【正文】 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)必須把人作為資本而不是作為成本，強(qiáng)調(diào)人力資本增值大于財(cái)務(wù)資本增值。 人才激活創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制是企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系。 第 96 頁 練 習(xí) ? 分析本公司價(jià)值評(píng)價(jià)中的三個(gè)主要問題與原因及解決思路 第 97 頁 第三單元 價(jià)值評(píng)價(jià)體系的有效運(yùn)作 —促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng) 第 98 頁 人力資源管理與公司戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略 價(jià)值與 文化 個(gè)人與 組織能力 獎(jiǎng)勵(lì) 與認(rèn)可 管理流程 與制度 核心工作 流程 組織小 組及工作 設(shè)計(jì) 領(lǐng)導(dǎo)層 結(jié)果 第 99 頁 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的永恒主題 —變革與創(chuàng)新 企業(yè)創(chuàng)新的天敵是思想僵化、觀念的陳舊與條條框框的限制，是思維方式的滯后。 區(qū)分度： 根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。 倒推法： 輪流法： 第 95 頁 績(jī)效考核的衡量準(zhǔn)則 效度： 評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度。 近因效應(yīng)： 對(duì)近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。 常使用三明治法 自衛(wèi)機(jī)能反應(yīng) 上司要為自己的評(píng)價(jià)作出解釋 員工要為自己的缺點(diǎn)和問題辯護(hù) 對(duì)所提出的改進(jìn)方法抗拒 員工不一定對(duì)問題作出改善的決定，知而不行。 第 91 頁 評(píng)價(jià)側(cè)重點(diǎn)（結(jié)果與分析） 注重結(jié)果 注重行為 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 具有鼓舞和獎(jiǎng)勵(lì)性 能獲得個(gè)人活動(dòng)信息，有助于輔導(dǎo)和幫助 ?在未形成結(jié)果前不會(huì)發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨? ?當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)評(píng)價(jià)失效 ?無法獲得個(gè)人活動(dòng)信息 ?成功的創(chuàng)新者難以容身 ?過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果 第 92 頁 績(jī)效考核的內(nèi)在矛盾 考核者的兩種不 同角色的矛盾 考核者 —具批評(píng)性（對(duì)員工過 去的表現(xiàn)作出評(píng)估） 幫助者 —支持和鼓勵(lì)（幫助員 工發(fā)展?jié)撃埽? 被考核者的內(nèi)心矛盾 希望得到正面評(píng)語 —得到更多獎(jiǎng)賞 及確定自己的個(gè)人形象 改進(jìn)自己的經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展長(zhǎng)處，但可能 不利于自己的獎(jiǎng)勵(lì) 第 93 頁 績(jī)效評(píng)估中存在的問題 上司和員工在談話時(shí)，常出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況。 考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾。 提示： 該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。 經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制定下一步目標(biāo) /計(jì)劃等。 收集和記錄員工行為 /結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。 該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施 “ 雙向溝通 ” 制度的過程。 第 88 頁 績(jī)效輔導(dǎo)階段：主管怎么做？ 該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo) /計(jì)劃的過程。 績(jī)效考核目標(biāo) =績(jī)效目標(biāo) +衡量指標(biāo) +改進(jìn)點(diǎn)！ 制定目標(biāo) /符合 SMART原則。 幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。 績(jī)效改進(jìn)考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值。 ? 幫助員工找出他們自己認(rèn)為處理這些問題的最佳方法。 ? 弄清楚你所能提供幫助的邊界。 ? 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用感情表達(dá)方式，表明自己對(duì)員工的支持。 ? 協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益。 ? 在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場(chǎng)中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略。 管理者應(yīng)具備的能力： ? 了解員工內(nèi)在的需求和動(dòng)機(jī)。 ? 幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。 第 83 頁 績(jī)效管理的四大領(lǐng)域 （ 3） ： 職業(yè)領(lǐng)域 管理者的作用： ? 挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力。 ? 通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。 管理者應(yīng)具備的能力： ? 明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績(jī)效水平。 ? 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動(dòng)機(jī)。 第 82 頁 績(jī)效管理的四大領(lǐng)域 （ 2） ： 績(jī)效領(lǐng)域 管理者的作用： ? 保證目前的績(jī)效令人滿意。 ? 向員工闡明任務(wù)的要求，必要時(shí)傳授具體的知識(shí)和技能。 管理者應(yīng)具備的能力： ? 分析任務(wù)的要求和員工的能力。 ? 在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。 目標(biāo) 低浪費(fèi) 高成就 第 81 頁 績(jī)效管理的四大領(lǐng)域 （ 1） ： 活動(dòng)領(lǐng)域 管理者的作用： ? 保證員工有任務(wù)去做。 效果： 在滿足效率的前提下， 追求結(jié)果的最大化。因此，績(jī)效考核實(shí)際上是管理者日常管理中的一個(gè)工具和手段。 2 從績(jī)效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經(jīng)驗(yàn)中反省、學(xué)習(xí)和提高。 ? 績(jī)效管理不但強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。 第 77 頁 績(jī)效管理的含義 績(jī)效管理就是管理者和員工雙方： ? 就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。 ? 報(bào)酬 —給予貢獻(xiàn)者以合理回報(bào)。 ? 輔導(dǎo) —管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、支持下屬工作，教育、培養(yǎng)部下的責(zé)任。 意見反饋 提出需上級(jí)關(guān)注的戰(zhàn)略總是和相關(guān)部門在運(yùn)作方面的支持需求。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計(jì)劃、措施和效果，報(bào)告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理計(jì)劃在本部門的推進(jìn)和階段目標(biāo)的完成情況。業(yè)務(wù)部門要說明和分析內(nèi)部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，那些客戶和內(nèi)部部門最滿意，那些最不滿意，下半年如何改進(jìn)。支持部門要檢查公司重大管理計(jì)劃的推進(jìn)和階段目標(biāo)的完成情況。 KPI完成情況 報(bào)告上半年 KPI完成程度與上年同期水平相比的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達(dá)成程度，說明差距和原因。 中期述職報(bào)告 第 64 頁 中期述職報(bào)告 ? 方式： – 撰寫述職報(bào)告 – 登臺(tái)進(jìn)行述職（一般 2030分鐘） – 評(píng)委及聽眾提問（ 1015分鐘） – 對(duì)述職報(bào)告及演講行為進(jìn)行評(píng)價(jià) 第 65 頁 中期述職報(bào)告 ? 述職內(nèi)容： – 目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況） – 主要業(yè)績(jī)行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)） – 主要問題分析（失敗事例分析） – 面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)（ SWOT分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)狀況） – 績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施 – 能力提升要點(diǎn)及方法 – 要求得到的支持與幫助 – 目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定 第 66 頁 案例： G公司工作述職報(bào)告 表一：計(jì)劃目標(biāo)完成情況自檢 1234本期計(jì)劃任務(wù) 績(jī)效衡量目標(biāo) 實(shí)際完成情況本部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIS）123其他工作完成情況計(jì)劃調(diào)整第 67 頁 案例： G公司（續(xù)） 表二：?jiǎn)栴}分析及改進(jìn)策略 問題分析 ： 改進(jìn)策略 ： 第 68 頁 案例： G公司（續(xù)） 結(jié)果組織氣氛工作滿意度 服務(wù)及時(shí)性周邊調(diào)查總評(píng)：下屬 業(yè)務(wù)合作部門服務(wù)質(zhì)量工作資源管理影響與促進(jìn)決策行為認(rèn)證單元 改進(jìn)點(diǎn)及改進(jìn)情況目標(biāo)的制定與監(jiān)控組織氛圍建設(shè)本年度主要工作經(jīng)歷：目標(biāo)完成度：目標(biāo)完成效果：績(jī)效考核表三：任職資格評(píng)定表： 第 69 頁 案例： G公司（續(xù)） 表四：溝通及指導(dǎo)記錄表 溝通及指導(dǎo)記錄： 述職者： 直接上級(jí) ： 第 70 頁 案例： G公司（續(xù)） 承諾目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)： 具體實(shí)施措施： 任職資格改進(jìn)計(jì)劃： 表五：下階段工作目標(biāo) 第 71 頁 案例： H公司工作述職報(bào)告 工作成績(jī) 總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對(duì) KPI目標(biāo)和影響 KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項(xiàng)不中和最主要的三項(xiàng)成績(jī)，并扼要地指出原因。 – 持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，通過績(jī)效分析，找出問題，提出改善績(jī)效的行動(dòng)或措施。 ? 目標(biāo)必須 SMART。 ?易測(cè)算性： 考核測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量簡(jiǎn)單。 對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù) KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，挑選的原則是： ?有效性： 該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中反映要素的要求。通常 ， 我們可以用魚骨圖來說明一個(gè)子公司或部門的 KPI維度 案例： D公司總經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖： 優(yōu)秀 的子 公司 計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖： 優(yōu)秀 的計(jì) 調(diào)部 利潤(rùn)增長(zhǎng) 市場(chǎng)領(lǐng)先 客戶服務(wù) 組織建設(shè) 成本控制 任務(wù)完成 組織建設(shè) 客戶服務(wù) 第 52 頁 指標(biāo)又稱為考核方式。 指標(biāo)： 1 、 軟件模塊 （控件） 研發(fā)完成率 = 實(shí)際完 成數(shù) / 計(jì)劃完成數(shù) 2 、 客戶平均故障率 = 客 戶反應(yīng)故障的次數(shù) / 客戶數(shù)量 （新、老 客戶可區(qū)分計(jì)算） 策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的 形成與人才培養(yǎng) 指標(biāo)： 1 、 核心骨干流動(dòng)率 2 、 人才總體成長(zhǎng)指 數(shù)、組織整體學(xué)習(xí) 氛圍指數(shù) （說明： 國(guó)外正在逐步建立 此二指數(shù)，但尚不 成熟，我們建議用 事后主觀評(píng)價(jià)的方 法來代為執(zhí)行 1 ） 1 在海南雁南飛集團(tuán)的 KPI 體系設(shè)計(jì)中，我們提出可以靈活考慮用三中方實(shí)現(xiàn)： 1 、數(shù)量指標(biāo)， 2 、任務(wù)計(jì)劃， 3 、事后綜合評(píng)價(jià)；但后二者的比例 （權(quán)重）應(yīng)不超過 1/4 。 指標(biāo)： 1 ） 新產(chǎn)品銷售額在 總銷售所占比 例） （在明年的 規(guī)劃中如果推出 新產(chǎn)品的話）