品質(zhì)量。 招聘 招聘的主要標(biāo)準(zhǔn)是有能力做 這份 工作。 該組織分為兩個責(zé)任區(qū)董事總經(jīng)理和銷售總監(jiān)。該組織 被 描述 成 是開放和沒有中層管理職位 。 有一些管理會議。管理需要 “ 動手 ” 的方法。支出不能采取不經(jīng)董事會批準(zhǔn)的地方。 有沖突的意見關(guān)于在母公司和這間公司事情該怎樣做。它留在母公司的行政和組織框架內(nèi) 是 困難 的 。 它提供了一個反應(yīng)一個人管理風(fēng)格很好的例子。 案例研究 — 一家使用專門工作人員 的 出版公司 該公司出版一個久負(fù)盛名的高 品質(zhì)雜志。這就涉及到一個過程的能力層次。 然而，這很有可能會改變因為人力資源經(jīng)理已經(jīng)提出了一個工作評估方案，這個方案用于評估核心技能的價值以及這些價值對事業(yè)成功的貢獻。 作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是詳細(xì)的在能力方面用技能分解成各組成部分。 該公司使用篩選程序的范圍 — 所有 在 內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上。這個想法是能夠 擁有 在各種工作環(huán)境 運行的 個人 。招募個別類型正在發(fā)生變化。 以 前在該行業(yè)工作的經(jīng)驗并非是必不可少的 ； 然而，工作技能是重要的 并且有望的 。該公司提供了一個積極管理風(fēng)格的一個很好的例子 ， 旨在實現(xiàn)的經(jīng)營策略，以配合人力資源問題的管理。自從在 1980 年形成 ， 它的成功已如雨后春筍般。 對于 發(fā)卡機構(gòu) 其核心業(yè)務(wù)是 為 卡持有人 提供掛失服務(wù) 。雖然該公司的董事總經(jīng)理確實保留 最終決策權(quán)的報酬， 但 這是很少得到執(zhí)行。貢獻 是在正在進行的年度考核基礎(chǔ)上計量的。 當(dāng)組織中已經(jīng)有 只要 12 英鎊 在做相同工作 的 人 ，這 對于想要賺取 14 英鎊的人是很難招聘的 。 薪酬 公司傾向于根據(jù)受聘人現(xiàn)有的技能 試圖 設(shè)定薪酬水平。 從一個當(dāng)?shù)氐?報紙最近廣告他們有最成功的， 公司的目標(biāo)是吸引了更廣泛年齡范圍的工作人員， 來把 數(shù)據(jù)輸入數(shù)據(jù)庫。 個人是否是本地的 已經(jīng) 無關(guān)緊要 。 它提供了一個對 人的管理的新興風(fēng)格 的 很好例子 。 大公司跟小公司的區(qū)別在于他們更重視人員管理系統(tǒng)。它 是從 一個全職員工 30 人，和幾個兼職大小的基礎(chǔ)上 成長起來的 。 經(jīng)典創(chuàng)業(yè)公司 ：案例研究 — 物業(yè)公司 Y 公司是一個完全私人擁有獨立的屬性數(shù)據(jù)庫和屬性數(shù)據(jù)庫培訓(xùn)機構(gòu)。 獎金制度是基于團隊 并且與特定目標(biāo)有聯(lián)系。在行業(yè)市場的變化非常迅速，最新的薪酬調(diào)查 是 需要 的 ，以確保市場的利率。 招聘方法覆蓋 了大 范圍的工具，雖然心理測驗只是正在試行 來 看 看他們在 更 高層 次 過程中 的 增值 。 繼任規(guī)劃系統(tǒng)是正在開發(fā)中 的要 進一步加強這方面的 。當(dāng)?shù)鼐用?是 首選，但都是進口的專業(yè)技能。 有效公司的案例研究 已經(jīng)選擇了有效公司的 案例 來說明有關(guān)招聘和薪酬研究的關(guān)鍵主題。 在這項研究中的許多公司 正在高技能領(lǐng)域經(jīng)營并且 分別增長源于強勁的出口市場或潛在的公司。 這些地區(qū)不建議在更高的技能或資格 上大量增加需求量。 不幸的是，對于那些 信奉高科技希望的人來說， 高科技英國經(jīng)濟在世界市場上競爭的成功 ， 有跡象表明，振興后小企業(yè)部門 的重要部分，不是特別擅長附和這種設(shè)想。 所有行業(yè)的學(xué)徒制的取消是災(zāi)難性的，像我們這樣的，需要熟練的體力勞動。當(dāng)前職業(yè)培訓(xùn)計劃的設(shè)置是不視為 提供同等質(zhì)量的學(xué)徒制培訓(xùn) 。 我們需要一個在英國制造的形象改變 。 一個強烈的 關(guān)注領(lǐng)域是教育系統(tǒng)仍然出現(xiàn)積極勸阻學(xué)生進入工業(yè) /制造業(yè) ，懷有這樣 的態(tài)度，這樣做是不得已而為 之，如果考試成績不為 其他 別的 什么。 當(dāng)被問及在技能短缺上什么將會是有用的，大多數(shù)的企業(yè)再次反應(yīng)要解決是沒有問題的。 做了很多我們自己的培訓(xùn) ，顯然，這使我們回到反應(yīng)的形式。以 現(xiàn)有的技能 來與工作相符。 一種方法是 從 已經(jīng)在公司中的技術(shù)工人移除非技術(shù)任務(wù)， 從而使他們能夠?qū)Ｗ⒂谒麄兊募寄苋蝿?wù) 。試圖確保留在公司的工作人員被一些公司強調(diào)。 在專業(yè)領(lǐng)域和行業(yè)，尤其是新出現(xiàn)的公司， 在他們運作的一些部分中的報告里存在問題。在這次訪談中，大多數(shù)的受訪者認(rèn)為他們沒有技能短缺的問題。在 行業(yè) 中，與支付給他人的工資相比也會使用 ，但不經(jīng)常。然而，他們被用來作為一個經(jīng)常的選擇，只有約 110 例。 至少在一些場合 智力測試的 工作樣本 被 35%的組織用來調(diào)查。然而，當(dāng)工作申請表是一種很受歡迎的選擇工具時，他們不被所有的企業(yè)使用 —11％ 的組織 不使用他 們。 在受訪 的 專 職 人員 中，46％ 的受訪者表示 ， 他們不會 作 為招聘工作人員的人事專家 做 咨詢。 一些使用了招聘機構(gòu)。 然而，全職工作就業(yè)仍是最常見的形式。靈活的工作 模式， 方法被 用于招聘，當(dāng)招聘被考慮在問卷中，調(diào)整薪酬水平時各種因素也被考慮 內(nèi)。 很明顯，中小企業(yè)如何招聘和選擇員工需要一個清醒的認(rèn)識 。 有些作者指 出在 中小企業(yè) 中， 不那么正式 ， 更多的 是 個人關(guān)系， 所以 通過改善員工關(guān)系 是 提高效率的關(guān)鍵 （ 舒馬赫 ， 1989）。 一個企業(yè)可能有企業(yè)間合作的傳統(tǒng)，通過外包可以 減輕 外部的勞工運動 。 它往往是中小企業(yè)雇主聲稱是不太可能有明確規(guī)定的推廣前景以吸引相當(dāng) 的 人才的。 在規(guī)模較大的公司 ，有一個更大的關(guān)于在內(nèi)部勞動力市場 上 11 個培訓(xùn) 需求 的發(fā)展和強調(diào)的可能性。第一，在內(nèi)部和外部勞動力市場之間 。 技能短缺和招聘 對于中小企業(yè)部門 來說，這是一個具有根本 重要性的領(lǐng)域，并且對于人力資源管理也是一個關(guān)鍵性領(lǐng)域（ 云頓， 1996 年 ）。 300 多家公司 參與了這次的共同研究。 它在傳統(tǒng)的認(rèn)可上可以 追溯到博爾頓（ 1971 年）的報告 。 介紹 人事和發(fā)展協(xié)會（ IPD）推出 了 一項重大舉措 ：“管理，變化中的前沿”，調(diào)查了人事管理 面臨 的關(guān)鍵問題 。本文闡述了再中小型企業(yè)中創(chuàng)建薪酬水平的常用 方法是在組織工作的價值和新雇員工的能力 或技能。大量的公司使用兼職工人、工作承擔(dān)和承包出去。 它 旨在提供一個關(guān)于 較大和較小的中小企業(yè) 怎樣 招募和選擇 員工的清晰認(rèn)識 。 service. Remuneration Pay levels are set by Head Office and do not relate to the existing skills of those recruited. It is felt in the pany that there are individuals who should be paid significantly more than they are being paid. This leads people in the pany to feel that they are not valued for the contribution they make. This attitude is felt at all levels from the top down. Initial contributions are set by Head Office and measured on an annual basis by the Managing Director and the Financial Director. These are linked to management accounts and also by looking at cost expectations against budget. The financial/expenditure side of the pany is tied very closely to their management accounts. 中文翻譯： 中小企業(yè)招聘中的技能短缺 關(guān)鍵詞 ： 人力資源管理、工作績效、招聘、報酬、 中小型 企業(yè)、培訓(xùn) 摘要 ：技能短缺和招聘是不可否認(rèn)的重要領(lǐng)域 ,也是對中小企業(yè)人力資源管理的一次挑戰(zhàn)。 staff are made accountable for their work. There are few management meetings. Organization of the work is fairly casual and informal. The organization is described as open and at with no middle management posts. This is seen to facilitate open and direct munication between members of staff and senior management. The organization is divided into two areas of responsibility between the Managing Director and the Sales Director. The former is responsible for the creative/production side of the business while the latter is responsible for the financial side. Recruitment The main criterion for recruitment is the ability to do the job. Whether the individual is local or not is not of importance. Individuals are recruited in order to help expand the business or maintain the quality of the product. For example, the pany is interested in developing additional products based on the current product. In order to evaluate the resources necessary for this the pany is in the process of appointing a specialist Information Technology (IT) consultant to research this area. If successful this person would be brought on to the staff to head up the new division. Recruitment is considered in order to grow the business. Methods of recruitment for this pany will not change in the near future. The pany looks inside its own industry for staff because of the specialist nature of the business. Recruitment generally tends to be low. This is because it is pany p