20xx李開復(fù)勵志演講稿(參考版)
2025-01-17 06:46本頁面
【正文】
。他就是靠這本書理解了公司的人才，這有好幾個作用，一個作用他看到宏江，他就說宏江，你這個老板還在批評，他說宏江我們幾月幾月開過會，或者你這個工作做得很好，或者你管理這么大的機(jī)構(gòu)，工程院成長這么快有沒有問題，都能理會你把這個話講出來，他是更重要他靠這本書，他覺得什么人在什么時候該升遷，張亞勤和我回到美國不知道是感謝還是不感謝，總之是因?yàn)檫@本書我們回到美國了。Steve Ballmer每天讀這本書入眠。在工業(yè)時代，你可以想象一個最好的工人和一個普通的工人他的差別可能就二三十百分比，但是在一個信息的時代，在一個最好的編程人員他比一個普通的編程人員可以有五倍，十倍的差別，所以人才在信息時代會越來越重要，在做研究方面可能差別會更大一些。
現(xiàn)在我來談一談人才，剛才講的科技是造成持續(xù)的財(cái)富，但是科技是需要最好的人才才能造成的。比如說比爾蓋茨他參觀了印度回來，他說這個印度在egoverment上領(lǐng)先了微軟公司，我們到印度某某公司去參觀，他已經(jīng)領(lǐng)先了微軟公司，它不全世界的egoverment，做到每一個國家做一個egoverment，我們自己做的不夠好，要慢慢反省，比爾蓋茨每次做完演講都會問他的演講，幫寫演講稿的說我哪里做的不好，你批評我，我才能做得更好，這些你可以想像這么偉大的，這么了不起的一個leader，他都這么selfcritical，所以我們不能夠輕易地自滿。當(dāng)然提到自我批評，我總是不能忘記上次在北大演講，我講的題目是“如何做一個演講”做完了以后有位同學(xué)就說我有一個問題，我想你批評自己的演講哪里講的不好。怎么樣能夠做到accountable，accountability其實(shí)很重要的一部分是一定要有衡量，如果每一個員工，他的衡量的目標(biāo)就是說今年要滿足一些用戶，或者說今年要發(fā)明幾個技術(shù)，第一步就是說你要確定自己有什么目標(biāo)，每個目標(biāo)你能夠衡量，最后你才能知道自己做的是好還是不好，才能夠有一種緊迫感，有一種主人翁感。當(dāng)然我們在說一個企業(yè)文化，也許有人會說這個是不是很虛，當(dāng)然不是，當(dāng)公司推出了這樣的people review之后，我們所有的衡量，我們每個月，每年度的評估都要把這個放上去，就是說每一個人都要有一個review。第二個文化passion，這一點(diǎn)是美國人比較強(qiáng)的，美國人是很有熱情的，熱情當(dāng)然有好處，有壞處，如果你是有熱情的事就做，別的不做，如果你是對某一種事情有熱情，對別的事沒有熱情那也不行。微軟culture在創(chuàng)立這個公司的時候，每個人都有一個PC，但是可以想像26年前，或者回去問你們的父母，如果26年前有人跟他說有個公司要把電腦放在每一個人的書桌或者是家中，他們會有什么感想。當(dāng)時比爾蓋茨放棄了WIN2000，他說算了就用簡單的95做，如果他放棄了那個，今天我們在全球服務(wù)器市場就不會有任何的市場占有率，所以要眼光看得遠(yuǎn)，看得對，要有耐心，不要浮躁。還有共同分享的目標(biāo)，對任何的合作分享目標(biāo)是很重要，一件事做成了，你也得到獎勵，我也得到獎勵，做的不好，我們都得到懲罰，這是一些很簡單的機(jī)制。但是他們還看不到，看得不夠遠(yuǎn)，我們就要做出一些雛形，讓他們看，然后得到他們的回饋。你只做這兩者之一也不見得成為一個成功的公司，前者就是說我的問題太多，幫我修好，或者病毒很嚴(yán)重我不希望有病毒，或者機(jī)器太慢，起動太慢這一類的問題。一個公司要創(chuàng)新，要滿足顧客，就要需要有一套機(jī)制，帶微軟有一套機(jī)
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