【正文】 在建立社會主義市場經(jīng)濟的大目標大框架下，蘇州大學的后勤社會化改革在科學發(fā)展觀的指引下必將會提升到新的水平。高校后勤改革決策者對高校后勤實體轉(zhuǎn)型的長期性認識不足，將會導致后勤實體難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。蘇大教服集團成立至今在實踐中已總結出具有自已特色的企業(yè)文化。（5）注重人力資源的開發(fā)和利用；現(xiàn)代教育服務型企業(yè)能否建成，后勤實體能否轉(zhuǎn)型成功，在目前的環(huán)境條件下，很大程度上取決于企業(yè)人力資源的開發(fā)和利用。（3）堅持把教服集團建設成學習型組織。已經(jīng)成為教服集團全體員工的共同愿景：目前集團服務面已達數(shù)十所高校、中學、企事業(yè)單位，全年校外服務營業(yè)額已達2億元。幾年來，在“轉(zhuǎn)型求生存、創(chuàng)新求發(fā)展”的過程中走上了建設現(xiàn)代服務型企業(yè)的軌道。因此，只有將高校后勤集團真正轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代教育服務型企業(yè)，才能盡快實現(xiàn)各級政府提出的高校后勤改革要“堅持事企分開、行政管理職能與經(jīng)營服務職能分開、后勤實體實現(xiàn)企業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化。蘇州大學黨政領導始終堅持學習和實踐科學發(fā)展觀、以建立現(xiàn)代社會主義大學為目標，堅定不移的推進后勤社會化，使得校內(nèi)各種關系全面協(xié)調(diào)、推動后勤實體走上了可持續(xù)發(fā)展的道路。同時，對按政策內(nèi)退的員工給予了多方面的關心。事業(yè)單位中的“老人”借用到企業(yè)成為企業(yè)的“新人”這種轉(zhuǎn)型是一種創(chuàng)新。后勤體制轉(zhuǎn)型必然要涉及到事編職工的去向問題，是“借用”到新的企業(yè)當中？還是“內(nèi)退”？還是臨時“待崗”由學校另行按排？2004年上半年是蘇州大學原后勤集團每個員工都必須作出的選擇。（1）學校開支逐年減少，改制前的03年與改制后的08年相比學校每年少開支1000余萬元；（2）學校直接使用勞動合同工人數(shù)大幅銳減，學校行政管理成本大幅降低，人浮于事的現(xiàn)象大幅減少、工作效率大幅提升。蘇州大學后勤社會化改革自99年全面啟動以來一直按照黨中央提出的高校后勤改革的方向是社會化的要求，創(chuàng)造性的執(zhí)行“國辦發(fā)[2000]1號”，“省府辦[2000]145號、”“省府辦[2001]118號”、省委蘇發(fā)[2005]16號、17號，“國辦發(fā)[2008]11號”，等一系列文件精神，堅持高校后勤社會化改革方向不動搖、堅持大膽實踐探索、始終走在全省、全國高校后勤社會化改革的前列，多次受到中央領導的肯定，在全國高校中產(chǎn)生了較大的影響。這樣就使得后勤體制的轉(zhuǎn)型改革建立在群眾、干部、專家、領導有較為廣泛的共識基礎之上，為日后后勤實體體制轉(zhuǎn)型的具體操作打下了良好的基礎。三、蘇州大學后勤社會化改革的主要經(jīng)驗（一）堅持解放思想為先導的改革策略。由于蘇大后勤集團堅持轉(zhuǎn)型創(chuàng)新起步早，學校在放開市場的競爭的過程中蘇大教服集團成為實現(xiàn)“市場提供服務”目標的中堅力量。（四）以建立后勤服務保障“新體系”為目標；近幾年來，蘇州大學從自已的實際出發(fā)積極探索、建立“市場提供服務、學校自主選擇、政府宏觀調(diào)控、職能部門監(jiān)管、行業(yè)自律管理”新型后勤服務保障體系的目標。在后勤體制轉(zhuǎn)型中堅持“老人老辦法”的政策是安定人心、維護學校穩(wěn)定的關鍵，核心是如何正確對待“老人”。蘇州大學在構建現(xiàn)代企業(yè)過程中堅持一次分配做到起點公平，主要經(jīng)營者和一線員工差距不宜太大的原則。蘇州大學2004年的“零產(chǎn)權”后勤體制改革是事業(yè)單位后勤改革的一項大膽創(chuàng)新，也是防止國有資產(chǎn)流失的根本保證。首先，學校按照法定程序?qū)υ泻笄诩瘓F的資產(chǎn)聘請社會資產(chǎn)評估事務所進行實地評估，將評估界定的數(shù)千萬元資產(chǎn)全部上繳給學校。學校黨政先后召開數(shù)十次專題會議討論蘇大的后勤改革問題，經(jīng)過長達一年多時間的圍繞高校后勤社會化改革體制、機制、產(chǎn)權、市場、人事等問題的大討論，學校領導、中層干部、教職員與后勤職工普遍提高了認識，大體統(tǒng)一了思想，實現(xiàn)了對后勤體制改革的思想大解放。同時，對多實體的經(jīng)營發(fā)展也難以形成內(nèi)部合力，依附于小機關的實體容易產(chǎn)生依賴思想，不利于推動市場競爭，也不利于后勤實體自身的發(fā)展。在90年代后期，蘇州大學在實施后勤社會化的過程中對校園內(nèi)教工住宅、學生宿舍、校辦工廠、實習基地、后勤與產(chǎn)業(yè)設施，按照校園規(guī)劃科學合理地向校外實行了“五大轉(zhuǎn)移”，騰出了新建教學實驗用房的空間，滿足了每年擴招和改善學校教學科研條件的需要，大大提高了辦學的效率和水平。為了適應高等教育大眾化的目標，蘇州大學十分注意將后勤社會化改革與優(yōu)化辦學資源的配置緊密結合，取得了很好的效果。“小機關、多實體”的體制對傳統(tǒng)的高校后勤行政管理體制是一次突破，極大的解放了生產(chǎn)力。（一）“小機關、多實體”階段（1999——2001）。自1999年以來，在中央政府大力推動下、高校后勤社會化改革如火如荼、百花齊放，為適應高教事業(yè)的發(fā)展作出了積極、重大的貢獻。隨著高校后勤企業(yè)的組建，按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，及時抓好高校后勤企業(yè)文化建設有著十分重要的意義。（3）按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確產(chǎn)權關系，學校把后勤經(jīng)營服務所需的資源以零租賃的形式租賃給后勤，并在后勤一些大型維修改造項目和基礎性建設項目上給予一定的投資，以確保高校后勤社會化改革的順利進行。同時學校設立后勤管理辦公室，代表學校行使后勤行政職能，對實體進行宏觀監(jiān)控。通過管理體制和運行機制的根本轉(zhuǎn)變，使高校后勤恢復其經(jīng)濟屬性的本來面目，融入市場，按市場法則和經(jīng)濟規(guī)律運行，通過參與市場競爭和實施科學管理，使高校后勤獲得良好的生存和發(fā)展空間。 我國高校后勤經(jīng)過十幾年的風風雨雨，在轉(zhuǎn)變觀念、改進服務、改善條件、加強管理、提高經(jīng)濟效益等方面有了很大的變化，取得了一定的成果。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和后勤自身實力的增強，高校后勤必須通過建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，按照“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開”的原則，逐步過渡到真正的自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算、自我發(fā)展的法人實體。目前我國高校后勤改革的進程不盡相同，部分經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的高校起步較早，后勤服務實體已實行企業(yè)化運作，但畢竟是少數(shù)，大多數(shù)高校后勤正處在以事業(yè)型向企業(yè)型轉(zhuǎn)化的過渡階段或剛剛開始企業(yè)化運作。但在一定時間內(nèi)，高校后勤企業(yè)還會與學校保持著千絲萬縷的聯(lián)系，學校對后勤企業(yè)采取一定的保護措施，校內(nèi)市場主要還會由后勤企業(yè)占有。盡管我國的高校后勤改革已取得了重大突破，但從總體上來說，還是局限在計劃經(jīng)濟體制的框架內(nèi)，高校后勤還不能成為真正的經(jīng)濟組織，既做不到經(jīng)濟上的完全獨立核算，也做不到?jīng)Q策上的自主經(jīng)營?？傊?，學校后勤社會化是新時期教育改革發(fā)展的趨勢，我們要因勢利導，廣開思路，大膽實踐，優(yōu)化學校資源，減輕學校負擔，使學校輕裝上陣把主要精力放在教學方面，確保全市整體教育教學質(zhì)量上新臺階。四、今后的設想緊緊圍繞改善辦學條件，加強后勤服務，提高教學質(zhì)量這一目標，按照江總書記“三個代表”重要思想，與時俱進，開拓創(chuàng)新，全面做好學校后勤管理社會化，我們的設想是：敦煌中學、三中的學生公寓樓年底峻工后，面向社會拍賣，經(jīng)營權完全與學校脫離，由業(yè)主自