20xx工程部經(jīng)理年終總結(jié)(參考版)
2025-01-25 11:50本頁面
【正文】 作為部門負(fù)責(zé)人，我有信心， 有能力將工程部建設(shè)成為一個能打勝仗的團(tuán)隊(duì)。 綜上所述，工程部尤其是我作為部門經(jīng)理對本工程工期嚴(yán)重滯后、質(zhì)量較差，負(fù)有不可推卸的責(zé)任，在工程質(zhì)量及現(xiàn)場管理方面的管理也需要進(jìn)一步提高。有工作經(jīng)驗(yàn)的崗位工 作上手較快。我建議招聘 3——4 人。但這不符合公司的經(jīng)營發(fā)展需要，還應(yīng)注入新鮮血液，增加和培養(yǎng)管理人員。目前人員配置為工程部經(jīng)理 1 人，工程現(xiàn)場管理人員 1 人，技術(shù)負(fù)責(zé)人1 人，內(nèi)業(yè)資料員 1 人，共 4 人。工程部員工工 作日志每周交由工程部經(jīng)理審閱并簽字，工程部經(jīng)理的工作日志每周交由工程管理副總經(jīng)理審閱。場地周邊環(huán)境等情況 。會議情況 。比如工程現(xiàn)場管理員商工的工作日志就應(yīng)該是工程日志，應(yīng)包括內(nèi)容：安全、質(zhì)量、進(jìn)度檢查對比情況 。工程部全體人員均要做好工作日志。所以，我們實(shí)行師帶徒，就是讓在專業(yè)上有特長和有經(jīng)驗(yàn)的人，指導(dǎo)和幫助沒有相應(yīng)技能的員工在工作實(shí)踐中去磨練和學(xué)習(xí)。那什么人有經(jīng)驗(yàn)?zāi)??該向誰學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)?zāi)??在一個崗位上長期從事該崗位工作的又善于總結(jié)和積累的人有經(jīng)驗(yàn)。所以師傅帶徒弟的模式是有相對科學(xué)的根據(jù)的。學(xué)習(xí)型部門不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進(jìn)行了準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行。 采用國營單位慣用的員工培養(yǎng)模式，師傅帶徒弟。只有這樣，工作才能顧全大局、相互協(xié)作、高效。 兼學(xué)其它專業(yè)技能。工程管理辦法及處理工程管理中遇到的問題時，大家群策群力，盡量讓工程部每個員工都有機(jī)會闡述自己的方法或參與處理，在實(shí)踐中感受和學(xué)習(xí)，我作為部門負(fù)責(zé)人，要盡量讓每個下屬充分展現(xiàn)自己的能力，不與下屬爭搶功勞。也可以叫做：重視個人學(xué)習(xí)和個人開發(fā)的同時，更重視部門成員的合作學(xué)習(xí)和群體管理能力的開發(fā)。另外還要預(yù)防不能持之以恒的毛病，我自己 都有這種不能持之以恒的毛病。開始的時候，肯定是要進(jìn)行一此文件化、訂計(jì)劃的強(qiáng)制方式的。我的想法如下： 作為工程部的部門負(fù)責(zé)人，我一定要起好倡導(dǎo)的作用，倡導(dǎo)主要兩方面：一是工作學(xué)習(xí)化，即把工作的過程看成是學(xué)習(xí)的過程，工作跟學(xué)習(xí)是同步進(jìn)行的 。不能把它想成一個難懂的東西。培訓(xùn)是要搞的、書報也是要看的，但這些做法只是幫助，而不是搞個培訓(xùn)班、開個培訓(xùn)會就是搞學(xué)習(xí)型部門。而辯論是每個人都試圖用自己的觀點(diǎn)說服別人同意自己的觀點(diǎn)。深度匯談是一個團(tuán)隊(duì)的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的能力。之前我們在建設(shè)學(xué)習(xí)型部門時，走進(jìn)了一些誤區(qū)。 這個工作之前做過，但效果較差，阻力也大。提高工程部的工程管理水平，對弘映地產(chǎn)工程管理真正擔(dān)負(fù)起質(zhì)量把關(guān)、工期把關(guān)的重任。這些在一期后期結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)化中是有體現(xiàn)了，我們還應(yīng)該長期堅(jiān)持才是。這樣能夠更加有效的控制好成本，將不必要的成本支出控制到最低限度。對于工程來說，建安成本的控制最關(guān)鍵的還是在設(shè)計(jì)時段。 二、并于成本控制方面。 對于二期項(xiàng)目的工程建設(shè) 管理，工程部很多方法都是在不斷的總結(jié)和摸索中。如果不對項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)方進(jìn)行和諧整合，在弘映山莊二期項(xiàng)目上發(fā)生了的，在公司后續(xù)開發(fā)的項(xiàng)目上相同的問題同樣會繼續(xù)發(fā)生。由于弘映山莊二期項(xiàng)目建設(shè)過程中的相關(guān)方各自的利益目標(biāo)不一致，造成各參與單位的行為相互沖突。 云南惠豐公司如此會出現(xiàn)這些問題，那以后假如承建單位是 “十四治 ”、 “十五治 ”，還是同樣會出現(xiàn)這些問題甚至更多。 第二部分：分析和改進(jìn) 通過不斷對工作的深入，管理方法的學(xué)習(xí)和多次整頓的總結(jié)。另一方面要加強(qiáng)和提高工程部全體人員的管理水平及技術(shù)能力。 七、內(nèi)部管理 首先我們根據(jù)工作需要，對工程部 的人員配置進(jìn)行了及時地調(diào)整，但由于以上所述的總包單位、監(jiān)理單位相應(yīng)人
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