【正文】 因此，商業(yè)規(guī)劃是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)各類產(chǎn)品不斷創(chuàng)新與發(fā)展的動力。在建造階段，規(guī)劃設計的調整，如果不加控制，會帶來數(shù)以“百萬”計的建造成本的變化。（3）影響成本最大。從前期獲取土地的選址、規(guī)劃及地質等風險的評判、摘牌前提供測算的總圖及總圖指標，到總圖規(guī)劃階段的業(yè)態(tài)功能布局、方案設計階段的商家對接、初步設計階段的指標及成本控制、施工圖設計階段的商家完成落位及材料封樣把控，再到中期實施階段的招商調整配合及現(xiàn)場的品質管理、成本控制，以及后期的安全檢查、綠建節(jié)能申報和竣工驗收，直至項目開業(yè)后的整體復盤總結，萬達商業(yè)規(guī)劃設計縱向貫穿項目開發(fā)建設及運營全過程，全程參與商業(yè)地產(chǎn)操作。—王健林董事長，在萬達集團2009年半年會上的講話。萬達現(xiàn)在不僅能做到招滿商，而且能旺場，這在全國都是奇跡。二是商業(yè)資源豐富。溫州龍灣萬達廣場（在建）項目位于溫州市龍灣路，總建筑面積38萬平方米，其中商業(yè)面積20萬平方米。合肥天鵝湖萬達廣場（在建）項目位于合肥市懷寧路，總建筑面積34萬平方米，其中商業(yè)面積10萬平方米。常州新北萬達廣場（在建）項目位于常州市新北區(qū)通江大道，總建筑面積39萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積22萬平方米。青島李滄萬達廣場（在建）項目位于青島市李滄區(qū)，總建筑面積63萬平方米, 其中商業(yè)面積19萬平方米。長春寬城萬達廣場（在建）項目位于長春市寬城區(qū)，總建筑面積43萬平方米，其中商業(yè)面積15萬平方米。福州倉山萬達廣場（在建）項目位于福州市倉山區(qū)，總建筑面積65萬平方米，其中商業(yè)面積20萬平方米。太原龍湖萬達廣場（在建）項目位于太原市龍湖公園旁，總建筑面積148萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積24萬平方米。泉州萬達廣場（在建）項目位于泉州市豐澤區(qū)，總建筑面積120萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積27萬平方米。大連萬達中心（在建）項目位于大連市中央商務區(qū)，總建筑面積48萬平方米，由5棟超過200米的超高層建筑組成，包括超五星級酒店、五星級酒店、豪華寫字樓、頂級豪宅等，建成后將成為全中國的地標性建筑群。漢街萬達廣場漢街萬達廣場總建筑面積15萬平方米，是萬達集團在全國打造的一號旗艦店，其中包括有電影城、量販KTV、電子游戲城、溜冰場等眾多文化休閑設施。武漢萬達中心（在建）項目位于武漢市武昌區(qū)，坐擁一線江景，總建筑面積61萬平方米，其中五星級酒店和超高層寫字樓面積15萬平方米。福州金融街萬達廣場項目位于福州市江濱大道，總建筑面積39萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積22萬平方米。武漢菱角湖萬達廣場 項目位于武漢市江漢區(qū)新華西路，總建筑面積51萬平方米，其中商業(yè)面積16萬平方米。投資置業(yè)：宜昌萬達廣場項目位于宜昌市沿江大道，總建筑面積47萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積18萬平方米。上海周浦萬達廣場 項目位于上海市浦東新區(qū)周浦鎮(zhèn)，總建筑面積32萬平方米，其中商業(yè)面積24萬平方米。萬達的不可復制：實力、商業(yè)資源、營運管理，這三點限制了其他企業(yè)模仿萬達，但真正難復制的是萬達的核心、理念、定位等問題。萬達在員工培訓上作了大量而富有成效的工作，以此來提高隊伍素質，打造有執(zhí)行力的團隊。對于人才的重視：萬達和全國所有著名的獵頭公司建立業(yè)務聯(lián)系，每年用于獵頭的費用超千萬元?！巴恋?、資金、資源體系”前置對競爭力形成的促進作用萬達項目商業(yè)價值挖掘不足的可彌補性，是商業(yè)地產(chǎn)新競爭力可關注的領域。不管這條路上有多少崎嶇坎坷，你也不要放棄自己的新年，即使在這條路上只有你一個人，你也不要感到孤單，不要感到害怕，因為只要你的選擇是對的，即使你無人陪伴，也可以抵達勝利的彼岸。第三篇：商業(yè)地產(chǎn)學萬達讀后感萬達地產(chǎn)是一個有夢想有使命感的企業(yè)，是一個具有戰(zhàn)略目標和良好執(zhí)行能力的企業(yè)。第四，成立專門機構，加強對后期招商、經(jīng)營、管理、服務的力度，統(tǒng)一招商，統(tǒng)一管理，從而有效的保障了項目后期的商業(yè)經(jīng)營和商戶的利益。其次，萬達開始加大對商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，有的項目甚至幾乎全部持有。萬達之所以是萬達，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區(qū)。萬達商業(yè)物業(yè)投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經(jīng)營，這就必然需要萬達承擔起為投資商戶返租、代租和代理招商的責任，由萬達來統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶各自為政，分散經(jīng)營。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬達在沃爾瑪們物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對銷售區(qū)域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。至于是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經(jīng)營什么，能否獲取合理的投資或經(jīng)營回報，萬達關心得不多。第二，在營銷銷售方面，萬達過分追求銷售數(shù)量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經(jīng)營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經(jīng)營收益的最大化。萬達將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。第一，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上，商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則，萬達并未遵循。于是，就出現(xiàn)了震動業(yè)內外的“萬達多米諾”現(xiàn)象：以長春萬達購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個項目開始被商戶投訴、媒體揭短，經(jīng)營慘淡，問題層出不窮。萬達憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經(jīng)營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發(fā)經(jīng)營萬達購物廣場，使萬達商業(yè)地產(chǎn)真正實現(xiàn)規(guī)?；_發(fā)，連鎖化經(jīng)營。盡管萬達商鋪的售價高出當?shù)赝|商業(yè)物業(yè)許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。另外，盡管萬達在同這些國際巨頭的結盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經(jīng)營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產(chǎn)升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎。萬達一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結成了戰(zhàn)略合作的伙伴關系，形成了萬達獨特的“訂單地產(chǎn)”模式。商業(yè)地產(chǎn)的價值首先在地段。王健林并不是中國商業(yè)地產(chǎn)的第一人，但他高屋建瓴的投資戰(zhàn)略、縱橫捭闔的開發(fā)模式、先聲奪人營銷手段，使萬達一開始就一路領先，成為中國商業(yè)地產(chǎn)的領跑者，王健林自然就成了中國商業(yè)地產(chǎn)的擎旗人。因此，審視萬達、解讀萬達，首先不能對萬達優(yōu)勢視而不見。然而，萬達前期開發(fā)的多個商業(yè)地產(chǎn)項目開業(yè)后出現(xiàn)的投資回報、商戶招商、經(jīng)營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達商業(yè)地產(chǎn)品牌和“訂單” 開發(fā)模式也開始受到社會各界的普遍質疑。如果在座房地產(chǎn)同仁有興趣，拿到購物中心用地的，愿意與我們合作，我們會讓大家獲得很好的回報。今后還要不斷地探索，給大家提供一點有益的東西。天河城渡過難關之后，才有生意興隆。后由廣東省政府出面組織六大公司分擔出錢還貸，才渡過了難關。否則為什么全國只有1%的房地產(chǎn)企業(yè)，全世界只有平均不到3%的房地產(chǎn)企業(yè)做購物中心呢？我打一個不恰當?shù)谋扔?，做住宅開發(fā)是小學，做寫字樓、酒店等是中學，那么做購物中心就是大學，是一系列業(yè)態(tài)的集合，而且開業(yè)后要迎來一大堆的問題，要有足夠的心理準備，要渡過市場培育期，才能迎來陽光坦途。有的基金要過三年才收購。所以，招滿商、開了業(yè)絕不意味著大吉，第一年可能會掉30%，補充上來后，第二年可能會掉20%，這種調整是個永遠的循環(huán)。購物中心的開業(yè)，對購物中心是個考驗。目前萬達最缺的就是這方面的人才，既懂商業(yè)又懂機電又懂物管的人，太缺了。當時只蓋了一層地下室，投資花了8000萬。做了兩三年，所有業(yè)態(tài)的特點就掌握了，再做就會很熟悉了，這需要時間積累。不同業(yè)態(tài)的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。人有內急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊等候如廁，增加衛(wèi)生清潔的難度。首先要解決人車分流問題。如果覺得地下室做卸貨區(qū)要把高度提高有點浪費，那么可以局部把卸貨區(qū)做高一點，其它地方做低一點?？吹皆蕉嗟牡赇佋胶?，能刺激人的購買欲。我們自己的體會，單一通道是最好的，最多一個環(huán)路。美學是有了，但人流動線不合理，做商業(yè)地產(chǎn)是失敗的。而且2層賣的都是大雜貨，跟陸家嘴的定位完全不符，沒有品牌入駐。設計師，尤其西方國家培養(yǎng)出來的設計師，他們講個性、講創(chuàng)新，不考慮投資成本，也不考慮從商業(yè)上是否合理。我們從自己開發(fā)的購物中心也有體會，哪一個購物中心的娛樂、休閑做得好，哪個購物中心就火。這是世界購中心新的理論。比如在副中心你就選新興業(yè)態(tài)，如果在核心尚圈，你就不要選大賣場，盡可能選租金比較高的業(yè)態(tài)，而在郊區(qū)，盡量選聚人氣的業(yè)態(tài)。地址、規(guī)模確定好以后，就是主力店、次主力店的問題。所以，規(guī)模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。在廣州開會期間，安徽的一個市政府領導找到我，希望萬達去開發(fā)一個規(guī)劃38萬平方米的購物中心，只要我們肯去，地可以很便宜。別看小小的糖果，一個店可以有上千種類的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，賣糖果賣出了世界級的連鎖品牌，每年20多億歐元銷售額。15萬平的商業(yè)，至少要5家不同業(yè)態(tài)的主力店，超過20家次主力店來組合。購物中心在國際上有個理論，10萬平米以內叫最佳規(guī)模，當然這是國外的理論，英美、澳大利亞，他們的人口比較少，10萬平米是他們的上限。政府希望我們去做一個購物中心，我們規(guī)劃了一個十幾萬平的購物中心。還有一點非常重要，看政府規(guī)劃，到任何一個城市，先了解當?shù)爻鞘幸?guī)劃，城市發(fā)展方向。商業(yè)地產(chǎn)具體到技術層面，最重要的就是商業(yè)定位。商業(yè)有兩句名言。我們2004年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。所以，一定要把程序做對了，招商在前。一定要先租后建，招商在前，建設在后。我說：“那你就是在程序上做錯了。想做購物中心，只有這三招。美國吉吉彭尼、西爾斯決定一個項目是否進入至少需要三年，你把地塊提供給他，他