【正文】 今年調(diào)整了中基層的薪酬結(jié)構(gòu)，明年開始對高級干部、高級專家的薪酬改革。我曾在汶川抗震救災(zāi)的文件批示“只要過了汶川救災(zāi)線，尿了褲子的也是英雄。第四，時勢造英雄，大時代一定會產(chǎn)生大英雄。這次我要在干部大會上講，一個人在最佳角色、最佳貢獻(xiàn)、最佳貢獻(xiàn)時間段，要給他最合理的報酬。我認(rèn)為時代給我們的時間最多兩年，如果人力資源政策調(diào)整不過來，就會面臨大量人才流失。華為公司做事總是喜歡循序漸進(jìn)，我們在戰(zhàn)略決策過程中，要善于轉(zhuǎn)變，未來世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認(rèn)年輕人可能有未來，不要總是認(rèn)為小年輕不能當(dāng)上將。而且以前我們考核體系太具體化，讓產(chǎn)生大智慧的人在華為沒有地位。戰(zhàn)艦的目的應(yīng)該是作戰(zhàn)。因為區(qū)域所反映上來的不是未來需求，而是眼前的小需求，會牽制華為公司的戰(zhàn)略方向。在這個英雄倍出的時代，一定要敢于領(lǐng)導(dǎo)世界，但是取得優(yōu)勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。大公司為什么運(yùn)轉(zhuǎn)很困難？以前我們一個項目決策，要經(jīng)過四百七十多人審批，速度太慢，內(nèi)部要允許大家有一條小路快走。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創(chuàng)新長成大樹苗，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。過去我們的質(zhì)量體系關(guān)注的是產(chǎn)品、工程，將來質(zhì)量體系要從文化、哲學(xué)??各方面來看，所以我們要在中國、德國、日本聯(lián)合建立大質(zhì)量體系的能力中心。這就是薇甘菊理論，而且我們現(xiàn)在也具備這個條件。華為就是從低端聚集了能量，才能進(jìn)入高端的，別人怎么不能重復(fù)走我們的道路呢？低端產(chǎn)品要做到標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、生命周期內(nèi)免維修。大江大河、大海大浪，信息的洪流即將起來了，我們有乘風(fēng)破浪的機(jī)會，要有勇氣搏擊這個世界。第五篇：任正非華為講話作者：任正非在大變革時代，巨頭華為也面臨著巨大挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)越來越不可控，如果金融危機(jī)的進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。要改革，更要開放。作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。我知識的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護(hù)。大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，認(rèn)為我們還沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。2002年，公司差點崩潰了。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運(yùn)行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術(shù)，但我樂觀??。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。更談不上如何去管財務(wù)的了，我根本就不懂財務(wù)，這與我后來沒有處理好與財務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。我大學(xué)沒入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時，已過了不惑之年。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。據(jù)介紹，《一江春水向東流》首先經(jīng)過了華為董事會幾次的討論，又在一級管理團(tuán)隊征求意見，繼而二級管理團(tuán)隊、三級管理團(tuán)隊分別征集修改的反饋，歷時幾個月，數(shù)千人反復(fù)地醞釀，終于集體定稿。華為首席財務(wù)官孟晚舟表示，華為在過去20年的成功，是基于我們有兩條非常強(qiáng)壯的生命線，第一條線是，縱向的進(jìn)攻，在主航道上、主流程上、主戰(zhàn)場上，集中精力投入優(yōu)勢兵力，千軍萬馬聚焦在一個簡單的目的上，快速提升競爭力。華為董事、高級副總裁陳黎芳表示，一江春水向東流，是因為中國的地形是西高東低，向東流是自然規(guī)律，外部環(huán)境及ICT行業(yè)如同一江春水，有其自身發(fā)展規(guī)律，華為作為一個企業(yè)，力量是渺小的，不可能逆潮流而動，只有順應(yīng)大勢，通過歸納找到方向，使自己在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。近日，華為心聲社區(qū)中刊登了包括董事長孫亞芳在內(nèi)的眾高管《一江春水向東流》的讀后文章。在文章中，任正非首次披露了公司內(nèi)部實施的輪值CEO制度，并闡述了對未來公司治理結(jié)構(gòu)的想法。從區(qū)域來看，2012年華為全球布局基本相對穩(wěn)定，華為66%來自海外，其中亞太貢獻(xiàn)了374億人民幣，占17%；中國區(qū)占33%，貢獻(xiàn)了736億元收入，美洲區(qū)收入318元，占15%，歐洲和非洲地區(qū)貢獻(xiàn)了774億元，占35%，孟晚舟認(rèn)為，2012年在全球經(jīng)濟(jì)繼續(xù)低迷的情況下，華為2012年基本實現(xiàn)了業(yè)績預(yù)期。離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。華為沒有成功，只是在成長。(摘自：《華為的冬天》)回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。我們大家要一起來想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。(摘自：《華為的冬天》)，不是危言聳聽公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當(dāng)了。(摘自：《華為的冬天》)，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會 議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。因為美國不希望中國變強(qiáng)大，總要找到一個具體著力點。所以我們要逐漸改變，如果世界最優(yōu)秀的人才都進(jìn)不來，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司呢？提問20:因為華為已經(jīng)做到中國公司最前列，很多人認(rèn)為一個國家的外交、軍事等綜合能力對一個公司的前途有影響。因為科學(xué)家不太管人際關(guān)系。讓基層更有責(zé)任和權(quán)力這個改革可能需要十年左右的時間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。我們在歐洲、俄羅斯、日本……有幾十個能力中心，這些科學(xué)家是領(lǐng)導(dǎo)全世界的。第二，中方員工出國，一定要遵守所在國的法律和道德規(guī)則。我認(rèn)為這就是青春活力。我們其實也是這樣，人人都在往前沖，越?jīng)_越年輕。這種說法可能是媒體為了發(fā)稿率，在幫我們搬遷。我常常也被我們內(nèi)部反對。我們董事長講了，在華為公司的前進(jìn)中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。互聯(lián)網(wǎng)時代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司，有可能是一種誤解，因為真正的互聯(lián)網(wǎng)時代是網(wǎng)絡(luò)支持和工具改變了實業(yè)。對我們公司而言，要通過互聯(lián)網(wǎng)思維，使自己內(nèi)部的電子平臺結(jié)構(gòu)調(diào)整好。問題：另外一個問題，媒體評價您是商業(yè)思想家，您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響，我們很認(rèn)同，以前也引用過，我們相信從當(dāng)年華為的冬天到今天的演講，傳出去會引起很多關(guān)注。“九龍戲水”，表彰藍(lán)血十杰，其實希望水要匯流，不要分流。華為公司也是一無所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的?！边@句話，是來源于1996年，我和外經(jīng)貿(mào)部西亞非洲司長石畏山、王漢江在聯(lián)合國批準(zhǔn)伊拉克石油換糧食時，在迪拜轉(zhuǎn)機(jī)，飛機(jī)降落時，他們說下面是一個中東的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一個香港呢。我見媒體，都是公共關(guān)系部逼的。反之如果不多元化，我們沒有資金困難。我們今天這么聚焦，管理還做不到端到端打通。我們當(dāng)然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。社會一定要發(fā)展，發(fā)展需要差距，火車頭需要動力。中國三中全會正在走一條正確的路。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的移動互聯(lián)網(wǎng)時代的進(jìn)步，這點不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。因為現(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。一兩個人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。我們把價值觀分開，沒有你們想象中那么好的激勵機(jī)制能留下人。我們常常也是無奈。提問8：進(jìn)二十年來，依靠激勵機(jī)制和管理流程華為取得了高速發(fā)展，但當(dāng)前行業(yè)面臨很多挑戰(zhàn)，包括全球經(jīng)濟(jì)放緩，互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊，以及很多90后員工進(jìn)入公司，等等。問題：關(guān)于技術(shù)，您之前講話說到，華為技術(shù)專利都是最追隨性的技術(shù)，而大的技術(shù)革命都是原創(chuàng)性引發(fā)的，那華為怎么成為技術(shù)革命時代的弄潮兒呢？任正非：“弄潮兒”只是為了表示一個決心。中國文化和美國文化有很大區(qū)別，美國、英國這些國家的孩子上課時，講的是大視野、大歷史，如何做領(lǐng)袖，到全世界去“撈錢”。繼續(xù)問題：我看過好多華為的書，所有的書都是定性，我也讀過一本豐田的書，這是一本定量的書，大量的流程圖表，我認(rèn)為這個很有價值。流程化就是簡化管理，簡化服務(wù)與成本。時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。從業(yè)績來看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之后總結(jié)出一套可供同行學(xué)習(xí)的方法論？任正非：其實我們總結(jié)的方法來自于中國五千年的文明，也來自共產(chǎn)黨文化。現(xiàn)在，社會進(jìn)步很大，中國是很有希望的。然后還要學(xué)，就變成排長，才有機(jī)會作連長、營長。一個人完美多累啊，他在非戰(zhàn)略機(jī)會點上，消耗太多的戰(zhàn)略競爭力量。當(dāng)然他們也可能會是工人、技師、職業(yè)經(jīng)理人……，打好了社會基礎(chǔ)，使得中國社會能持續(xù)前進(jìn)，幾十年后，中國夢就可能實現(xiàn)。我們對中國社會最感謝的是什么，最感謝中國的教育，因為教育才能給我們提供這么多人才，我們才能作戰(zhàn)。提問6：華為一路走來走到了中國企業(yè)的前面，對中國社會肯定有很多感受。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。大前年9月7號，在他倫敦辦公室請我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。一個朋友是AIG創(chuàng)始人柏林伯格，88歲，每天早上做50個俯臥撐，晚上做50個俯臥撐。我們現(xiàn)在領(lǐng)先世界一兩年，因為早一兩年準(zhǔn)備了，所以我們的經(jīng)營效果比他好，不是機(jī)遇，是假設(shè)。為什么我們能行業(yè)領(lǐng)先呢？就是我們率先提出“管道”這個概念，這也是個假設(shè)，當(dāng)時我們還歸納不出大數(shù)據(jù)這個詞。思想家的作用就是假設(shè)，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。我們不怕批判，不怕反對，但是不要曲解我的意思，萬一改錯了，責(zé)任是你的還是我的？你又不承擔(dān)管理責(zé)任，怎么能改我的文章呢。我們內(nèi)部也是很開放的，我們的網(wǎng)上也有很多批判性的文章。而現(xiàn)在華為很多高級干部還是關(guān)在家里做具體工作，守著時間打卡。高端專家、干部要多參加國際會議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環(huán)境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。未來網(wǎng)絡(luò)也許會簡單化，我們要構(gòu)筑簡單化時的優(yōu)勢。我想講兩篇文章為例子：一篇是《進(jìn)攻是最好的防御》。這些書多數(shù)還是正能量，我們是要肯定的。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻(xiàn)。我并沒有說我們已超越了西方，還是依托西方的管理。您認(rèn)為華為管理不如西方的地方，以及華為管理的特色是什么？或者說，您認(rèn)為華為管理的優(yōu)劣勢是什么？任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地