【正文】 才能使企業(yè)發(fā)展壯大。（3）加強(qiáng)人力資本的投入。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。分析：公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)。如計(jì)劃吸引多少商品房顧客，多少經(jīng)濟(jì)適用房的顧客，平均每人每年對(duì)項(xiàng)目的利潤貢獻(xiàn)。8．宣傳口號(hào)：您的健康，我們的責(zé)任，讓我們一起動(dòng)起來！2008年向世界展示強(qiáng)壯的中國人，強(qiáng)大的東方龍！答：長處：1．選點(diǎn)與競爭戰(zhàn)略相適應(yīng)，實(shí)行的是差異化戰(zhàn)略，針對(duì)于收入較高的人群。主要優(yōu)點(diǎn)：對(duì)書店的競爭對(duì)手進(jìn)行了比較明確的分析。6．經(jīng)營使命：普及科學(xué)的健身知識(shí)，把健康帶給千家萬戶，用我們專業(yè)的知識(shí)和器械、優(yōu)雅的環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，帶給您健康的體魄、完美的身材和愉悅的身心。元，10元／小時(shí)），金卡會(huì)員（2000元，15元／小時(shí)）銀卡會(huì)員（1000元，20元／小時(shí)），臨時(shí)會(huì)員（25元／小時(shí)）餐飲類（即西餐吧，包括西餐和咖啡飲品等），對(duì)于以上兩類會(huì)員，西餐吧采取打折制度，即會(huì)員在本店用餐享受八折優(yōu)惠。會(huì)員按會(huì)員卡的時(shí)間分類：年卡會(huì)員（3000元），季度卡會(huì)員（8。我選擇在C點(diǎn)處開設(shè)健身中心。該小區(qū)共有代步車輛5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。答：3．愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。2．在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？3．哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？答：1．企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。3．關(guān)于企業(yè)使命的描述應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的生存目的為核心，突出為用戶帶來什么好處。我家附近有個(gè)汽車加油站，地理位置在南二環(huán)的主路邊上，因是交通要道，??利用現(xiàn)有加油站的經(jīng)營體制，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，盤活加油站，增加銷量，擴(kuò)寬市場，是我這個(gè)站長重要的工作任務(wù)，也是衡量這個(gè)站長合不合格的主要指標(biāo)。當(dāng)然最主要的還是要考慮企業(yè)的資源是否能夠支持其進(jìn)行多元化。答：1．這實(shí)際上是公司戰(zhàn)略要解決的問題，是成長型戰(zhàn)略的選擇問題，需要在專注與多元之間作出選擇。3．該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點(diǎn)不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對(duì)手。2．明確指出了企業(yè)的兩個(gè)競爭對(duì)手并對(duì)其進(jìn)行了比較深人的分析，使人一下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對(duì)其構(gòu)成重大威脅，而另一個(gè)對(duì)手對(duì)其威脅要小一些。4．屬于戰(zhàn)略問題，因?yàn)樗鉀Q的是產(chǎn)品與市場格局的變動(dòng)，涉及到企業(yè)未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營方式，是一個(gè)比較難以迅速作出是或否的問題。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理： 1．這不屬于戰(zhàn)略問題，因?yàn)樗簧婕伴L遠(yuǎn)的生存與發(fā)展間題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時(shí)問題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。3．戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)全方位的多元化戰(zhàn)略，沒有突出主要的業(yè)務(wù)，看來有點(diǎn)面面俱到。3．企業(yè)使命的描述突出了顧客的價(jià)值。3．對(duì)競爭對(duì)手的分析還可更準(zhǔn)確一些，主要是對(duì)戰(zhàn)略集團(tuán)的理解不夠。3．對(duì)行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行了明確的概括。不足之處在于：(1）對(duì)于企業(yè)生存目的的描述，強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品，但這一產(chǎn)品可以為顧客提供的價(jià)值卻描寫不足。請你根據(jù)對(duì)企業(yè)使命的理解及其表述要求，分析該企業(yè)使命的主要構(gòu)成。3．企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，這是一個(gè)根本的原則。紀(jì)念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院，?? 結(jié)合本例談?wù)勂髽I(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)注意的問題。如利用舉辦或承辦各種比賽，進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作。如解決課程編排上的沖突。無法找到足夠指導(dǎo)老師。1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用多元化戰(zhàn)略。4．集中化戰(zhàn)略的實(shí)施必須要使目標(biāo)市場足夠大。?? 結(jié)合該例談?wù)勀銓?duì)集中化戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。3．該企業(yè)同時(shí)開展內(nèi)部價(jià)值鏈管理，大幅度削減了人廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。(3）加強(qiáng)營銷力度：40%的游客提前兩個(gè)月預(yù)定房間，針對(duì)這一點(diǎn)，羅生一方面應(yīng)該加大對(duì)山居小棧的宣傳力度；要建立有效的游客預(yù)定旅店的渠道，如積極加強(qiáng)與旅行社等旅游機(jī)構(gòu)和訂房中心的合作等?！?)職能戰(zhàn)略層次上．宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對(duì)不同目標(biāo)市場開發(fā)品牌，同時(shí)針對(duì)金杯加強(qiáng)促銷活動(dòng)。2．如何評(píng)價(jià)金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？答：營銷是金杯啤酒在競爭中的主要弱點(diǎn)，加強(qiáng)營銷正是提高本身竟?fàn)幠芰Φ年P(guān)健和核心之所在。2 TCI公司的選擇..........2 .........5 3M公司在技術(shù)上的跨單位合作...........5 分析殺毒軟件產(chǎn)業(yè)的競爭情況............6 美國紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：..........6 納愛斯進(jìn)入洗衣粉市場...........6 蒙牛39。.......2 這是一位同學(xué)關(guān)于企業(yè)外部環(huán)境分析的作品。（4）只有將整合做到理想才不會(huì)影響到被并購企業(yè)的運(yùn)作，才能大大減少企業(yè)的財(cái)力、物力、精力上的損耗。作用及意義：（1）沒有成功、有效的整合就不會(huì)有成功的并購。第一，IBM—PC事業(yè)部基于總部的戰(zhàn)略限制將產(chǎn)品賣給大客戶，而聯(lián)想的戰(zhàn)略定位于中國消費(fèi)類市場。此外還有對(duì)并購公司的原有員工和管理層人員地位的處理，避免關(guān)鍵人才的流失等。若并購方的文化為強(qiáng)勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對(duì)并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購方接受并購方的企業(yè)文化；若并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整； 若并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時(shí)，并購后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設(shè)新企業(yè)文化。因此雙方的業(yè)務(wù)關(guān)系整體上是以互補(bǔ)為主。第二，保持原公司員工的待遇，提高部分高層骨干的待遇，以穩(wěn)定軍心。聯(lián)想認(rèn)為保持產(chǎn)品品牌不變，跟客戶到交道的業(yè)務(wù)人員不變，將總部設(shè)在美國就可以完全控制市場風(fēng)險(xiǎn)。選擇就是要得到一些東西，必須丟棄另一些東西。一般來講，開展多元化經(jīng)營有利于企業(yè)降低因生產(chǎn)的產(chǎn)品或所處的行業(yè)過度集中而產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，然而走多元化的道路的許多企業(yè)卻常常面臨核心競爭力和核心能力下降的問題。娃哈哈挑戰(zhàn)可口可樂就是發(fā)揮了品牌優(yōu)勢，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，才會(huì)使娃哈哈在競爭中得到新的發(fā)展。第二，強(qiáng)化品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。在大公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集團(tuán)又是如何做的？答：在洋飲料進(jìn)入中國市場后，短短幾年中國的很多飲料企業(yè)紛紛落馬，此時(shí)的娃哈哈并沒有對(duì)小公司的兼并而是正確的評(píng)估自身及對(duì)手的實(shí)力繼續(xù)發(fā)展自身的飲料事業(yè)。第三，針對(duì)可口可樂和百事可樂的一系列廣告和營銷手段，娃哈哈的非常可樂在農(nóng)村建立起強(qiáng)大的宣傳促銷網(wǎng)絡(luò)，控制農(nóng)村市場的各個(gè)銷售渠道和終端?！景咐客薰浅？蓸吠薰瘓F(tuán)在中國飲料市場上是如何實(shí)施多元化戰(zhàn)略的？答： 娃哈哈在中國飲料市場上最初是經(jīng)營營養(yǎng)液，接著進(jìn)入果奶市場，然后突入純凈水，最后挑戰(zhàn)“兩樂”。此外要利用母公司特有的品牌優(yōu)勢傳遞核心競爭力爭強(qiáng)子品牌的競爭力。它的優(yōu)勢主要有：（1）五糧液集團(tuán)具有品牌優(yōu)勢；（2）企業(yè)樹立的誠信可靠的企業(yè)形象；（3）企業(yè)雄厚的資金實(shí)力；（4）優(yōu)良的品質(zhì)及新穎的包裝；（5）擁有一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)；（6）對(duì)市場的獨(dú)特洞察力，善于捕捉機(jī)遇；（7）具有創(chuàng)新的精神；（8）擁有挑戰(zhàn)與拼搏的精神劣勢主要有：（1）在白酒行業(yè)時(shí)間較長，對(duì)于其他行業(yè)認(rèn)知度不夠；（2）在其他行業(yè)缺乏技術(shù)與理念，知名度不夠；（3）雖然有五糧液的母品牌作支撐，但其他行業(yè)要做到知名還得從零做起；（4）多元化項(xiàng)目缺少區(qū)域優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢；（5）無法做到比其他同行業(yè)更精；（6）在價(jià)格上缺少優(yōu)勢你認(rèn)為企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些問題？答：（1）正確選擇實(shí)施多元化進(jìn)展的時(shí)機(jī)；（2）選擇多元化戰(zhàn)略必須考慮外部環(huán)境條件；（3）科學(xué)的確定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)；（4）注意“協(xié)同效應(yīng)”；（5）要控制多元化程度與速度；（6）在實(shí)行多元化經(jīng)營的同時(shí)，必需確保企業(yè)的核心競爭力不受削弱五糧液的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？答：五糧液在在“多元致死”的說法再度流行時(shí)開始了多元化戰(zhàn)略，但經(jīng)過了一系列的事實(shí)證明五糧液的多元化經(jīng)營中，除了與酒業(yè)密切相關(guān)的印刷公司、以塑膠和模具為主的五糧液普什公司和玻璃公司實(shí)現(xiàn)盈利外，其他投資都沒有結(jié)出五糧液期望的收獲果實(shí)。然而時(shí)隔多年后“互美”、“絲姿”卻是不溫不火。盲目買股卻不加經(jīng)營。（2）在安培納絲亞洲威士忌項(xiàng)目中白白丟掉了幾千萬元，已陷入停產(chǎn)，選擇與本土文化不合的產(chǎn)品，品質(zhì)與技術(shù)無法跟上威士忌行業(yè)水平。因此，企業(yè)何時(shí)進(jìn)入也是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)問題。在企業(yè)形象和聲譽(yù)對(duì)該行業(yè)產(chǎn)品的購買者至關(guān)重要時(shí)，企業(yè)先進(jìn)入可提高企業(yè)的形象和聲譽(yù)；經(jīng)驗(yàn)曲線在該經(jīng)營領(lǐng)域作用重大，先進(jìn)入企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)驗(yàn)后進(jìn)入的企業(yè)不易模仿；對(duì)于原材料供應(yīng)商和銷售商的優(yōu)先承諾，可使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的選擇使企業(yè)能夠在產(chǎn)品策略、營銷方法以及價(jià)格策略等領(lǐng)域建立一套有利于自身發(fā)展的競爭原則，從而有利于企業(yè)建立長遠(yuǎn)的行業(yè)地位。這種“在位”優(yōu)勢將會(huì)阻礙其他潛在競爭者進(jìn)入市場的有力障礙。三、新興行業(yè)競爭戰(zhàn)略決策思路從文中可知，處于新興行業(yè)的企業(yè)，一般是隨著技術(shù)創(chuàng)新，消費(fèi)者新需求的出現(xiàn)以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營機(jī)會(huì)而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)變化而形成的新的環(huán)境機(jī)會(huì)。3）走多元化發(fā)展之路，建立多元化的體制，重視技術(shù)人員，管理人員的多元化發(fā)展思路和實(shí)踐活動(dòng)，要清楚認(rèn)識(shí)發(fā)展道路的曲折和坎坷，但企業(yè)必須積極地向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)，才能不斷發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，我為北內(nèi)制定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)和公司戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標(biāo)：做發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先者，立足國內(nèi)，關(guān)注世界在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)槔嫦嚓P(guān)者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，我們將以每日每時(shí)的不懈努力來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。北內(nèi)的高速經(jīng)營指導(dǎo)方針，提出收縮戰(zhàn)線，增收節(jié)支的工作思路，我認(rèn)為有誤。替代產(chǎn)品的增加，肉類產(chǎn)品的發(fā)展趨勢是粗變細(xì)、生變熟、大變小。交易市場的市場內(nèi)涵實(shí)質(zhì)就是服務(wù)，努力為場內(nèi)經(jīng)營者提供更優(yōu)質(zhì)、周到的一條龍服務(wù)，并責(zé)任規(guī)范市場行為，盡心盡力維護(hù)企業(yè)的市場形象，而獲得最大的合法利潤，這是企業(yè)的最終目的。集團(tuán)公司推出的“天鵬放心肉”品牌工程，嚴(yán)格按“天鵬放心肉”的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范豬肉交易市場的行為，經(jīng)營維護(hù)好品牌，抓住消費(fèi)者，保持或減小市場份額的損失。二、面臨的環(huán)境變化的影響、威脅和機(jī)會(huì)環(huán)境的變化隨著社會(huì)的發(fā)燕尾服，人類文明程度的進(jìn)步，人民生活水平的提高，消費(fèi)者的要求不斷提高，人們不再滿足簡單的日常溫飽，身體健康的要求成了主流，因此對(duì)食品安全和衛(wèi)生的要求越來越高，逐漸形成了現(xiàn)代科學(xué)健康的消費(fèi)觀念。個(gè)人觀點(diǎn)。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競爭中，競爭戰(zhàn)略是否得當(dāng)對(duì)雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用。百事可樂公司也用對(duì)己有利的統(tǒng)計(jì)數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。一時(shí)可口可樂銷售量比往年同期增長8％，可口可樂公司的股票每股猛漲2．57美元。這些反應(yīng)樂壞了其對(duì)手百事可樂公司的老板。各種報(bào)道表明，“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。超過了1983年花費(fèi)的29%。公司認(rèn)為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場?？煽诳蓸返匿N路也以5：1的優(yōu)勢領(lǐng)先于百事可樂。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂是你理想的飲料。在與可口可樂的無數(shù)競爭者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的？早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事可樂飲料降價(jià)一半，使顧客用5個(gè)美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業(yè)中爭奪戰(zhàn)的第一幕。目前，可口可樂公司在世界的155個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有工廠。鋁罐裝非常適用于長途及海外運(yùn)輸。1893年“可口可樂”這一商標(biāo)在美國專利局注冊。案例分析題2：百事可樂公司與可口可樂公司的競爭1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。（4）公司在生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)蘇的情況下，采取收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略。思考題：福特汽車公司的案例很典型地說明了企業(yè)在不同的經(jīng)濟(jì)周期條件下應(yīng)當(dāng)做出何種戰(zhàn)略選擇。福特公司和馬自送達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。傳奇和寶馬三個(gè)系列。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的費(fèi)用為三億美元。供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。從首席執(zhí)行官 Philio Caldwell和總裁 DonaldPetersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。新車的款式看起來像許多年以前一樣；在部門之間（如設(shè)計(jì)與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對(duì)工作很不滿意，很少向上級(jí)部門傳達(dá)情況。銷售額由 1978年均的420億美元下降到 1981年的 380億美元。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。到1920年，這個(gè)部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。不過，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。1．塑料生產(chǎn)部門一一供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車而取得的。該案例還表明競爭優(yōu)勢具有動(dòng)態(tài)變化的特征，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境條件，不斷調(diào)整競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵點(diǎn)，從成本優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、營銷模式到品牌優(yōu)勢需要不斷調(diào)整。劣勢企業(yè)與優(yōu)勢企業(yè)競爭過程中，如果沒能有效防范對(duì)手反擊，經(jīng)營失敗幾乎無法避免。在這些雙方共同進(jìn)入的市場中，百事可樂和可口可樂之間展開了全方位的競爭。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，如果產(chǎn)品質(zhì)量沒有可比性，則其他的任何競爭行為都會(huì)失效。百事可樂則將自己的